【正文】 本。但是，工程質(zhì)量并非越高越好，超過合同要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)則屬 于質(zhì)量過剩，對施工企業(yè)來說，無論是質(zhì)量過剩還是質(zhì)量不足，都會造成質(zhì)量成本的增加，此時要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整，通過質(zhì)量成本優(yōu)化達(dá)到質(zhì)量成本最低值。一般說來，質(zhì)量預(yù)防措施費(fèi)用起初較低，慢慢隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升；質(zhì)量檢驗成本一般較為穩(wěn)定，不過，隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長；質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失較大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐漸減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。要搞好質(zhì)量成本控制，降低質(zhì)量成本，就要 找到這個質(zhì)量成本最低的理想控制點(diǎn)來實施質(zhì)量控制。 工期成本控制。工期成本是為了實現(xiàn)工期目標(biāo)或完成合同工期而采取措施的費(fèi)用、以及因工期延誤而導(dǎo)致的業(yè)主索賠費(fèi)用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會減少設(shè)備等費(fèi)用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窩工，引起成本費(fèi)的上升，工期縮短到一定程度后，成本費(fèi)會急劇增加，此時如果得不到業(yè)主的合理補(bǔ)償就會造成施工成本的額外增加；相反，如果工期延長，不需要花費(fèi)趕工措施費(fèi)用，但人工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)和機(jī)械設(shè)備的租賃費(fèi)都有可能增加，如不能滿足合同工期要求 ，還可能造成業(yè)主索賠。所以，在前期安排施工組織設(shè)計時，一定要結(jié)合工程的特點(diǎn)和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進(jìn)行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點(diǎn)，以降低工期成本。 建立和完善項目成本管理的各項體系 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制 分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分 公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 27 頁 標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。 向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公 司成本目標(biāo)的保證體系。 分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。 適時考核，獎罰到位。責(zé) 權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。 按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。 施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。 建立健 全各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟(jì)制度，明確相關(guān)人員的責(zé)任權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確，獎罰西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 28 頁 分明。職能部門要加強(qiáng)合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟(jì)效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟(jì)適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責(zé)掛鉤，落實責(zé)任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻(xiàn)的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按照成本損失的大小進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 責(zé)權(quán)利明確以 后 ,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性 ,還要與成本分析結(jié)合 ,做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定 ,按時間分階段考核 ,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核 ,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù) ,要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價 ,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。 建立和完善組織機(jī)構(gòu) 剛才講到成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參 建人員組織起來，共同努力，才能達(dá)到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟(jì)效益。 建立和完善成本控制體系，堅持成本費(fèi)用控制過程 成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管 理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責(zé)任承包指標(biāo)，按照內(nèi)部承包價稅金及附加 勞務(wù)分包成本 項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費(fèi)計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達(dá)到怎么樣的控制目標(biāo)以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 29 頁 重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。 為了按照用途歸集各項費(fèi)用 ,劃清有關(guān)費(fèi)用的界限 ,正確計算工程成本 ,應(yīng)設(shè)置“工程施工”、“機(jī)械作業(yè)”、“輔助生產(chǎn)”、“制造 費(fèi)用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時 ,應(yīng)設(shè)置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目 。在“合同成本”二級科目下設(shè)置“人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用”五個三級成本費(fèi)用明細(xì)科目。 “機(jī)械作業(yè)”科目應(yīng)按照所承包的工程項目和機(jī)械類別設(shè)置二級科目。制造費(fèi)用項目應(yīng)通過“制造費(fèi)用”科目歸集后 ,以人工費(fèi)或直接工程成本為基礎(chǔ)等比例分配到成本核算對象中。為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，并配備相應(yīng)人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項 目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施，確保降低成本費(fèi)用目標(biāo)的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責(zé)分工應(yīng)明確。 我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計劃進(jìn)度的完成情況來制定進(jìn)度目標(biāo)，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任，比如：一味的強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生產(chǎn)成本；用超大型的機(jī)械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進(jìn)度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一 算嚇一跳。總之，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個人，特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認(rèn)識，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。所以，建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在項目施工中顯得尤為重要。 建立項目成本管理體系 為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機(jī)構(gòu)，并配備相應(yīng)人員，明確項目部、公司各 部門成員對成本核算、管理的職責(zé)范圍、內(nèi)容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進(jìn)措施，確保降低成本費(fèi)用目標(biāo)的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 30 頁 責(zé)分工應(yīng)明確。 明確項目經(jīng)理的管理職責(zé) 一般說來，項目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，工程部和項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。施工工長負(fù) 責(zé)編制施工進(jìn)度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標(biāo)。預(yù)算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機(jī)械設(shè)備員、勞動工資員等，應(yīng)各負(fù)其責(zé)。其中成本員，負(fù)責(zé)項目成本核算，控制各項費(fèi)用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。 編制項目成本計劃的控制指標(biāo) 主要應(yīng)編制好項目總造價，工程項目中標(biāo)后，先由預(yù)算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價進(jìn)行分解。分解的主要依據(jù)是投標(biāo)書、合同書，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進(jìn)行編制，計算出每一分項工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用，然后進(jìn)行加總，計算整個工程項目的造價，以此作為項目管理中進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)資料。同時，應(yīng)確定項目責(zé)任成本計劃、利潤指標(biāo)，即由總經(jīng)理組織預(yù)算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務(wù)部等部門召開責(zé)任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標(biāo)，按預(yù)算項目的對應(yīng)口徑編制 出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標(biāo)確定之后，利潤指標(biāo)編制出來，因為，它是預(yù)算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進(jìn)行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標(biāo)。 建立項目成本管理體系 西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 31 頁 加強(qiáng)材料費(fèi)的控制 分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。 材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補(bǔ)報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(yùn)距費(fèi)、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù) 量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩三人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。 加強(qiáng)對人工費(fèi)的控制 一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定 計劃的成本。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。 加 強(qiáng)對機(jī)械使用費(fèi)控制 主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。機(jī)械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計劃成本，總費(fèi)用不得超過計劃成本中機(jī)械費(fèi)的控制額。此外，還應(yīng)對間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。 做好各材料的成本控制 材料費(fèi)控制：材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠西南交通大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育 畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 第 32 頁 家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代 銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)控制：切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備， 要做好原始記錄。非生 產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人