【正文】 軟件項目實施其實并不是軟件的事。 ，以下則是值得深思的五大教訓： 1 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。 應該先分析項目需求，然后確定需要多長時間實現(xiàn)這些需求，定期調(diào)查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續(xù)推進。 2 定期更新預算估計。 在項目實施的漫長過程中，往往會發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經(jīng)常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。 3 信息化不只是軟件的事。 將一個新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應新的業(yè)務流程。 4 沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。 那些因流程變革而受到影響的人需要特別關(guān)注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。 5 不要忘記整合。 單單安裝新系統(tǒng)是不夠的，要確保各個部分能相互協(xié)同工作。 六、 總結(jié) 雀巢 ERP的實施可以說是 一路坎坷 ：在第一階段，公司匆忙設定 2021年期限，而忽略了重要的整合過程；實施小組由 50 名高層業(yè)務主管和 10 名高級IT 專家組成，但忽略了那些直接受到新業(yè)務流程影響的團體利益，結(jié)果用戶抵制，公司士氣低落，人員流動率上升，求助電話每天高達 300 個。 2021 年 6 月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施?，F(xiàn)在，雀巢美國分公司的 ERP 之旅終于要畫上一個并不算太圓滿的句號。 從雀巢美國分公司的 ERP 風險之旅我們可以得到，在管理最規(guī)范、 IT 支持系統(tǒng)最發(fā)達的美國分公司實行 ERP 尚且如此，在全球其他分公司推行 ERP 的難度就更來不 得盲目樂觀。實際上，雀巢的 ERP 之旅非常值得業(yè)界深思，得到的教訓不僅僅應該引起母公司的警戒，對于其他急于上馬 ERP 項目的公司也有非常強烈、現(xiàn)實的借鑒意義。 綜上，雀巢公司實施 ERP 的案例至少在統(tǒng)一集團集團企業(yè)管理、變革管理等方面給予我們很好地啟示。企業(yè)實行 ERP 管理工程是效益與風險并存。在不同企業(yè)狀況下企業(yè)面臨的風險可能會各有不同，只有充分認識并控制風險，化解和防范風險，才能成功地、順利地實施 ERP 或企業(yè)信息化工程。 事實證明， ERP 不是 萬能藥 ，實施 ERP 的公司多以失敗而告終。那么， ERP到底是 特效藥 還是 毒藥 ？這就要看公司對這劑藥的服法。首先需要澄清的一點是： ERP 的實施不僅僅是軟件的事，更重要的是一場管理革命。從這個意義上講， ERP 只是一張皮，深層次的是企業(yè)內(nèi)部變革，所以，對于企業(yè)上馬 ERP 不妨如此理解：管理變革以 ERP 為助推器，則 ERP 的實施將水到渠成；以 ERP 項目為導火線，試圖在公司內(nèi)部發(fā)動管理變革，則往往會面臨重重障礙而擱淺，最終不了了之，甚至還可能引火燒身。 由此，我們可以得出“ 重大軟件項目的實施其實不是軟件的事，而是如何管理變革， 七、 參考文獻 《 IT 經(jīng)理世界》 2021 年第 05 期 作者：王箏 計算機世界管理論壇 . Staff (including outside consultants): 250