【導(dǎo)讀】此文件內(nèi)容全部摘自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)之用。少再次瞄準(zhǔn)的時間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。管理的首要工作就是科學(xué)分工。扯皮等不良現(xiàn)象。崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人。員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。導(dǎo)致公司工作效率整體下降。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與?？己寺?lián)系起來，注意可操作性。他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選

　　

【正文】 婚姻決定一個人的成敗。一個成功的老板，老婆的支持很重要。自古常言，一個成功的男人背后站著一個偉大的女性。這個女人有可能是老婆，但也有可能是其他女人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在擇妻的時候，也不得不慎重呀。擁有一個好妻子，勝過一切榮華富貴，妻子內(nèi)心的財富勝過身外的財富。娶妻求淑女，勿 計厚奩。 1子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管此文件內(nèi)容全部摘自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)之用。 24 返回目錄 政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。” 現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的 大小事務(wù)搞得焦頭爛額。 其實(shí)，一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。管理者，要管頭管腳 (指人和資源 )，但不能從頭管到腳。 1縣令買飯 南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。 黃炳立即派巡尉率兵迎敵。巡尉問道，“士兵還沒吃飯怎么打仗？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā) ，早飯隨后送到?！秉S炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦 !”當(dāng)時城內(nèi)居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個大勝仗。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯?？h令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)， 因?yàn)橐粋€人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。四兩撥千金，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。 1林肯“獨(dú)斷” 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林 肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了?！? 表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過這個方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅持己見。因?yàn)?，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？ 在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出， 必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。 1老總挨批 兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻?氣的企業(yè)家、該企業(yè)董事此文件內(nèi)容全部摘自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)之用。 25 返回目錄 長正坐在辦公室生悶氣。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產(chǎn)項(xiàng)目，又被否決了。 聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：現(xiàn)在的企業(yè)越來越難管了。他說：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西?，F(xiàn)在倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進(jìn)了大批高學(xué)歷的人才，按說，工作應(yīng)該更得心應(yīng)手了，可實(shí)際上呢，我的話現(xiàn)在不靈了，常常有人唱反調(diào)。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想 那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠(yuǎn)來看卻??” 兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了。閑聊時，記者朋友問他那個果汁加工項(xiàng)目后來是否上了，他長噓一口氣，說：“幸虧當(dāng)初沒上，如果上了的話，現(xiàn)在可就背包袱了。鄰縣上了一家，老本都搭了進(jìn)去?！? 他感慨地說，看來企業(yè)里有人說“不”，并不見得是壞事。 一個成功的企業(yè)背后，都有一個能人。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。但隨著改革的深入，經(jīng)濟(jì)體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識、 新技術(shù)大量應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險也進(jìn)一步加大。現(xiàn)實(shí) *迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨(dú)斗顯然不行了。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進(jìn)行全面更新。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。 曾經(jīng)一知名企業(yè)的老總說過一句話： 20年前，我是最強(qiáng)的，帶著大家往前沖， 20 年后，我站在后邊運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖。 作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不一定就是好事。當(dāng)有人向你說“不”時，應(yīng)該慶賀才對。 如果你總 是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。 1不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察 *練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操 *練條例仍因循非機(jī)械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所 需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但操練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。 企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動去改進(jìn)它。 1三只鸚鵡 一個人去 買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實(shí)不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜， 懂擇人，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。相反許多能此文件內(nèi)容全部摘自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)之用。 26 返回目錄 力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。 1兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一 套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。 棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉啵w起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息， 比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵剟钜恢幻鄯?，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊精神尤顯突出。 績效評估是專注于活動，還是專 注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。 1平衡管理 H 電腦公司是一家科技應(yīng)用企業(yè)。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀員工 A 為公司經(jīng)理。理由是： A 在電腦應(yīng)用及智能化工程實(shí)施方面的技術(shù)水平較高，屬內(nèi)行。 A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領(lǐng)員工刻苦鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)。但他不知道怎么經(jīng)營和管理，公司經(jīng)營處于停滯不前。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當(dāng)會挫傷 A,并對其各方面產(chǎn)生負(fù)面影響。 如何平衡，董事們提出了各自 的想法。董事 C 的看法：把他增選進(jìn)董事會，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事 Z 的看法：讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事 Y 的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事 S 的看法：把他調(diào)回，給他 3000 元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。 董事長 H(領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威 )的看法： 為一個有技術(shù)的優(yōu)秀員工，是我們企業(yè)的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤； 才，公司正要依靠這樣一些技術(shù)尖子來發(fā)展，調(diào)走他會影響到公司技術(shù)工作； J雖有此文件內(nèi)容全部摘自互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，僅供學(xué)習(xí)之用。 27 返回目錄 經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，但技術(shù)業(yè)務(wù)不太熟，需要 A 幫助，增選 A進(jìn)董事會不合適，若他作為董事兼技術(shù)總負(fù)責(zé)，而不是董事的新任經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)工作中會有難度； ，會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，這個問題不宜簡單化； ，由我兼任。設(shè)兩個總經(jīng)理助理，擬聘的經(jīng)理 J任總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理工作， A任總經(jīng)理助理兼技術(shù)部經(jīng)理，對年輕的優(yōu)秀員工 A(24歲 )我們應(yīng)采取積極培養(yǎng)的方針，通過傳、幫、帶，使他既在業(yè)務(wù)上保持 高水平，又在經(jīng)營管理方面能有所突破。通過一段時間的運(yùn)作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩(wěn)定的、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。 H的意見通過后立即得到了實(shí)施，公司的經(jīng)營狀況有了起色， A依然積極勤奮。半年后， H 退位， J任總經(jīng)理， A任副總經(jīng)理分管技術(shù)，公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好。 管理工作是一項(xiàng)需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。應(yīng)一切以企業(yè)的發(fā)展、員工的合理利用為目標(biāo)，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。 管理是個寫“ V”字的過程，落筆向下是墳?zāi)?(^)，向上提筆是勝利 (Victory)。 惠普的敞開式辦公室 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。 為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 單打獨(dú)斗、個人英雄