【正文】 目小組應(yīng)立即開會研究對策以應(yīng)付危機，并且向項目總監(jiān)匯報。問題跟蹤過程的記錄項目實施過程中出現(xiàn)的問題，從提出到最后解決，都應(yīng)用詳細(xì)記錄下來。問題跟蹤記錄的內(nèi)容要件至少包括問題提交和問題解決兩部分，具體形式可以是記錄單的形式，一個問題一個記錄；也可以是列表形式，所有問題一目了然，以下是《問題記錄單》表樣：27 / 35問題記錄單提交日期 提交人模塊名稱問題名稱 問題類型問題描述： 問題處理和解決方案負(fù)責(zé)人 級別 高 中 低分配日期 問題解決方案問題狀態(tài) 日期 未解決 關(guān)閉 延遲預(yù)計解決日期 實際解決日期項目問題的跟蹤也可以采用專門的工具軟件，可以提高工作效率，以下是“項目管理信息系統(tǒng)”中問題跟蹤的界面：28 / 3529 / 35項目成本管理項目成本構(gòu)成項目作為利潤中心，必須進(jìn)行收入和成本的考核，在收入既定的情況下，控制投入的成本是提高項目利潤率的唯一手段，項目經(jīng)理必須具備項目成本意識，即使是公司戰(zhàn)略項目的實施。對于基于產(chǎn)品的實施項目，項目成本包括售前成本、實施成本和維護(hù)成本。在實際工作中，投入大量售前支持力量、資源并不能保證最后客戶簽約，售前階段的成本可能成為沉沒成本，按照配比原則，最后真正簽單的項目的售前成本才作為項目成本的一部分。對于項目經(jīng)理來說，售前成本是已經(jīng)發(fā)生的，也不屬于自己控制的范圍，項目經(jīng)理主要控制的是實施成本，同時為了減少項目后期的維護(hù)成本，應(yīng)提高項目實施的質(zhì)量、建立客戶內(nèi)部支持體系，減少遺留問題。實施成本包括顧問人力成本和差旅費、住宿費、出差補貼、通訊費用等一般成本，顧問人力成本是實施成本的主要內(nèi)容。顧問人力成本的計算公式為：顧問人力成本＝Σ 顧問平均人天成本顧問工作人天顧問平均人天成本＝顧問年內(nèi)總成本/年工作日顧問年內(nèi)總成本＝顧問年工資及福利＋固定成本固定成本＝管理成本分?jǐn)偅O(shè)備折舊年工作日＝365－雙休日－法定假日－公司假期成本管理咨詢顧問按照《工作任務(wù)書》的約定向客戶提供服務(wù)，項目經(jīng)理每月底根據(jù)《實施日志》和《顧問工作確認(rèn)單》進(jìn)行項目人天統(tǒng)計，報送項目總監(jiān)。因客戶原因造成的工作延期和增加的顧問工作人天，如果超出約定的幅度（如 10％） ，應(yīng)和客戶協(xié)商追加實施費用。一般成本在項目費用預(yù)算內(nèi)支出，項目組成員發(fā)生的一般成本在報銷時，將已經(jīng)部門經(jīng)理簽字的報銷憑單復(fù)印后交項目經(jīng)理，項目經(jīng)理將各成員發(fā)生的一般成本的內(nèi)容、實際、金額記入《項目費用報告》 ，月底報送項目總監(jiān)。30 / 35項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險即項目實施過程中的不確定性，就是投入資源以后沒有如期實現(xiàn)目標(biāo)，包括實施進(jìn)度、回款、客戶滿意度和市場影響；ERP 項目在國內(nèi)少有成功的案例，說明了它存在的巨大風(fēng)險。公司高層、銷售人員、項目經(jīng)理和實施顧問都必須有很強的風(fēng)險意識，采取有效措施、減少和規(guī)避風(fēng)險。項目風(fēng)險控制的任務(wù)一是要防止和規(guī)避風(fēng)險，二是在意外事件發(fā)生時，如何應(yīng)對，將影響減少到最低。項目風(fēng)險及控制措施項目風(fēng)險 原因 防止措施 控制措施目標(biāo)、范圍不明確，不知項目何時終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標(biāo)準(zhǔn)合同、工作任務(wù)書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產(chǎn)品功能差距太大，客戶反映強烈售前階段承諾太多，產(chǎn)品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足高級顧問介入售前，提供業(yè)務(wù)咨詢、實施策略、方案設(shè)計等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、方案未經(jīng)測試、缺乏運行管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決 計劃沒有得到切實執(zhí)行，實施進(jìn)度延期，不能如期完成階段工作多方面原因 1． 制定計劃時盡量考慮全面，留有余地；2． 讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實責(zé)任人；3． 