【導讀】充分評估項目風險，投入產出比率，作出《項目風險評估報告》，決定是否。制定項目實施方案；配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調研的基礎上進行風險評估和出具。《項目建議書》；參與有關實施服務、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準《實施。服務合同》、《工作任務書》；配合銷售完成與項目有關的其他事宜，直至正式簽約。持銷售的角色，整個項目應有銷售部門的客戶經理牽頭，協(xié)調各種資源來爭取盡快簽約。風險評估，如果經評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。具體評估可以參照《項目風險評估清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。對于復雜、金額大的項目，編制《項目建議書》。如果公司內部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。負責擬定《項目建議書》中除技術方案以外的內容；審批風險評估報告和項目建議書

　　

【正文】 文檔名稱 文檔編號 文檔性質 審批 模板工具 培訓計劃 《培訓計劃》 xx_xx_3_2_1_1 外 用友項目經理、客戶項目經理 《培訓計劃》 培訓教材 《培訓教材》 xx_xx_3_2_2_1 外 《標準教材》 DEMO數(shù)據 《練習題》 xx_xx_3_2_2_2 外 《練習題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外 《考試題》 培訓總結報告 《培訓總結報告》 xx_xx_3_2_5_1 外 用友項目經理、客戶項目經理 《培訓考勤記錄》、《培訓考核記錄》、《培訓總結報告》 培訓考核既是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，實際工作中經常出現(xiàn)客戶項目組成員接受培訓后離職、調動或借口不了解產品不愿承擔關鍵用戶職責的情況，因此在培訓考核結束后，應讓參加培訓的學員在考核結果上簽字確認，避免以后要求再次培 訓和過多依賴咨詢顧問。 實 際的工作過程中，其實好多項目并沒有嚴格讓關鍵用戶進行最終用戶的培訓，分析其主要原因是在項目一開始就沒有明確彼此的責任和義務，關鍵用戶認為只要自己 掌握了就行了，而進行最終用戶培訓是你們用友方的責任，導致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，避免重蹈覆轍。 系統(tǒng)調研的目的一是要了解企業(yè)的組織結構、業(yè)務內容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數(shù)信息。 通 過對業(yè)務及其流程的調研分析，可以獲得業(yè)務規(guī)范化調整的基礎信息和軟件客戶 化的必要信息，為規(guī)范企業(yè)業(yè)務管理，使軟件標準化、規(guī)范化以及為下一步軟件的實 施打下堅實、可靠的基礎。在些基礎上，通過調研所獲得的信息，抽象得到參數(shù)設置所必需的信息也是實施開展之前的重要工作內容。所以這一階段的工作雙方一定 要做的扎實細致。 主要工作任務包括： 制訂調研計劃； 準備調研提綱、問卷； 業(yè)務需求調研； a) 企業(yè)總體調研； b) 部門業(yè)務調研； 需求和產品匹配分析； 需求分析報告審核 ； 確認需求分析報告。 需 求調研是一個復雜又細致的工作，需要做好相應的計劃和組織等準備工作，在準備調研提綱和問卷時，要根據企業(yè)的行業(yè)特性精心準備，切忌拿一套調研提綱走遍所 有的需求調研單位；調研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進行確認，切忌需求還沒 有確認就已經準備解決方案這種情況的發(fā)生。主要包括如下詳細任務： 制定調研計劃 為了后續(xù)工作的連續(xù)性，在項目啟動會之前，項目經理還需依 據項目實施主計劃制定詳細需求調研計劃。明確需求調研的內容、調研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將計劃中每一階段的工作內容分解到每一天的具體小時，參見格式如下： ERP 項目各部門調研時間安排 分公司 /職能部門 時間 具體調研內容 調研顧問 客戶配合人員 需準備的資料 調 研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉正的實施人員負責調研，而這些人員又沒有相應 的工作經驗，其調研效果可想而知，所以調研顧問必須擁有非常 雄厚的業(yè)務經驗并且對軟件產品非常熟悉；在調研、分析過程中應了解用戶各種業(yè)務處理的操作流程及其所涉及到的單據，以及單據在各個部門之間是如何傳遞的、 各個崗位人員的職責是什么。實施人員還應對軟件的調研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務的處理中，而應該從總體的業(yè)務流程上 進行分析，把各個部門零散的業(yè)務處理結合成一個整體，把各個斷開的業(yè)務連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調研、分析的進程，保證此階段順利完成。 