【導(dǎo)讀】1．了解組織的涵義、類型和組織工作的內(nèi)容；2．掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則、依據(jù)和步驟；3．熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)類型；制度的建立等問題；5．理解組織變革的動力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過程；6．掌握團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、類型和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。進(jìn)行安排和處理的活動或行為。按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組?？棧话瓷鐣毮軇澐?，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織；按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分，可分為正式組織和非正式組織。為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系，從而形成所謂的正式組織。合理、健康的的正式組織無疑為組織活動的效率提供了保證。在正式組織展開活動的過程中，組織成員必須發(fā)生業(yè)。以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，只有不成文的約定，

　　

【正文】 謀職權(quán) 參謀職權(quán)的產(chǎn)生是由于組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高層管理者面臨的管理問題日益復(fù)雜，此時僅憑直線管理人員個人的知識和經(jīng)驗(yàn)已顯得很不夠，于是需要借助參謀專家的作用來幫助他們行使直接指揮的權(quán)力。參謀職權(quán)是顧問性質(zhì)或服務(wù)性質(zhì)的，他們?yōu)橹本€管理人員提供服務(wù)的形式有兩種：一是個人參謀的形式，如總經(jīng)理助理；二是專業(yè)化參謀的形式，如智囊團(tuán)、顧問委員會等。因此，參謀職權(quán)是指作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是評價直線系統(tǒng)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供咨詢的權(quán)力 和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)。 （ 3）職能職權(quán) 職能職權(quán)是指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的、由直線主管人員授予的、在一定范圍行使 23 / 55 的決策與指揮權(quán)。 職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了能充分發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的工作負(fù)荷，提高管理工作效率。 必須指出，參謀部門有了職能權(quán)力以后，雖然可以保證參謀人員專業(yè)知識和作用的發(fā)揮，但也有帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命令統(tǒng)一性的危險。企業(yè)中的分廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理除了有一個直線上司以外，可能同時還要接受好幾個職能部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)甚至是領(lǐng)導(dǎo)。這些職能上司的存在雖然是由解決復(fù)雜問題所必需的專業(yè)知識 決定的，但同樣不可忽視的是，多頭領(lǐng)導(dǎo)往往會造成組織關(guān)系的混亂和職責(zé)不清。因此，組織中要謹(jǐn)慎地授予職能權(quán)力。首先，只在必要的領(lǐng)域中使用它，以避免削弱直線經(jīng)理的地位；其次，規(guī)定職能權(quán)力主要用來指導(dǎo)組織中較低層次的直線經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么的。同時，為了避免命令的多重性，組織中較高層次的直線主管還應(yīng)注意，在授予某些職能權(quán)力后，要讓相應(yīng)的參謀人員放手展開工作，而不能仍然頻繁地使用已經(jīng)授予的權(quán)力。 2．職權(quán)分配 職權(quán)分配是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職位中進(jìn)行配 置。 職權(quán)分配的類型主要有兩種： ① 職權(quán)橫向分配 即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置。 ② 職權(quán)縱向分配 即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行配置。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 3．直線與 參謀的關(guān)系 一般參謀人員的職責(zé)范圍不外乎以下七個方面： 1）提供私人秘書性質(zhì)的服務(wù) 比如個人參謀中的經(jīng)理助理，它主要是在直線經(jīng)理的指派下，協(xié)助經(jīng)理本人來處理某些問題，是為經(jīng)理本人提供專門服務(wù)的。 2）提供對上的咨詢服務(wù) 參謀 人員僅負(fù)責(zé)對其直線主管提供咨詢性意見，是否采納則由直線主管來決定。只對其上司發(fā)生直接關(guān)系，只有建議權(quán)和咨詢權(quán)，而對下級不發(fā)生任何直接關(guān)系。 3）提供全方位的咨詢服務(wù) 參謀人員一方面要對其上司提供意見、建議和咨詢，并代為制定政策與計(jì)劃；另一方面也要負(fù)責(zé)對下級直線人員提供咨詢，并對下級參謀機(jī)構(gòu)和參謀人員提供業(yè)務(wù)上的幫助和指導(dǎo)。 4）按規(guī)定要求提供服務(wù) 由直線人員對服務(wù)的內(nèi)容、方式、時間等做出具體的要求和規(guī)定，參謀機(jī)構(gòu)和參謀人員按質(zhì)、按量、按時提供相應(yīng)的服務(wù)。 5）提供特定的專家技術(shù)服務(wù) 參謀專 家提供規(guī)定性的、專門領(lǐng)域內(nèi)的、專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)服務(wù)。例如，財(cái)務(wù)專家提供財(cái)務(wù)方面的服務(wù)，檢查下屬各分部的財(cái)務(wù)工作；技術(shù)專家?guī)椭聦俑鲉挝唤鉀Q技術(shù)上的問題等。這時，參謀在行政隸屬關(guān)系上接受專門的參謀部門主管的領(lǐng)導(dǎo)，而接受服務(wù)的單位無權(quán)直接指揮專家們的工作，但可以對其工作提出建議和要求。 6）參謀行使職能職權(quán) 有一些工作本應(yīng)由直線主管人員親自指揮，但由于某些原因也可能授權(quán)給 24 / 55 參謀部門或參謀人員去處理。這時，參謀部門或參謀人員不僅對其上級提供咨詢、代擬政策與計(jì)劃，而且還可以在其授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮下級單位，享有部 分的直線指揮權(quán)，甚至當(dāng)直線主管因事外出時，參謀還可代行全部的指揮權(quán)。 7）提供獨(dú)立的監(jiān)督服務(wù) 為了保證組織的良好運(yùn)行和發(fā)展，建立穩(wěn)定、嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制是非常必要的。