客戶高層的支持和推動，克服障礙。4． 遇到問題及時溝通，在問題進(jìn)一步惡化前得到解決。及時調(diào)整下一步工作計劃，并將計劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶確認(rèn)。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實施費用?？蛻魶]有如期付款 合同和工作任務(wù)書定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力對客戶信用的事先調(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件加強催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時可以向公司高層報告，讓雙方高31 / 35度不夠 層協(xié)調(diào)項目組人員變動（包括客戶和用友）工作調(diào)動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定，建議客戶項目組成員最好全職投入；健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作，離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)、關(guān)鍵負(fù)責(zé)人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。實施范圍在工作任務(wù)書中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)需求、實施范圍的調(diào)整必須執(zhí)行項目變動控制程序、考慮是否追加實施費用、簽訂補充協(xié)議 人力投入、費用支出超出工作任務(wù)書約定和預(yù)算客戶配合不夠、沒有按服務(wù)人天付費的意識、素質(zhì)較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動；項目經(jīng)理工作安排不合理、對客戶要求不加控制，造成人員投入的浪費。合同約定：盡量做到按服務(wù)人天收費，差旅費用等由客戶負(fù)擔(dān)；工作確認(rèn)：完成工作就讓客戶進(jìn)行確認(rèn)，避免客戶事后不認(rèn)帳；控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出。協(xié)商追加實施費用、或分擔(dān)部分費用?？蛻魧嵤┤藛T、最后應(yīng)用效果不滿意、發(fā)生投訴的情況。實施人員經(jīng)驗、服務(wù)水平不高、問題解決不及時、方案設(shè)計不完善。實行顧問認(rèn)證上崗制度，提高咨詢顧問的素質(zhì)和工作能力；對項目實施質(zhì)量管理，由高級顧問對方案進(jìn)行審核及時更換咨詢顧問、由高級顧問對方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整市場風(fēng)險 項目失?。▽蛻簦簳r間延期、投入浪費、沒有達(dá)到預(yù)期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)品按實施方法論規(guī)范實施合同、工作任務(wù)書的定義和約束：目標(biāo)、范圍、客戶方的責(zé)任。宣傳成功案例，抵消項目失敗的負(fù)面影響；總結(jié)教訓(xùn)32 / 35變動管理客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質(zhì)量都會產(chǎn)生很大的影響，雙方項目組應(yīng)建立嚴(yán)格的變動管理制度，并自覺遵守。1．事先約定業(yè)務(wù)需求在調(diào)研結(jié)束后由客戶確認(rèn)，作為需求分析和方案設(shè)計的基礎(chǔ)。經(jīng)過確認(rèn)后的需求原則上不允許發(fā)生變動；實施范圍已經(jīng)在合同、工作任務(wù)書和主計劃書中明確定義，雙方項目組在既定的實施范圍內(nèi)開展工作，交付工作成果，不承擔(dān)范圍以外的工作任務(wù)。2．變動管理程序有效的項目管理必須保證需求、實施范圍和實施計劃被清楚地定義，并得到嚴(yán)格的控制和執(zhí)行。若需求、實施范圍需要修改，首先應(yīng)在雙方項目組內(nèi)部進(jìn)行討論，雙方項目經(jīng)理出具意見，必要時提交雙方管理層批準(zhǔn)，簽訂補充協(xié)議。