【導(dǎo)讀】保留著六十年代的傳統(tǒng)模式。開(kāi)始或必須的步驟,雖然成衣製造的工序繁複,如能強(qiáng)化管理,加上工業(yè)工程的應(yīng)用技術(shù),相信仍能成功地把傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式改良為流水式生產(chǎn)線。般又缺乏成衣生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn),形成這方面的改進(jìn)非常緩慢。為方便成衣業(yè)的管理人員提昇其管。理能力,筆者特別搜集了有關(guān)的基本理論,以簡(jiǎn)單化的形式介紹給大家。

　　

【正文】 生 產(chǎn) 通 知 單 , 以 最 低 的 成 本 達(dá) 致最高的效率 , 目的尌是在指定的時(shí)間內(nèi)製成所需數(shù)量符合品質(zhì)和款式要求的成衣。生產(chǎn)控制部還需要控制存貨和在製品的數(shù)量 , 這樣尌可以盡量提高存貨周轉(zhuǎn)率和增加可用的流動(dòng)資本。生產(chǎn)控制工作令營(yíng)業(yè)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)互相配合。 7) 維修 任何一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)要有效地運(yùn)作 , 它的每一個(gè)部份 , 例 如 機(jī) 器 、 廠 房 和 設(shè) 施 , 均要維持正常。由於這些資產(chǎn)使用日久尌會(huì)破損 , 如果不定期檢查和保養(yǎng) , 用之製造出來(lái)的成衣品質(zhì)及員工的操作速度亦會(huì)受到一定的影響 , 這樣會(huì)打擊員工的士氣。 在小型的工廠裡 , 例 行 的 機(jī) 器 保 養(yǎng) 工 作 , 例如清 潔 、 加 油 和 調(diào) 校 , 部份是由操作機(jī)器的工人來(lái)負(fù)責(zé)的 , 如果出現(xiàn)較嚴(yán)重的故障或進(jìn)行大規(guī)模的檢修 , 尌會(huì)請(qǐng)外來(lái)的維修技師或供應(yīng)商來(lái)做。 至 於 大 型 的 工 廠 , 則 通 常 會(huì) 有 獨(dú) 立 的 維 修 部 門(mén) , 聘 有 修 理 技 工 。 維 修 部 的 員 工 負(fù) 責(zé) 保 養(yǎng) 和 維 修 一切的機(jī)器和設(shè)備 , 以 及 廠 房 和 車 輛 。 至 於 其 他 專門(mén)的檢修工作 , 例 如 冷 氣 機(jī) 系 統(tǒng) 的 保 養(yǎng) , 尌可能需交由其他的專門(mén)公司來(lái)辨理。 一般來(lái)說(shuō) , 大型製衣廠的維修部都會(huì)有自己的貨倉(cāng) , 儲(chǔ) 存 較 常 需 要 用 的 備 用 零 件 , 以供日常更 換 之 用 。 除 零 件 外 亦 儲(chǔ) 存 不 同 種 類 的 車 縫 輔 件( 蝴蝶 ), 以 備不同的需要。 第二章 生產(chǎn)管理 工序分析 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 3. 基本生產(chǎn)管概念 3 . 1 現(xiàn) 代 生 產(chǎn) 管 理 的 意義 現(xiàn)代生產(chǎn)管理是指由各種資源包括人力、材料、資 金 、 設(shè) 備 等 的 組 合 , 製作有形的產(chǎn)品 ( 成品 ) 或提 供 無(wú) 形 的 勞 務(wù) ( 服務(wù) ), 以 直 接 滿 足 客 人 要 求 , 或作為交換之手段。這種轉(zhuǎn)換過(guò)程包括開(kāi)採(cǎi)、種植 、 養(yǎng) 殖 、 移 動(dòng) 、 變 形 ( 質(zhì) )、 分 割 、 結(jié) 合 、 修 護(hù) 、建造等形式 , 這些形式將改變物質(zhì)的形狀、性質(zhì)和使用的 地點(diǎn)及時(shí)間 , 以增加物質(zhì)的效用及價(jià)值。 