【導讀】好的營銷的本質是消費者價值的提升。與服務策略設計，為滿足顧客而作的戰(zhàn)術決策，而在后臺，設計、經營流程、員工與服務管理，都是企業(yè)基本的運營管理。因為服務好員工，員工才會滿意；只有滿意的員。從1988年實施“金鑰匙”服務名牌戰(zhàn)略以。度79％，向國家上交利稅2020萬元。服務，特色服務贏得了顧客的信任和忠誠。公認，能產生巨大效應的服務產品品牌，白天鵝賓館曾先后接待美國前。白天鵝賓館總經理在思考本酒店的戰(zhàn)略決策時，考慮到現(xiàn)。白天鵝賓館通過實施CI、CS、CL、CIS不同層次的服務。具備國際水準的現(xiàn)代白天鵝賓館有舒適、安全、安靜、衛(wèi)。因此，白天鵝賓館成為中外名流，國內外眾多商。代表委托代辦服務最高水平的“金鑰匙”服務。白天鵝賓館是我國創(chuàng)辦和完善“金鑰匙”服務最。白天鵝賓館供給調節(jié)戰(zhàn)略務需求的變化，及時調節(jié)企業(yè)的服務供給量，每年廣交會期間，國內外商家云集廣州，白天鵝賓館的入住率連續(xù)數(shù)天都在90％以上，全體員工加班加點，并通過旅游學校雇請臨時員

　　

【正文】 員工切身感受到公司是很真誠地給他以關懷和祝福。這不僅讓員工感受到企業(yè)給的溫暖，而且員工工作效率的提升從另一個角度來說也是節(jié)省了一定的人工成本。目前，對于員工關系管理，不僅僅是 HR部門自己做，如家把對員工的關懷變成這種文化，讓每一個管理者都來推動員工關系管理，倡導管理者的親歷親為，甚至連 CEO都會親自贈送員工禮物。 秘訣二從“前臺”到經理的人才策略 ? 目前，國內的經濟型連鎖酒店普遍面臨人才短缺的挑戰(zhàn)，許多酒店由于發(fā)展太快，面臨著招人難、留人更難的局面。如家在五六年間企業(yè)規(guī)模經歷了幾何級數(shù)的增長，而此過程中，人員儲備始終沒有成為掣肘，這要歸功于如家“雙管齊下”的人才策略，吸引和留住了很多優(yōu)秀的員工。社會招聘是如家補充人員的第一個途徑，人員招聘進來后通過培訓和在崗實習，成為如家可靠的管理儲備人才；另一個途徑就是，如家在整個公司內部培養(yǎng)和選拔管理人員，不拘一格地從基層員工中選拔有潛質的優(yōu)秀人才。如家的不少管理人員都曾經婉拒過前來“挖角”的同業(yè)朋友，這不僅僅是因為如家內部團結親密、平易近人的文化氛圍，更是因為他們看到了如家在高速發(fā)展中提供的豐富機會。前文講到如家采取的是扁平的組織結構，但是如家從來都不缺乏員工晉升的空間。在華中區(qū)，如家一年之內從 4家酒店擴張為 30家酒店，在山東省，從 9家很快發(fā)展到 30家，而在東北區(qū)，也從去年的 11家發(fā)展至 20多家。如家的基層員工和管理人員都在努力提升自身能力，迎接業(yè)務挑戰(zhàn)，隨時準備著從今天的店長成為明天的城市經理、區(qū)域經理。這種令人激動的發(fā)展空間和晉升速度在行業(yè)內的眾多企業(yè)中并不多見。這也是如家用人、留人的一個秘訣。 ? 2020年 8月，如家的一次“未來經理人”評估會在北京和上海舉行，許多參加評估的員工一碰面，就發(fā)現(xiàn)彼此并不陌生，原來這些員工都曾經在某個區(qū)域一同工作，此后又在公司的快速發(fā)展中被派遣到不同的區(qū)域，他們有的做過酒店前臺，有的做過客房服務，但經過 3到 5年的鍛煉，都已經各自從操作員工走上管理崗位，從而有機會參加公司對儲備人才的評估。 ? 這套“未來經理人”評估就是如家對培養(yǎng)人才的評估機制，在大批量培養(yǎng)人才的同時，也必須輔以相應的考核機制，“未來經理人”評估基于素質模型構建，整個評估過程由人力資源部門和運營部門的高層管理人員親自擔任評委，通過一系列科學方法考察員工的領導能力、人際溝通能力、團隊意識和業(yè)務知識。評估從開始到現(xiàn)在已經開展了六屆，為公司陸續(xù)提供了六七十名管理人才。 秘訣三多渠道促進和諧的員工關系 ? 許多公司在創(chuàng)業(yè)初期，內部氛圍非常親密，而隨著公司業(yè)務的發(fā)展、組織的壯大，人與人之間的關系卻逐漸疏遠，甚至當年一同共事的員工也變得不再熟識。如家在近幾年的迅速發(fā)展中同樣面臨著維系感情紐帶、營造良好員工關系的挑戰(zhàn)。為了在公司內部創(chuàng)造一種和諧的員工關系，如家非常注重企業(yè)文化的建設，尊重員工的意見，把對員工的關心落實到實際行動中。 “草根會議”營造溝通氛圍 ? 管理員工關系，必須首先了解員工的真實需求。