【正文】 迎的服務(wù) 、 流程 ， 最后干脆進(jìn)行購并 ， 將對手買下來 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 舉例來說 ， 美臺(tái) (Maytag)， 是建立在耐用可靠的洗衣機(jī) 、 干衣機(jī)與洗碗機(jī)等產(chǎn)品上 。 然而 ， 后來業(yè)界開始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張 ， 美臺(tái)在成長趨緩 、 面臨大型家電廠競爭壓力 、 在經(jīng)銷商與顧客的催促下 ，將產(chǎn)品擴(kuò)充到電冰箱與炊具 ， 并且購并了好幾個(gè)不同定位的品牌 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 美臺(tái)的營收也從一九八五年的六 八四億美元擴(kuò)充到一九九四年三十四億美元的高峰 。 問題是 ， 七 0與八 0年代的八～一二 %銷售報(bào)酬率 ， 到了八九至九五年 ， 卻直降至不到一 %的平均 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 露得清同樣掉進(jìn)了類似的成長陷井 。九 0年代初 ， 它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴(kuò)大到華馬特等大型連鎖平價(jià)賣場 ， 而且擴(kuò)充產(chǎn)品線 ， 從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn) 。 它在這些產(chǎn)品上并沒有獨(dú)步之處 ， 但是露得清的形象卻因而變得模糊 ， 同時(shí)行銷上 ， 它也不得不開始進(jìn)行價(jià)格促銷 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 追求成長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一 ， 會(huì)侵蝕企業(yè)針對原先特色或目標(biāo)顧客群 ， 所形成的競爭優(yōu)勢 。 想要同時(shí)做多方面的競爭 ，將會(huì)造成混亂 ， 損及組織重心 。 獲利下跌 ， 但是營收似乎比較重要 ，管理者還是無法做出選擇 ， 於是公司開始新一回的擴(kuò)充與妥協(xié) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經(jīng)過十年來的重組與削減成本 ，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉(zhuǎn)移到成長之上 。 追求成長的代價(jià) ，經(jīng)常必須模糊獨(dú)特性 、 產(chǎn)生妥協(xié) 、降低整合 ， 最后危及競爭優(yōu)勢 。事實(shí)上 ， 成長的必要性 ， 對於策略 ， 就是一種風(fēng)險(xiǎn) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 究竟 ， 什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化策略 ？ 一個(gè)概括的定律 ， 是集中深化某一個(gè)策略位置 ， 而不是擴(kuò)大或犧牲它 。 尋找策略的延伸 ，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng) ， 來提供對於競爭對手來說太難 、 成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動(dòng) 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補(bǔ)性活動(dòng)執(zhí)行得當(dāng) ， 而變得可行或成本比較低的 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 深化位置 ， 必須讓企業(yè)的活動(dòng)更與從不同 、 必須加強(qiáng)整合 ， 還要向會(huì)重視這個(gè)策略的顧客群 ， 做更好的溝通 。 但是許多企業(yè)一心只想追求 “ 容易 ” 的成長 ， 於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色 、 產(chǎn)品或服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 事實(shí)上 ， 只要適當(dāng)?shù)厣钊胄枨?， 切中獨(dú)特的種類 ， 企業(yè)可以更快 、 更有利潤地成長 ， 卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖 ， 它的迅速成長 ， 要?dú)w功於能夠集中發(fā)展小型市場 ， 后來即使在各種購并行動(dòng)中 ，買進(jìn)了大城市的戲院 ， 卡邁克也會(huì)迅速將它轉(zhuǎn)賣出去 ， 不留下來 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 另外一個(gè)可用方式是全球化 。 