【正文】 并通過比較來了解自己。 對他人的主要知覺效應(yīng)有哪些？在管理中如何應(yīng)用？ 答：（ 1）對他人的主要知覺效應(yīng)有：選擇效應(yīng)；對比效應(yīng)；投射效應(yīng)；首因效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；定勢效應(yīng)；定型效應(yīng)。 （ 2）在管理中的應(yīng)用。對各種知覺效應(yīng)，學(xué)校管理者應(yīng)采取建設(shè)性地利用的態(tài)度：為正確在認識他人，要有意識地克服各種知覺效應(yīng)產(chǎn)生的消極作用，養(yǎng)成全面看人的習(xí)慣，實事求是地、具體地認識人；為在人際交往中取得好的效果，可利用各種效應(yīng)給他人留下好的印象。 如何激發(fā)教師的工作動機？ 答：（ 1）直接性工作動機激發(fā)： 端正工作態(tài)度，提高對工作意義的認識； 盡量使任務(wù)具有挑戰(zhàn)性； 工作多樣化和豐富化； 注重工作結(jié)果的反饋 （ 2）間接工作動機的激發(fā) 外加報酬的激勵：恰當(dāng)使用精神激發(fā)和物質(zhì)激發(fā)； 學(xué)校工作環(huán)境中融洽的人際關(guān)系、良好的領(lǐng)導(dǎo)方式、優(yōu)美的校容校貌等。 什么是心理挫折？說明產(chǎn)生心理挫折的原因和行為表現(xiàn)。 答：（ 1）挫折是人在通往目標的道路上遇到自感不能克服的障礙時，所產(chǎn)生的沮喪、失意、焦慮、緊張或憤懣的心理狀態(tài)。 （ 2）產(chǎn)生原因： 構(gòu)成挫折情境的原因：環(huán)境原因；個人原因（能力、體力、生理等條件，動機沖突）；挫折感產(chǎn)生的原因：挫折耐受力、遭受挫折目標的 重要性、抱負水平。 （ 3）挫折后的行為表現(xiàn)： A，直接反應(yīng)：情緒反應(yīng)；攻擊（直接攻擊、轉(zhuǎn)向攻擊、自我攻擊）；冷漠；幻想、退化。 B，間接反應(yīng)：壓抑；合理化；逃避作用；替代作用；升華；補償；認同；投射；反向行為。 簡要說明教師生命周期理論，你認為自己處在哪個發(fā)展階段？ 答：斯蒂芬和沃爾夫認為，任何一個終身從事教育的教師都要經(jīng)歷幾個相互區(qū)別而又相互聯(lián)系的發(fā)展階段：（ 1）實習(xí)教師（ 2）新教師（ 3）專業(yè)化教師 （ 4）專家型教師 （ 5）杰出教師 （ 6）退休教師 我認為自己處于專業(yè)化教師階段：有很強的獨立工作能力 ，穩(wěn)定、可靠、成熟。 結(jié)合實際談?wù)動绊懡處煿ぷ鳚M意度的因素。 答：公平的報酬；支持性的工作環(huán)境；好的領(lǐng)導(dǎo)；融洽的同事關(guān)系；挑戰(zhàn)性的工作；人格與工作匹配。 教師態(tài)度的特點是什么？改變教師態(tài)度，應(yīng)注意哪些問題？ 答：（ 1）教師態(tài)度的特點：穩(wěn)定性；主動性；內(nèi)控性。 （ 2）改變教師態(tài)度應(yīng)注意的問題： 組織教師參與學(xué)校重大的決策和管理； 說服要擺事實，講道理； 調(diào)動教師愛學(xué)生的情感，促進態(tài)度的改變； 對教師批評要講究方法。 四、簡答題： ？ P121－ 要點：遭受挫折后需要進行 自我調(diào)節(jié)。首先要在意識上加強自我控制，以積極的態(tài)度消除挫折，包括：用理智和意志控制情緒；用科學(xué)的態(tài)度和有效的措施克服困難。其次是尋求合理的調(diào)節(jié)方法，主要有：宣泄情緒；精神轉(zhuǎn)移；原諒自己，恢復(fù)自尊；把挫折變成前進的動力。 ，應(yīng)注意哪些問題？ P171－ 要點： 1）組織教師參與學(xué)校重大的決策和管理； 2）說服要擺事實，講道理； 3）調(diào)動教師愛學(xué)生的情感，促進態(tài)度的轉(zhuǎn)變； 4）對教師的批評要講究方法。 。 P254－ 要點： 1）對聘任面試人員的影響； 2）自我實現(xiàn) 的語言作用；3）對組織員工的工作成績、努力和忠誠的評估。 ？ P389－ 要點： 1）識別作用； 2）激勵作用； 3）自我實現(xiàn)與成長作用； 4）獎勵與晉升作用。 ？ P428－ 要點： 1）學(xué)校管理的決策過于緩慢，以致錯失良機或造成錯誤； 2）管理的溝通渠道不良，信息通路受到阻礙； 3）組織無效能； 4）缺乏創(chuàng)新精神，不能引進新的教學(xué)方法，無法開拓新的教育市場，學(xué)校成長停滯。（還有 的觀點，請大家閱讀教材。） 五、論述題： 對教師挫折的管理。 P123－ 要點：個體遭受挫折后的不良情緒對個體具有消極影響，常常會導(dǎo)致長期的緊張、焦慮，精神萎靡，注意力不集中，降低工作效率。對于組織來說，個人挫折也會影響到組織的功能。對挫折的管理應(yīng)注意： 1）管理者要正確看待和諒解遭受挫折的個人。創(chuàng)造環(huán)境，提供機會，給予理解。 2）開展心理咨詢。排除個人煩惱、提高個體獨立處理問題能力的一種有效方法，有助于個體的成長。也是宣泄情緒、重建行為的合理渠道。 3）疏通思想。挫折是一種主觀感受，與人的主觀狀態(tài)有主要的關(guān)系。從根本上說，消除挫折和應(yīng)付挫折應(yīng)首先疏 通思想，樹立正確的世界觀。通過耐心、細致的言語，消除隔閡、偏見，改善關(guān)系，重建對挫折的正確認識和積極的消除挫折的行為方式。 4）改善環(huán)境。在管理方式、人際關(guān)系、工作安排等方面考慮受挫折者的感受和反應(yīng)，在可能的范圍內(nèi)，盡量為其解決困難。 5）營造良好的群體心理氣氛。在實際生活中，個體遭受挫折后的態(tài)度與管理者的幫助有關(guān)，也與群體的心理氣氛有關(guān)。