流程化管理word版-資料下載頁
2025-07-21 18:44本頁面
【正文】 只有領(lǐng)導(dǎo)重視，積極推進(jìn)，才能帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)迎難而上。更重要的是，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，明確地認(rèn)同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業(yè)的異常事務(wù)通過流程來規(guī)范，那么當(dāng)企業(yè)要調(diào)整某項(xiàng)政策，或者改變 決策 時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該將 下命令的方式改為修改流程，以起到示范作用。 （ 2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)流程化管理，需要壓縮過多的管理層級(jí)，一般應(yīng)控制在四級(jí)以內(nèi)，并合理 授權(quán) 。部門、崗位的設(shè)置應(yīng)該堅(jiān)持精簡、高效的原則，因事設(shè)崗而非 因人設(shè)崗 ，保證合理的 管理幅度 。 （ 3）運(yùn)用科學(xué)的流程設(shè)計(jì)方法，設(shè)計(jì)并實(shí)施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運(yùn)作的流程體系，這對(duì)于提高企業(yè)整體績效至關(guān)重要。一般來說，建立這樣一個(gè)新的體系須經(jīng)過問題診斷、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估、優(yōu)化完善五個(gè)階段，每個(gè)階段都有一套科學(xué)的方法論。 （ 4）采用量化的考核方法，薪酬與業(yè)績掛鉤。一方面，企業(yè)整體的目標(biāo)要在內(nèi)部進(jìn)行有效的細(xì)化、分解，從而使各部門關(guān)注企業(yè)的共同目標(biāo)， 指標(biāo) 要盡可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵(lì)要與業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤，而不是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的好惡決定。 （ 5）建立 學(xué)習(xí)型組織 ，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和運(yùn)作、流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化等等都對(duì)員工提出了高于職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業(yè)的技能和知識(shí)，還要了解整個(gè)流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡單地 將問題上交。因此，企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過程，必須加強(qiáng) 培訓(xùn) 和交流，包括流程培訓(xùn)、理念培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)等，鼓勵(lì) 員工參與 流程的討論和設(shè)計(jì)，邊學(xué)邊干，在實(shí)踐中提高能力。 （ 6）推進(jìn) IT 系統(tǒng)對(duì)流程的固化和支撐。在向流程化管理轉(zhuǎn)型時(shí)，IT 系統(tǒng)將承擔(dān)重要的 信息傳遞 和固化流程的任務(wù)，甚至成為 流程創(chuàng)新 的一大驅(qū)動(dòng)力。因此，要將推進(jìn) IT 系統(tǒng)的建設(shè)和完善作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單響應(yīng)系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)工單的流轉(zhuǎn)，建立 知識(shí)庫 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專家經(jīng)驗(yàn)或方案的共享。 （ 7）企業(yè)文化的 轉(zhuǎn)型 。企業(yè)文化及 價(jià)值觀 的轉(zhuǎn)型成為變革過程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。據(jù)調(diào)查，許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗，一個(gè)重要原因就是企業(yè)文化的滯后，固有的價(jià)值觀體系、文化與新的流程管理體系產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生沖突，最終導(dǎo)致變革的失敗，即使成功，成果也會(huì)因?yàn)椴皇芙M織成員的認(rèn)同而沒有辦法維持。 在從職能 化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變的過程中，相應(yīng)地要進(jìn)行企業(yè)文化的改造。首先，要倡導(dǎo)一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動(dòng)，如 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 游戲、定期交流、組建橫向 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 等方式，也可以通過 輪崗 方式，逐步消除 本位主義；其次，要營造一種學(xué)習(xí)的文化，領(lǐng)導(dǎo)要起帶頭示范作用，不僅在企業(yè)內(nèi)部相互學(xué)習(xí)，而且應(yīng)該鼓勵(lì)向 競爭對(duì)手 學(xué)，向其他行業(yè)學(xué)。即使像 GE這樣一流的大企業(yè)，它仍然在倡導(dǎo)和實(shí)踐著學(xué)習(xí)型的文化。曾經(jīng)有一家加拿大的家電制造企業(yè)，采用了一套縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的流程， GE 公司 得知后，從各種渠道獲取信息，首先在其家電制造公司進(jìn)行試點(diǎn)，隨后進(jìn)一步應(yīng)用于其他 分公司 ?？梢?，任何一個(gè)企業(yè)，即使是競爭對(duì)手，都可能在某方面有值得本企業(yè)學(xué)習(xí)之處，關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越 自我 、超越對(duì)手。
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