如建立監(jiān)事會、審計(jì)部等獨(dú)立的監(jiān)督服務(wù)機(jī)構(gòu)，由他們負(fù)責(zé)對包括各級直線管理人員在內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)和人員行使獨(dú)立的審計(jì)、監(jiān)督和檢查權(quán)，這時的直線 參謀關(guān)系就變成了一種監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。 直線與參謀概念除了指職權(quán)關(guān)系以外，還可以泛指部門的設(shè)置。直線部門通常被認(rèn)為是對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為 直線部門； 而 把采購、會計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為 參謀部門 。但從職權(quán)關(guān)系來看，無論是在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)內(nèi)部，還是在輔助性的參謀單位內(nèi)部，只要存在上下級關(guān)系，就必定存在直線職權(quán)。 生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)同是直線部門，但它們是兩條線上的直線關(guān)系，如果銷售部門主管跨系統(tǒng)對生產(chǎn)部門人員提出如包裝產(chǎn)品的要求，這就不是直線關(guān)系，而是非直線關(guān)系了。我們將跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，統(tǒng)稱為 參謀職權(quán)或參謀關(guān)系。 從理論上來說，設(shè)置參謀職務(wù)不僅可以保證直線的統(tǒng)一指揮，而且能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動 需要多種專業(yè)知識的要求。然而在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動，通常可以發(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：或者雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。因此，在實(shí)際工作中，直線與參謀都有可能產(chǎn)生對對方的不滿情緒。 直線人員，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，因此有時可能認(rèn)為參謀人員和部門干預(yù)了自己的工作，闖進(jìn)了自己的領(lǐng)地，從而可能對他們產(chǎn)生不滿。直線人員對參謀作用的敵視或忽視會導(dǎo)致參謀的不滿。引起直線與參謀矛盾的另一個可能 原因是參謀人員過高估計(jì)了自己的作用。 解決這對矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力。 為此， 首先要建立清晰的等級鏈，其次要明確劃分權(quán)責(zé)界限，然后要制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范，最后各級管理人員必須充分尊重別人的職權(quán)，同時無論是上下級之間，還是同級之間，還必須注意及時溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。它是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，在整 個管理系統(tǒng)中所起到的是“框架”的作用?，F(xiàn)實(shí)中的組織是多種多樣的，每一個具體的組織都與其它組織不同，沒有一種統(tǒng)一的、適用于任何條件的組織形式。通常，實(shí)際中主要存在直線型、職能型、直線職能型、矩陣型 、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、控股型等 基本的組織結(jié)構(gòu)類型 。 1．直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖 313所示。直線型組織結(jié)構(gòu)把職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)， 下屬必須絕對 25 / 55 服從其上級主管。又稱為“軍隊(duì)式組織”。 圖 313 直線型組織結(jié)構(gòu)形式 這種組織結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，溝通迅速。但在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個人的知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能會出現(xiàn)較多失誤。 此外，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，每個部門只關(guān)心本部門的工作，因而部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者。 主要適用于規(guī)模較小 、任務(wù)比較單一的 小型組織， 或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。 2．職能 型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。 即在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，各職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令和指示，也就是各基層組織服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 即各級領(lǐng)導(dǎo)者都配有通曉各門業(yè)務(wù)的專門人員和職能機(jī)構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)號施令。 如圖 314所示。 圖 314 職能型組織結(jié)構(gòu)形式 這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和制度管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，從而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。但是，它違背了集中管理和統(tǒng) 一指揮原則，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，無所適從，容易造成制度管理的混亂； 各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。 這是我國的高科技私營企業(yè)較為普遍采用的形式。 3．直線職能型組織結(jié)構(gòu) 廠長 /經(jīng)理 車間 /部門主任 車間 /部門主任 車間 /部門主任 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 26 / 55 直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，是以直線型組織為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門而 建立的二維組織結(jié)構(gòu)。 