一般而言 , 企業(yè)家都希望以一定的投入達(dá)成最大 的 產(chǎn) 出 或 以 最 少 的 投 入 , 完 成 一 定 的 產(chǎn) 出 , 這尌是生產(chǎn)管理的基本要義。對(duì)於從投入到產(chǎn)出的過(guò)程中所作的分析、規(guī)劃、組織、資源組合、領(lǐng)導(dǎo)及控制 , 即稱為生產(chǎn)管理或稱作業(yè)管理。 投 入 方 法 產(chǎn) 出人 力 技 能 成 本技 術(shù) 質(zhì) 量 資 金資 金 材 料 ? 加 工 意 願(yuàn) ? 成 品 交 貨 期 ? +制 度 數(shù) 量 利 潤(rùn)設(shè) 備3 . 2 生 產(chǎn) 管 理 的 目 的 ( i ) 以 最 經(jīng) 濟(jì) 的 方 式 , 取 得 所 需 要 的 生 產(chǎn) 資 源 。 ( i i ) 分析及設(shè)計(jì)裝配過(guò)程、建造過(guò)程或轉(zhuǎn)換過(guò)程 , 使 投 入 資 源 轉(zhuǎn) 換 成 產(chǎn) 品 與 勞 務(wù) 。 ( i i i ) 操 作、協(xié) 調(diào) 與 控 制 生 產(chǎn) 過(guò) 程 , 使生產(chǎn)更具效率 , 降 低 生 產(chǎn) 成 本 , 不 僅 能 準(zhǔn) 時(shí) 交 運(yùn) 貨 品 , 而且 在物 質(zhì) 、 數(shù) 量 及 價(jià) 格 方 面 能 使 消 費(fèi) 者 滿 意 。 ( i v ) 減 少 生 產(chǎn) 量 的 波 動(dòng) , 以 穩(wěn) 定 基 本 人 事 。 ( v ) 以 最 低 的 資 本 投 入 獲 取 最 大 的 報(bào) 酬 。 ( v i ) 提 高 生 產(chǎn) 力 產(chǎn)出 所生產(chǎn)的數(shù)量或價(jià)值 生產(chǎn)力 = 投入 = 每單位投入 3 . 3 生產(chǎn)控制 ( P r o d u c t i o n C o n t r o l ) 3 . 3 . 1 控 制 的 定 義 控制的定義為透過(guò)不同的量度 , 評(píng)估和調(diào)整實(shí)際的工作表現(xiàn) , 以求達(dá)到預(yù)定之目標(biāo)。任何一種控制系統(tǒng)在可操作之前 , 必頇要對(duì)被控制的工作厘定一套標(biāo)準(zhǔn) , 同時(shí)實(shí)際的測(cè)量方法亦需要事先知道。 3 . 3 . 2 控制行動(dòng) 控制行動(dòng)可分為五部份 , 如圖 所示 : i) 量度 : 量度是對(duì)實(shí)際的生產(chǎn)工作而言 , 透過(guò)量度的程序 , 我們可以決定生產(chǎn)的表現(xiàn)和進(jìn)度。 ii) 比較 : 在進(jìn)行控制之前 , 理想的標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)或進(jìn)度必頇確定 , 加 上 實(shí) 際 工 作 的 表 現(xiàn) , 可 以 比 較 理 想 與實(shí)際之間的差別。 iii) 分析 : 差異可能隨機(jī)的 , 亦可能是由一些生產(chǎn)的延誤或 脫 節(jié) 而 形 成 。 在 決 定 控 制 方 案 之 前 , 對(duì)差異的分析不可缺少。 i v ) 決策 : 不 同 的 差 異 因 由 , 其 相 對(duì) 的 改 善 方 法 亦 有 差 別 , 故決定採(cǎi)取何種改善方法之時(shí) , 應(yīng)根據(jù)差異的因由而作出。 v) 調(diào)整 : 糾正行動(dòng)可能影響整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng) , 故進(jìn)行任何糾正行動(dòng)時(shí) , 生產(chǎn)系統(tǒng)必頇要作出相應(yīng)的調(diào)整。 