在充滿關(guān)心、友愛的群體中，遭受挫折的個體更容易獲得戰(zhàn)勝困難的力量。良好的人際關(guān)系是減輕挫折感的主要條件。 總之，幫助個人消除挫折，爭取建設(shè)性的后果，是組織管理者調(diào)動個人積 極性的一個重要方面。（這道題在分析時，一定要結(jié)合實際，可以就某一方面談得深、透一些。） 。 P159－ 要點：教師對工作不滿意是一種可以理解的態(tài)度，其表達的行為方式有如下四個方面： 1）退出：教師對工作不滿意，可能采取離開崗位的行為，要求調(diào)動到其他崗位或其他學(xué)校，或調(diào)離教育系統(tǒng)，尋求其他的發(fā)展途徑。這種情境并不多見，這是一種消極的方法，或不得已而為之。 2）建議：對工作不滿意的教師可能采取積極的建設(shè)性的態(tài)度，盡自己的力量試圖改變目前的環(huán)境。 3）忠誠：有些教師盡管對工作環(huán)境 不滿意表現(xiàn)出消極的然而樂觀的態(tài)度，他們期待環(huán)境的改善，突出表現(xiàn)在面對外部的批評時為組織說話，工作上還是認真對待的，也相信組織會采取正確的措施。這是一些素質(zhì)較高的教師。 4）忽略：有些教師對工作不滿意采取的是消極的聽任事態(tài)向更壞的方向發(fā)展的態(tài)度，行為上長期缺勤、降低工作努力程度等。 （要結(jié)合實際闡述） ？ P367－ 要點：學(xué)校 領(lǐng)導(dǎo)方式要根據(jù)環(huán)境權(quán)變因素和部屬，就是下級的權(quán)變因素來決定選擇 那 一種方式。 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素主要有： 環(huán)境權(quán)變因素，包括任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確；正式的 權(quán)力系統(tǒng)；工作群體等。 部屬或下級權(quán)變因素包括：控制點（所謂控制點就是喜歡服從外部權(quán)威的是外控制，相信自己，喜歡自己做主的是內(nèi)控制點）；經(jīng)驗的多少；知覺能力。 首先考慮下級因素，根據(jù)這個理論，如果下級知覺能力強，經(jīng)驗豐富，有自控性和完成任務(wù)的能力，則應(yīng)選擇支持性的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果情況相反，也就是說，下級知覺能力差，缺少經(jīng)驗，缺乏自控性和完成任務(wù)的能力，則應(yīng)采取指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式。第二，考慮環(huán)境因素，如果任務(wù)經(jīng)常變化則應(yīng)采取指令性方式，常規(guī)工作情況下采取支持性的方式。 另外，研究還表明，基層人員比較喜歡支持性的領(lǐng) 導(dǎo)方式，而中層或?qū)I(yè)人員比較喜歡指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式。 根據(jù)這一理論，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)選擇與權(quán)變因素相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，幫助職工順利實現(xiàn)和達成目標。 六、案例分析： 1. 張校長上任后 ,大張旗鼓地強調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進。于是在管理活動中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分數(shù)上升。但其他教師都 來找張校長，不愿與王老師同教一個班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？ 請分析教師競爭中會產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？ 參考答案：競爭有積極作用：激勵作用廣泛調(diào)動教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加??；個人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點和態(tài)度。 管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨立）；在競爭的同時，提倡 教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。 2. A中學(xué)，下午 4 點 A中學(xué)的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺著筆記本，兩個座位空者。 差一分四點，張校長進來說： “現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進行 ?內(nèi)部管理體制改革 ?的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃。 ” 這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說 “對于我所擬訂的改造試 點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？ ” 會議如此繼續(xù)下去??。 