準備調研提綱和問卷 調研提綱和問卷的內容范圍至少應包括：企業(yè)現(xiàn)狀、組織機構、人員崗位設置、現(xiàn)有業(yè)務流程、具體業(yè)務流程如何操作、特殊業(yè)務處理、需求目標、單據、報表、查詢統(tǒng)計要求等。另外內容的取舍還應注意以下兩點： 一是要適合客戶行業(yè)特點，一般咨詢顧問都會利用以前項目使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，顧問一定要進行剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，所以顧問務必要在提供模板的基礎上進行再加工，并盡量使用客戶的業(yè)務術語。 二是要盡量結合產品，產品中根本無法實現(xiàn)的功能避免體現(xiàn)，并在調研過程中引導客戶。這 樣，當調研結束時，基于對產品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。 詳細業(yè)務需求調研 主要分為企業(yè)總體調研和部門業(yè)務調研兩大部分，無論進行什么調研都要求顧問在整個調研活動中占據主動地位，能夠控制整個活動的進展，確保得到我們想要知道的東西。 企業(yè)總體調研： 主要是指企業(yè)（集團）整體運營狀況的調研，比如整體組織機構、主要產品 /業(yè)務流程等內容。 部門業(yè)務調研： 可 以分組走訪企業(yè)的各個業(yè)務部門，參照調研提綱或調研問卷的內容，進行總體業(yè)務調研（即完整的業(yè)務運營流程和處理方式）和詳細的業(yè)務調研（即各業(yè) 務環(huán)節(jié)的運 作細節(jié)、以及各種特殊情況下的業(yè)務變化和相應的處理措施等），以及各部門相應的組織結構、人員編制、業(yè)務分類、往來單據、軟件產品中需要用到的參數(shù)及基礎 數(shù)據、對業(yè)務改善建議和需求目標等等。 每個部門調研完畢以后，都應該讓該部門相關人員針對調研內容進行確認，看是否存在誤解和遺漏。 需求調研我們是通過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調查問卷及流程圖等形式來進行。通過與項目小組或單位業(yè)務人員的會談，顧問應從各種角度獲得企業(yè)的業(yè)務管理思想和業(yè)務處理現(xiàn)狀。 調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢實施 顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。被調查對象多種多樣，一般可以分為以下幾種類型： 1) 一問一答型： 顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調查對象。 2) 發(fā)牢騷型： 一 旦討論起來，他們經常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然， 這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧 問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的某些問題，但在有限的時間內我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調查對象，顧問應該把握住調研的主線，引導被調查對象在 正軌上適度發(fā)揮。 3) 懷疑型： 被調查對象產生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似的項目，然而由于種種原因，最后沒有產生效益，他們認為用友也一樣，最終是要失敗的，于是對實施 ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對系統(tǒng)了解不深，過分強調自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為 ERP是很難或不可能解決的。 針對以上情況，我 們一般采用如下方法： 在 調研之前，由客戶方項目經理召集被調研的部門人員，先組織內部討論，提出問題。顧問要事先準備一份詳細的調研提綱，作為調研的依據。但要注意，調研時，千 萬不能就調研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調查對象，引導思路。調研時，由客戶方項目經理等關鍵成員和顧問一起參與調研?？蛻舴巾椖拷浝砜梢云鹨粋€協(xié)調作用。 調研結束后，顧問及時提煉出當天調研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。調研結束后，還要布置被調查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報 告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題： ① 該業(yè)務部 門的組織結構，崗位設置和職責； ② 主要業(yè)務和業(yè)務流程； ③ 列出目前存在的主要問題，以及希望上了 ERP后，迫切需要解決的問題。 需求和產品匹配分析 整個調研工作結束以后，顧問應及時整理、編輯調研的結果，并結合產品對客戶的需求進行分析，如果存在有疑問的地方，可以和客戶再次進行溝通、確認。 