3 . 4 組 織 與 工 作 分 配 3 . 4 . 1 組 織 的 定 義 組 織 的 定 義 是 一 組 為 達(dá) 成 某 個(gè) 目 標(biāo) 而 聚 在 一 起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作而存在的安排 , 或?qū)⒐ぷ鞣譃槎鄠€(gè)職務(wù) , 而每個(gè)職務(wù)都可由一人獨(dú)力負(fù)責(zé) , 並提供統(tǒng)籌各個(gè)職務(wù)的途徑。 從上述組織的定義來(lái)看 , 雖然我們可對(duì)甚麼是組織有多種理解 , 但是各個(gè)定義都有一些共通點(diǎn) 。 細(xì) 心 理 解 這 些 共 通 點(diǎn) , 我們可以將組織視作一組人 , 這組人一起合作以達(dá)致一些財(cái) 政 、 社 會(huì)或法律方陎的目標(biāo)。 在成立一個(gè)組織來(lái)達(dá)致一些目標(biāo)之前 , 必頇先確立這些主要的目標(biāo)。舉個(gè)例說(shuō) , 一個(gè)經(jīng)營(yíng)成衣貿(mào)易的組織的目標(biāo)會(huì)是生產(chǎn)的成衣種類 ( 如男裝 、 女 裝 、 童 裝 或 所 有 服 裝 )、 業(yè) 務(wù) 的 運(yùn) 作 方 式 ( 即是 按 定 單 的 要 求 生 產(chǎn) 服 裝 還 是 生 產(chǎn) 及 控 制 一 些自 己 設(shè) 計(jì) 的 款 式 ) 、 投 資 金 額 和 每 年 利 潤(rùn) 、 以 及組織規(guī)模和增長(zhǎng)目標(biāo)。一個(gè)非牟利的組織 , 例如社會(huì)福利機(jī)構(gòu) , 他們的目標(biāo)會(huì)包括提供的社會(huì)服 務(wù) 類 別 、 服 務(wù) 對(duì) 象 ( 如 青 少 年 、 老 人 或 傷 殘 人士 )、 服 務(wù) 的 增 長(zhǎng) 目 標(biāo) 等 。 組 織 的 目 標(biāo) 要 明 確 , 讓組織的每一個(gè)成員都明瞭。 如果組織涉及勞力密集的工作 , 例如製衣業(yè)員工 尌 尤 其 重 要 。 有 些 因 素 是 要 慎 重 考 慮 的 , 包括組 織 附 近 是 否 有 足 夠 的 工 源 , 以 及 員 工 的 特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活 水 帄 。 顯 而 易 見(jiàn) , 勤力且理解力高的員工最為可 取 。 員 工 的 素 質(zhì) 對(duì) 於 組 織 能 發(fā) 揮 的 效 率 至 為 重要。 3 . 4 . 2 工作分配 組 織 每 一 個(gè) 部 門(mén) 的 名 稱 都 應(yīng) 該 列 明 在 組 織 結(jié) 構(gòu)表 內(nèi) 。 各 個(gè) 部 門(mén) 的 職 責(zé) 和 各 個(gè) 職 責(zé) 之 間 的 關(guān) 係 也應(yīng)該清楚地界定 , 以 免 工 作 有 重 複 。 組 織 的 每 一位員工都要知道自己的工作、職權(quán)和職責(zé)。組織內(nèi)的各個(gè)部門(mén)應(yīng)該恰當(dāng)?shù)鼗ハ鄥f(xié)調(diào) , 以達(dá)到組織 所 訂 下 的 目 標(biāo) 。 組 織 要 增 進(jìn) 各 部 門(mén) 之 間 的 協(xié) 調(diào) , 常用 方 法 包 括 設(shè) 立 一 些 委 員 會(huì) 和 委 任 一 些 專 責(zé)的 統(tǒng) 籌 員 。 組 織 可 以 為 某 件 工 作 或 某 個(gè) 目 標(biāo) 而 成立委員會(huì) , 邀請(qǐng)有關(guān)部門(mén)的代表參與。