B 中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在 5 分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說： “我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。 ” 四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說： “我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學(xué)校是否試點，有什么意見。 ”大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點，并提了改革試點的建議。王校 長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。 ” “沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么 ”校長說。 宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題： “我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計劃 ”,試描述這兩個學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 參考答案 :B 中學(xué)的方式較好。 A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式； B 中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看 A 與 B 兩校的校長在召開會議過程中有以下幾點不同：對 成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。 B 校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于 A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。 3 某中學(xué)校長，在管理中借鑒并奉行以下若干信條： （ 1）一般人都希望別人因他具有貢獻精神而歡迎他去工作。 （ 2）每一個人都喜歡別人承認他的工作表現(xiàn)及貢獻。 （ 3）大多數(shù)人喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報賞及職位升遷。 （ 4）大多數(shù)人喜歡因工作特別努力而得到獎勵，如獎牌、獎狀、獎金，而不喜歡不管是否努力工作及 是否有所貢獻，都給予相同的待遇。 （ 5）所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重視帶薪休假 健康檢查、醫(yī)療服務(wù)安全措施、員工顧問等福利措施。 （ 6）當(dāng)一個員工處于非被辭退不可時的處境時，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。 請用相關(guān)的激勵理論分析以上信條與措施對教師行為激勵的不同影響與作用。 答案要點：信條中第 5 條這樣的措施能充分滿足職工的生理需要和安全需要，這些低層次需要的滿足能保證單位工作正常進行；第 1 條措施能充分滿足職工的社交需要；第 條措施 能使職工獲得尊重的需要，尊重職工對獲得管理上的成功具有重大意義。如果不尊重職工管理者就會得到種種無法下咽的回報，因為人的尊嚴的喪失是僅次于自我實現(xiàn)喪失的。所以這樣看來這位校長的信條措施是很合理積極的。 學(xué)校管理心理學(xué)案例分析 推薦案例二 某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關(guān)心他們的身體外，對日常教學(xué)工作，校長一概不問。 你贊成這位校長的做法嗎？為什 么？試用所學(xué)理論進行分析。 參考答案： 。 。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。 中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。 案例三 一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風(fēng)波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué) 生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計”和一份“雙基歸類表”，而他講課時用這兩份“自行設(shè)計”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。 試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。 參考答案： 1．領(lǐng)導(dǎo)對于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。 2．對待教案的要求也應(yīng)不一致。對待新教師應(yīng)要求比較詳細、具體，而對于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動性。 案例四 張校長上任后 ,大張旗鼓地強調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進 。于是在管理活動中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時間一長，問題也就出來了。許多教師為提高