如家經過調查發(fā)現(xiàn)，廣大基層員工的需求其實還是以解決溫飽、得到尊重、感受關懷為主，因此，如家除了為基層員工提供豐富的工作體驗和快速晉升的渠道之外，更強調針對絕大多數(shù)普通員工的溝通和精神關懷。從 2020年開始，如家啟動了俗稱“草根會議”的員工基層委員會，至少每半年一次將若干店面或一個城市的基層員工集中起來，在自己的酒店中召開全體會議。會議上員工暢所欲言，而參加會議的人員中除了基層員工就是如家的高管，甚至 CEO，卻不包括酒店店長或經理，為的是避免員工有所顧忌，確保高層能夠直接傾聽一線員工的意見和看法。從 2020年開始，“草根會議”成為了如家所有區(qū)域的統(tǒng)一做法，也成為了體現(xiàn)如家文化的一種方式。 ? 通過“草根會議”，如家的任何一名普通員工，都有機會與 CEO直接面對面交流。事實上在過去的多次會議中，員工們還提出了不少改良酒店服務的建設性意見，例如有維修工針對管道改造提出了節(jié)省成本的方案、客房阿姨提出用不同顏色的毛巾區(qū)分擦拭的功能，這些細致的改進都是高層管理者很少考慮到的，如果沒有這種暢所欲言的氛圍，這些細微但重要的改進，幾乎不可能在嚴格的標準化要求下得到實現(xiàn)，更不可能被迅速推廣到整個公司，成為標準化規(guī)范。 滿意度調查改進管理水平 ? 如家從成立開始就十分注重從員工的實際需要出發(fā)制定和改進管理辦法，每年都會進行一到兩次員工滿意度調查，由人力資源部主推，調查內容每次也會根據(jù)公司所關注的重點作相應的調整。內容與員工切身利益密切相關，不同的員工會被調查不同的內容，比如說對于客房服務員，可能就會較少地調查他們的職業(yè)發(fā)展需要，而更多的是對他 ? 們生活上的關心，因為對于他們來說，生存的需求是第一位的，職業(yè)發(fā)展不一定是他們關注的重點；而對于中層管理者來說，會更多地調查他們對于工作現(xiàn)狀、公司的管理制度、自己在公司的發(fā)展等是否滿意。 ? 另外，員工滿意度調查也會和管理人員的績效考核密切掛鉤，因為員工的不滿很大程度上來源于上級的管理不到位。因此員工滿意度調查是匿名的，這樣員工會相對真實地反映他們的想法。 ? 通過員工滿意度調查還能發(fā)現(xiàn)公司很多管理上的問題，根據(jù)調查結果，公司會立即采取改進措施。因此，滿意度調查不僅使員工感受到公司對他們的想法的重視，而且還能借此解決很多實際的問題，提升整體管理水平。 “比武大賽”促進績效提升 ? 許多同樣處在快速發(fā)展期的企業(yè)都存在發(fā)展過快“掉鏈子”的隱憂，即不斷擴張的同時，內部的管理和考核激勵沒有跟上。在如家，高素質團隊是高品質服務的保證，而這一支高素質的員工隊伍并不是通過冷冰冰的考核打造出來的，一方面如家有完善的培訓體系，另一方面，如家的文化也在不斷激勵員工自我提升。 ? 在如家，員工在日常工作中能夠自覺地提高標準、自我挑戰(zhàn)，這種動力很大程度上靠一系列企業(yè)文化活動來激發(fā)。例如，如家有定期舉行的員工技能比武大賽，這是如家員工管理中的一個特色，也是對日常培訓實效的綜合檢驗。技能比武大賽的內容完全與工作實務結合，例如客房服務員可以參加鋪床、打掃房間的比賽，前臺的員工可以參加英語即興小品的項目，針對不同的崗位和工作內容，設計出形式多樣的考評和測試方法，但這些比賽的目的并不在于進行考核或者評價員工，而是讓員工一方面在輕松娛樂的環(huán)境中展示能力，另一方面也讓員工在日常工作中有意識地提高自己的工作標準。比起嚴肅而正式的績效評價，這種競賽式的管理更凸顯出如家的活力與溫馨，而這種做法也充分體現(xiàn)了如家平易近人的文化。 ? 除了上述常規(guī)性的活動外，如家還不時組織一些內部員工活動，增強企業(yè)的凝聚力和員工的歸宿感。如家有本專門的內部刊物，叫做 《 如家人 》 ，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感激之情，這些都折射出如家內部平等親密的氛圍，這種氛圍其實在如家創(chuàng)業(yè)初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴張中，這種親密、平等的氛圍不但沒有減弱，反而在不斷增強，人與人之間的關系不但沒有疏遠，反而更加親如一家。 ? 在成本控制和服務品質上，如家非常嚴格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關系上看，如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務經營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速發(fā)展。■