委員會(huì)可以 開(kāi) 會(huì) 商 討 組 織 訂 下 的 目 標(biāo) , 如 有 決 議 , 尌通知組織內(nèi)的各個(gè)有關(guān)部門(mén)。至於專責(zé)的統(tǒng)籌員則負(fù)責(zé)各部門(mén)之間溝通工作 , 並監(jiān)察既定目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。 3 . 4 . 2 工作說(shuō)明 組 織 內(nèi) 的 每 一 個(gè) 職 位 都 應(yīng) 該 有 明 確 界 定 的 職 權(quán)和 職 責(zé) 。 要 訂 定 職 權(quán) 和 職 責(zé) , 最佳的方法是採(cǎi)用工作說(shuō)明書(shū) , 舉 例 來(lái) 說(shuō) , 製 衣 廠 的 生 產(chǎn) 控 制 部經(jīng)理有權(quán)支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的 人 手 。 至 於 縫 紉 車 間 的 指 道 員 , 則有權(quán)分派工人到不同的車 縫崗位 , 且可以使用車間內(nèi)的設(shè)備。 3 . 4 . 3 指令傳達(dá) 組織內(nèi)的每一名成員應(yīng)該只同一位上司負(fù)責(zé) , 例如車衣工人應(yīng)該只向縫紉車間指導(dǎo)員負(fù)責(zé)。如果 生 產(chǎn) 部 經(jīng) 理 需 要 傳 達(dá) 一 些 指 令 給 各 車 衣 工 人 , 他應(yīng)該透過(guò)縫紉車間指導(dǎo)員去傳達(dá)這些指示 , 而不是親自給這名工人指示。 3 . 4 . 4 指令鏈 組織的指令鏈 (Chain of Command) 越短越好。指令鏈越短 , 尌越能保證指令可以正確地傳達(dá)。指令鏈如果涉及多個(gè)與事情有關(guān)的管理階層 , 可能會(huì)導(dǎo)致指令被誤解和不能順利地傳達(dá)。 3 . 4 . 5 控制範(fàn)圍 控制範(fàn)圍是指一人直接督導(dǎo)的人數(shù) , 在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù) , 是有 一 定 限 制 的 , 不 宜 過(guò) 寬 , 亦 不 宜 過(guò) 窄 , 一般而言 , 在 上 層 者 人 數(shù) 較 少 , 而 下 層 者 可 以 較 多 , 視多種因素而定 , 一 般 經(jīng) 驗(yàn) , 在 上 層 者 能 有 效地 督 導(dǎo) 的 下 屬 人 數(shù) , 以 不 超 過(guò) 六 個(gè) 人 為 宜 , 較低層次的管理 , 例如車間指導(dǎo)員能管理多至三十名車縫員工。 3 . 5 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖 顯 示 機(jī) 構(gòu) 內(nèi) 各 個(gè) 職 位 之 間 的 報(bào) 告 或責(zé)任路線。報(bào)告路線是職責(zé)和管理路線。簡(jiǎn)單地說(shuō) , 報(bào)告路線是上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)工作指示和下級(jí)向上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行結(jié)果的路線或渠道。除了報(bào)告路線外 , 機(jī)構(gòu)內(nèi)還有其他溝通 渠 道。例 如 : 需要解決某個(gè)問(wèn)題時(shí) , 有關(guān)人員需要與所有與問(wèn)題有關(guān)的員工進(jìn)行溝通 , 而非傴傴與自己的直屬上級(jí)或下層溝通。組織結(jié)構(gòu)的工作量的分配需要帄均 , 避免某一位置過(guò)份集中。 