需求分析報告的審核 需求分析報告是在進行需求調研的基礎上，針對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程及管理活動中存在的問題，分析歸納出企業(yè)管理改善方面的現(xiàn)實要求，作為確定系統(tǒng)解決方案的依據。項目經理審核該報告時應注意 以下幾點： 1) 對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的描述是否清楚； 2) 對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的分析是否正確； 3) 需求建議是否合理； 4) 哪些需求需通過客戶化開發(fā)解決； 在需求分析報告中，需將用戶業(yè)務需求分解為兩部分：即標準產品功能滿足的需求和必須進行客戶化開發(fā)才能滿足的需求。 在需求調研和需求分析期間，用友項目經理必須注意：一定要用戶方項目組成員的全程參與。因為經過對關鍵用戶標準產品的培訓，用戶方項目組成員已經對所購軟件產品的總體思想和功能 要素有了一定程度的了解，在需求分析時，可以合理規(guī)避一些不能實現(xiàn)的需求；同時，經過 ERP 管理理念的宣講，可以充分說服用戶改變一些習慣性的、不合理的業(yè)務管理需求。需求分析報告是由項目組雙方成員確定的，最終由雙方項目經理在需求分析報告上簽字確認。 確認需求分析報告 需求和產品匹配分析完畢后，用友項目經理須向客戶提交最終的需求分析報告，由客戶對報告內容再次審核、糾錯或補充。先按部門或業(yè)務類別分別進行確認，最后要求客戶項目經理進行最終簽字確認。 用友項目經理職責 ????????????? 審核調研計劃； ????????????? 審核需求分析報告； ????????????? 確認需求分析報告。 咨詢實施顧問職責 ????????????? 制定調研計劃； ????????????? 準備調研提綱、問卷； ????????????? 業(yè)務需求調研； ????????????? 需求和產品匹配分析； ????????????? 編寫需求分析報告。 客戶項目經理職責 ????????????? 積極配合調研并做好協(xié)調工作（落實好人員、資料、場地等）； ????????????? 必要時應該有相應 的授權 ????????????? 對需求報告進行確認。 客戶項目組成員職責 ????????????? 積極配合需求調研（與當天的調研活動有關的關鍵用戶應該全程參與）； ????????????? 準備相應的資料（業(yè)務單據、報表等）。 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質 審批 模板工具 《需求調研計劃》 《需求調研計劃》 xx_xx_3_3_1_1 外 用友項目經理 客戶項目經理 《調研計劃》 《需求調研提綱》 《需求調研提綱》 xx_xx_3_3_2_1 外 用友項目經理 《一 般業(yè)務調研提綱》、《分產品的調研提綱》、《行業(yè)調研提綱》 簽字確認的《需求分析報告》 《需求分析報告》 xx_xx_3_3_5_1 外 客戶項目經理 《需求分析報告》 風險提示 需求調研時用友項目經理或咨詢實施顧問一定要把好關，務必選擇有豐富經驗的顧問參加調研，否則如果需求確定不準勢必會為以后的工作帶來麻煩，我們一定要盡量避免錯誤的發(fā)生。 需求調研報告的確認是讓客戶對咨詢實施顧問理解和表述的需求是否正確進行確認，并不表示報告所列需求都應予以滿足，這一點應向客戶說明。而且對于不切實際的需求應說 服客戶暫時放棄，不要寄希望于客戶化開發(fā)，否則風險會非常大。 藍圖設計 本階段目標和任務 工作目標： ?????????? 設計符合企業(yè)現(xiàn)狀、適合企業(yè)發(fā)展需要的業(yè)務解決方案； ?????????? 驗證解決方案的正確性、完整性、穩(wěn)定性； ?????????? 編制系統(tǒng)操作規(guī)范，保證系統(tǒng)在企業(yè)的平穩(wěn)運行； ?????????? 培養(yǎng)企業(yè)的管理團隊，實施團隊，為企業(yè)進一步開展業(yè)務流程優(yōu)化奠定基礎。 主要任務： ?????????? 根據需求分析的結果規(guī)劃設計企業(yè)應用解決方案； ?????????? 討論制定靜態(tài)數(shù)據的準備方 案； ?????????? 完成軟件在企業(yè)系統(tǒng)測試、集成測試的過程，保證系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性、適用性； ?????????? 經過討論、測試、修訂完善企業(yè)業(yè)務解決方案的內容； ?????????? 編寫 “ 軟件標準操作手冊 ” 。 主要工作任務包括： 在業(yè)務調研的基礎上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，制定一套切實可行的解決方案； 根據需求調研報告、業(yè)務需求分析報告和初步業(yè)務解決方案的內容配置系統(tǒng) ； 在配置的系統(tǒng)上進行方案測試和解決方案調整（一次）； 提交解決方案（ ）和客戶化開發(fā)需求范圍和內容。 方案設計的基本原則： 1) 知己知彼是編寫業(yè)務解決方案的基礎，是基于現(xiàn)