即設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的 縱向 指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的 橫向 管理職能系統(tǒng)。 其特點(diǎn)是，直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。職能部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)的指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)。 如圖 315所示。 圖 315 直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式 直線職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能型的發(fā)揮專業(yè)化管理的長處，管理權(quán)力高度集中，任務(wù)明確，決策迅速，指揮靈活 ，效率高，穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)是權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，下級缺乏必要的自主權(quán)，職能人員之間橫向聯(lián)系較差，目標(biāo)不易統(tǒng)一，缺乏全局觀念，信息傳遞較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)”式結(jié)構(gòu)，是一種普遍適用的組織形式。目前絕大多數(shù)企業(yè)和非贏利性組織均采用這種組織形式。 4．矩陣型組織結(jié)構(gòu) 這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)、活動、研究或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式， 如圖 316所示。 在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要 圖 316 矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式 在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時 接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。兩者結(jié)合就形成一個矩陣，故借助數(shù)學(xué)語言，稱為矩陣制結(jié)構(gòu)。廠長 /經(jīng)理 車間 /部門主任 車間 /部門主任 車間 /部門主任 職能組 職能組 班 組 班 組 班 組 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 27 / 55 可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一指揮原則的一種有意識的違背。特點(diǎn)是： 在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項(xiàng)目組，共同從事活動項(xiàng)目或研究項(xiàng)目的工作。項(xiàng)目完成后，人員返回本部門，項(xiàng)目組隨即撤銷。 每個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)下專門負(fù)責(zé)。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)在不增加機(jī)構(gòu)和人員的條件下，將不同部門集中在一起，組建方便，可實(shí)現(xiàn)資源在不同項(xiàng)目之間柔性的分配，靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技 術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)是存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量的協(xié)調(diào)工作，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，而且還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于：采用非常規(guī)技術(shù)和創(chuàng)新性較強(qiáng)的科研、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目規(guī)劃等工作，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況；或者環(huán)境高度不確定，需要靈活的適應(yīng)性結(jié)構(gòu)的組織；以及突擊性、臨時性任務(wù)需要，如大型賽事組織、考核評估、 攝制組、建筑工程等。 5．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部 型 組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于 19世紀(jì) 20年代，最初是由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，故又稱“ 斯隆模型”。 該結(jié)構(gòu)是在直線職能型框架基礎(chǔ)上， 按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品、 項(xiàng)目或地域 設(shè) 置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、 自計(jì)盈虧 的事業(yè)部， 同時，事關(guān)大政方針、長遠(yuǎn)目標(biāo)以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革， 如圖 317所示。 圖 317 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性；公司高層可擺脫日常事務(wù)，集中思考戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部高度專業(yè)化，集中從 事某方面的經(jīng)營，有利于提高效率和適應(yīng)性；經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，績效容易考核，可促進(jìn)部門間的競爭；有利于培養(yǎng)高級綜合管理人才。缺點(diǎn)在于機(jī)構(gòu)、活動和資源重復(fù)配置，管理成本高；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，易形成本位主義，相互支援和協(xié)作較差；對管理者要求較高，事業(yè)部經(jīng)理需要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識。 這種組織結(jié)構(gòu)是“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合的形式，主要適用于生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、面對多個不同市場廠長 /經(jīng)理 職能部門 職能部門 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 28 / 55 或者所處地理位置差異大、要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型企業(yè)。 6．多維立體型組織結(jié)構(gòu)（三維矩陣結(jié)構(gòu)） 多維立體型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式 的綜合發(fā)展。它由三類管