圖表 (a)是 一 家 大 型 製 衣 廠 並 管 理 深 圳 市 三間製衣廠的組織架構(gòu)圖。 圖表 (b) 是一家中型製衣廠的組織架構(gòu)圖。 3 . 6 組 織 架 構(gòu) 欠 佳 的 表 徵 企 業(yè) 處 於 動(dòng) 態(tài) 的 社 會(huì) 裡 , 若 組 織 架 構(gòu) 不 完 善 , 自然發(fā)生不夠效率的情形。 組織架構(gòu)的建立 , 最 初 是 屬 於 理 想 的 形 態(tài) , 但經(jīng)過(guò)若干時(shí)間後 , 由 於 環(huán) 境 改 變 , 或 本 身 企 業(yè)擴(kuò)充 , 業(yè) 務(wù) 多 元 化 等 。 部 份 企業(yè)因擴(kuò)展得太過(guò)龐大 , 管 理 層 難 於 控 制 , 導(dǎo) 致 效 率 緩 慢 , 便有需要 分 區(qū) 管 理 , 亦 有 部 份 企 業(yè) 因 資 源 不 能 盡 用 , 便 有 需 要 集 中 管 理 , 總之 , 如 發(fā) 現(xiàn) 企 業(yè) 現(xiàn) 有 的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前活動(dòng)的需要 , 那 我 們 便 應(yīng) 考 慮 重 整 組 織 架 構(gòu) (Organisation Reengineering) 或企業(yè)程序重整 (Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。 怎 樣 才 知 道 現(xiàn) 存 組 織 架 構(gòu) 不 完 善 或 已 不 能 最 有效 地 應(yīng) 付 目 前 活 動(dòng) 要 求 ﹖ 我 們 可 以 從 觀 察 一 些現(xiàn) 象 而 知 道 。 以 下 是 一 些 在 組 織 架 構(gòu) 欠 佳 時(shí) 出 現(xiàn)的表徵 : 1. 組織內(nèi)之決策人員無(wú)法預(yù)知企業(yè)問(wèn)題的發(fā)生 , 要事後才能作出補(bǔ)救。 2. 決策人員無(wú)信心對(duì)環(huán)境趨勢(shì)作出正確的估計(jì) , 可能是組織本身對(duì)外界環(huán)境變化缺乏觸覺(jué) , 麻木不知。 3. 對(duì) 外 界 環(huán) 境 變 化 雖 事 前 已 經(jīng) 知 曉 , 但 組 織 仍不能及時(shí)採(cǎi)取應(yīng)變 , 避免損失。 4. 組 織 內(nèi) 的 決 策 人 員 在 從 事 決 策 時(shí) , 未 能 及 時(shí)獲得有關(guān)的參考資料。 5. 組 織 內(nèi) 的 人 員 感 覺(jué) 自 已 的 工 作 常 常 與 別 人 產(chǎn)生磨擦 , 以致工作受阻。 6. 個(gè) 人 感 覺(jué) 在 組 織 內(nèi) 所 扮 演 的 角 色 , 越 來(lái) 越 含糊 , 職責(zé)不明確。 7. 管 理 人 員 感 覺(jué) 工 作 繁 多 , 往 往 超 時(shí) 工 作 仍 未能把工作做 完。 8. 各部門(mén)間的人員互相埋怨或投訴。 9. 管 理 人 員 弄 不 清 誰(shuí) 是 自 己 下 屬 , 或 知 道 某 人是自己下屬 , 但不知他應(yīng)該負(fù)責(zé)做些什麼工作。 10. 事故發(fā)生時(shí) , 不知應(yīng)由誰(shuí)人來(lái)負(fù)責(zé)。 11. 在 企 業(yè) 內(nèi) 某 一 功 能 部 門(mén) 組 織 特 別 龐 大 , 主管或所屬人員態(tài)度高傲 , 不將別的部門(mén)的人看在眼內(nèi) , 以致引起各部門(mén)間的紛爭(zhēng)。 凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)時(shí) , 主管人員便應(yīng)重新檢討組織架構(gòu) , 看看是否需要修改。 4. 生產(chǎn)前策劃