它的好處之一 ， 是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長 ， 為集中的策略打開更大的市場 。 全球擴(kuò)充與在國內(nèi)擴(kuò)充不同 ， 它讓企業(yè)能夠以一當(dāng)十 ， 活用并強(qiáng)化本身獨(dú)特的定位與形象 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)充以追求成長的企業(yè) ， 如果要避免危及本身策略 ， 最好的方式是分家 — 獨(dú)特的單位 、 品牌與另外專門設(shè)計(jì)的活動(dòng) 。 這也是美臺(tái)所面臨的難題 。 它一方面將主力品牌分成幾個(gè)不同策略定位的獨(dú)立單位 ， 另一方面卻又為了規(guī)模 ， 創(chuàng)造了一個(gè)包含所有品牌的家電總公司 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 在共享的設(shè)計(jì) 、 制造 、 經(jīng)銷與顧客服務(wù)等活動(dòng)下 ， 很難避免同質(zhì)化的結(jié)果 。 如果某個(gè)事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產(chǎn)品或服務(wù) ， 勢必難逃妥協(xié)的結(jié)果 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領(lǐng)導(dǎo)的角色 不管是發(fā)展或重新確立一套清楚的策略 ， 往往要靠領(lǐng)導(dǎo) 。 尤其 ， 因?yàn)榻M織的內(nèi)部充滿了各種抗拒選擇和整合力量 ， 更需要有一套清楚的思考架構(gòu)來引導(dǎo)策略 ， 愿意選擇的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者因此非常重要 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 許多企業(yè)里 ， 所謂的領(lǐng)導(dǎo) ， 如今已經(jīng)退步到只是指揮企業(yè)進(jìn)行營運(yùn)改善和各種交易而已 。 事實(shí)上 ， 領(lǐng)導(dǎo)的角色范圍更廣 、 更重要 。 管理不只是功能的監(jiān)督 ， 管理的核心仍然在於策略 — 定義并溝通企業(yè)的獨(dú)特定位 、 做出交換 、 在各種活動(dòng)之間形成整合 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 領(lǐng)導(dǎo)者必須提供原則 ， 來決定哪些產(chǎn)業(yè)變化和顧客需求是企業(yè)要有所因應(yīng)的 ，同時(shí)讓組織避免偏離方向 ， 維持獨(dú)特性 。而因?yàn)檩^低階的管理者缺乏延續(xù)策略的眼光與自信 ， 他們經(jīng)常會(huì)面臨妥協(xié) 、 不想整合 ， 以及模仿對手的壓力 。 所以領(lǐng)導(dǎo)者的一大工作 ， 就是要教導(dǎo)組織 ， 什么是策略 ， 還要教組織學(xué)會(huì)說 “ 不 ” 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略不僅是要做什么的選擇 ， 它也是要不做什么的抉擇 。 領(lǐng)導(dǎo)的功能之一 ， 就是設(shè)定限制范圍 。 決定企業(yè)應(yīng)該服務(wù)哪一群顧客 、 種類與需求 ， 是發(fā)展策略的基本 ， 但是決定不要服務(wù)其他顧客或需求 、 不要提供某種特色或服務(wù)也是策略之根本 。 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 改善營運(yùn)效益是管理必要的一部分 ， 但它不是策略 。 營運(yùn)的層面 ， 是要針對每個(gè)不需取舍的地方 ， 進(jìn)行持續(xù)改善 。 如果沒有這個(gè)層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 相反的 ， 策略的層面 ， 是要定義獨(dú)特的位置 、 明確的取舍 ，以及整合所有的活動(dòng) 。 它所要求的是規(guī)律與持續(xù)性： 它的大敵是分散與妥協(xié) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大的結(jié)構(gòu)性變化時(shí) ， 可能必須改變它的策略 。 事實(shí)上 ， 新的策略定位常會(huì)因產(chǎn)業(yè)變化而出現(xiàn) ， 不過 ， 新位置的選擇 ， 關(guān)鍵仍然在於能不能夠找到新的取舍 ，善用新的活動(dòng)系統(tǒng)來發(fā)揮相乘效果 ，才能找到持久的優(yōu)勢 。