變更請求表提交人: 日期: 代碼.:請求人: 部門.: Project:改變描述：優(yōu)先性: 嚴(yán)重 比較重要 最好能夠改變的原因及優(yōu)點客戶項目經(jīng)理: 日期:意見:用友項目經(jīng)理: 日期:意見:33 / 35處理: 關(guān)閉 推遲 拒絕 日期:批準(zhǔn)改變管理層: 日期:意見:34 / 35項目文檔管理在項目實施過程中，由于項目實施的復(fù)雜性，多方人員參加以及時間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和會議、問題記錄等都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。這些文檔伴隨著項目實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載跟蹤了整個實施的過程和成果。文檔分類和命名為每個項目建立一個文件路徑，如果文檔比較多，可以進(jìn)行分類建立子目錄，項目文檔目錄結(jié)構(gòu)舉例如下，供參考：D:\project\**項目D:\project\**項目\需求資料D:\project\**項目\接口程序D:\project\**項目\財務(wù)報表D:\project\**項目\項目管理……文檔的命名要求是：讓人一看到文件名就大概知道文檔的內(nèi)容是什么。文檔不光是給自己看的，即使自己看，過了一段時間，也不一定能夠很快找到自己想要的文檔，更何況是別人。文檔命名規(guī)則為“序列號＋文檔性質(zhì)＋功能＋版本（或日期） ”，舉例如下，供參考：序列號 文檔性質(zhì) 功能/內(nèi)容 命名示例項目建設(shè)/3 應(yīng)用方案 應(yīng)收帳款 34 應(yīng)用方案_應(yīng)收帳款_1201項目交付/4 培訓(xùn)計劃 總帳、最終用戶 42 培訓(xùn)計劃_GL end user_1122項目建設(shè)/3 測試案例 銷售 32 測試案例_銷售_1012項目管理/PJM實施日志 XX 顧問 PJM 實施日志 _zls_20221010項目管理/PJM項目狀態(tài)報告 XX 項目 PJM 項目狀態(tài)報告_CDB_20220701項目管理/PJM會議紀(jì)要 接口需求 PJM 會議紀(jì)要 _接口需求 _20221128序列號的作用是將文檔按照項目實施階段序時排列，將相同類別的文檔放在一起，這樣即使所有文檔存放在一個目錄，也很容易查找。當(dāng)很多人要共享使用很多文檔的時候，最怕見到的就是“”、 ””這樣沒有意義的文件名，時間長了，誰能回憶的起來或很容易地找到需要的內(nèi)容？ 順便提醒一下，給別人發(fā)送郵件時，不要漏掉郵件的標(biāo)題，或者寫一個含糊的標(biāo)題，例如“XX 項目” ，如果僅是這樣一個標(biāo)題，收件人怎么知道里面的內(nèi)容是反饋的問題呢？還是狀態(tài)報告？還是其它？有些實施人員把所有郵件都放在“收件箱”中，不做分類，想找一個以前的項目有關(guān)的郵件特別費勁。養(yǎng)成一個好習(xí)慣，給文檔、郵件起一個一目了然的標(biāo)題、作一下分類，方便自己，也方便別人。雖然很細(xì)微的一項工作，卻能反映一個人的工作態(tài)度。35 / 35版本管理1． 軟件有版本的區(qū)別，文檔也一樣。對于每一份文檔的版本號管理，以下面的規(guī)則為準(zhǔn)：2． 創(chuàng)建文檔時為 版 ；3． 在未經(jīng)客戶方審閱前的內(nèi)部審閱和修改，版本總號不變、子號遞增，如：；4． 經(jīng)客戶方的審閱或修改后，則版本號升級，如：從 到 ；5． 當(dāng)文檔最終確定后，統(tǒng)一提交項目經(jīng)理存檔，若需要修改的須通過變更流程。在每一份文檔的開頭，就會有類似這樣一個表格說明了版本控制的信息：日期 作者 版本 參考文檔 說明 張全 無 創(chuàng)建文檔 張全 更新內(nèi)容并提交客戶 張全 先前的文檔 客戶確認(rèn)文檔管理所有有的項目實施文檔應(yīng)嚴(yán)格按照文檔控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：1． 從項目經(jīng)理接手項目開始就應(yīng)或指定專人建立項目檔案，歸集項目所有電子和書面文檔，并建立文檔目錄。2． 文檔起草、修改人應(yīng)標(biāo)注編寫日期和主要修改內(nèi)容；3． 文檔須通過雙方相關(guān)責(zé)任人和項目經(jīng)理的會簽；最終版本的文檔須經(jīng)過雙方項目總監(jiān)的簽署并作為交付文檔保存；4． 文檔的發(fā)放去向應(yīng)準(zhǔn)確記錄收件人的姓名。對于電子文檔，收件人應(yīng)及時回復(fù)審閱意見。對于階段性交付成果應(yīng)同時保存具備簽字的書面介質(zhì)的文檔原件。5． 所有文檔均適用于服務(wù)合同約定的保密條款。項目結(jié)束后，整理歸集集所有項目文檔，電子文檔存放在專門的文件服務(wù)器上，或刻盤保存；將書面文檔按項目進(jìn)度分類整理，扉頁檔案目錄整理，裝訂成冊，交公司項目檔案管理人員保存。