【正文】 反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細的角色示范，教育和培訓(xùn)。④分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。此外，還要結(jié)合以下一些重要的輔助方法加以應(yīng)用：①企業(yè)組織的設(shè)計和結(jié)構(gòu)；②企業(yè)的制度和程序；③物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計；④對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；⑤企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說明。 隨著全球經(jīng)濟貿(mào)易一體化和我國加入世界貿(mào)易組 織 (WTO)后，對如何認識和了解西方的管理經(jīng)驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經(jīng)營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗。研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈，雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。因此中國的現(xiàn)代化建設(shè)只能結(jié)合本國的文化特點，有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經(jīng)驗。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就會造成人 們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當(dāng)方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價值 X． E念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如大連三洋制冷有限 公司把先進的日本管理制度與技術(shù)同傳統(tǒng)的中國文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務(wù)實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產(chǎn)品，開創(chuàng) 21世紀(jì)新生活以“貢獻于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。 第一，組織環(huán)境的類型影響到應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)的類型。第二，組織中的不同部門或事業(yè)都必須與不同的環(huán)境相適應(yīng)。第三，組織應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境，究竟如何調(diào)整應(yīng)視環(huán)境的不利程度而定?？傊M織環(huán)境調(diào)節(jié)著組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計與組織績效的關(guān)系，影響組織的有效性。 環(huán)境常在有利和不利之間變化。有利的環(huán)境促進組織的發(fā)展，不利的環(huán)境阻礙組織的發(fā)展。從組織環(huán)境對組織產(chǎn)生有利與不利的影響來看，它通常具有四個特征：穩(wěn)定性、有序性、復(fù)雜性和不確定性。 科學(xué)劃分組織環(huán)境的類型，有利于我們更清楚在認識環(huán)境、把握環(huán)境。一般來講，以組織界線 (系統(tǒng)邊界 )來劃分，可以把環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，或稱為工作 (具體 )環(huán)境和社會 (一般 )環(huán)境；如果根據(jù)環(huán)境系統(tǒng)的特性來劃分，則可將環(huán)境劃分為簡單 — 靜態(tài)環(huán)境、復(fù)雜 — 靜態(tài)環(huán)境、簡單 — 動態(tài)環(huán)境和復(fù)雜 — 動態(tài)環(huán)境四種類型。 組織結(jié)構(gòu)的合理化是從靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的角度來衡量組織行為合理的標(biāo)準(zhǔn)與尺度。所謂組織結(jié)構(gòu)的合理化，是指組織內(nèi)部各運行要素的合理有效的配置及運行機制功能的有效發(fā)揮。組織結(jié)構(gòu) 的合理化程度決定著組織的指揮系統(tǒng)與意見溝通系統(tǒng)的有效性，并對組織目標(biāo)的實現(xiàn)，組織整體功能的發(fā)揮及組織成員的心理都將產(chǎn)生深刻的影響。組織結(jié)構(gòu)合理化的標(biāo)志主要有下列四個方面。①組織目標(biāo)設(shè)置的合理性與適應(yīng)性。②組織管理層次與管理幅度的合理性。③組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性。④組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化。 組織變革最初是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)， 并形成了一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法，成為組織行為學(xué)的一個專門的研究領(lǐng)域。任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為，要制定科學(xué)的組織變革對策，首先需要對組織變革的基本動因進行分析，以求對這個問題有一個清醒的認識。如果在制定組織變革對策時不考慮或沒有正確認識產(chǎn)生變革的原因，變革的行為就很難成功。因此，組織變革的基本動因研究是研究組織變革的起點。組織變革是多種因素綜合作用的結(jié)果。組織變革的基本動因可分為內(nèi)部原因和外部原因兩個方面。引起組織變革的內(nèi)在基本動因可歸納為以下幾個方面。①組織目標(biāo)的選擇與修正。②組織結(jié) 構(gòu)的改變。③組織職能的轉(zhuǎn)變。④組織成員內(nèi)在動機與需求方面的變化。 ①決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。②組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。③組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。④缺乏創(chuàng)新。 在組織變革實踐中，首先應(yīng)該解決的問題，也就是組織變革沖突的焦點。組織變革大致涉及四個方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境等。不同的變革內(nèi)容所采取的變 革對策措施是不同的。①以人員為中心的變革。通過對組織成員的知識、技能、行為規(guī)范、態(tài)度、動機和行為的變革，來達到組織變革的目的。②以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革。通過對組織工作與流程的再設(shè)計，對完成組織目標(biāo)所采用的方法和設(shè)備的改變以及組織目標(biāo)體系的建立達到組織變革的目的。③以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革。通過對組織的目標(biāo)體系、權(quán)責(zé)體系的改變、角色關(guān)系的調(diào)整、溝通，協(xié)調(diào)體系的有效建立來達到組織變革的目的。④以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。即以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革。組織變革的四個方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對策 是相互依賴、相互影響、互相促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往構(gòu)成一個完整的變革規(guī)劃整體。當(dāng)然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內(nèi)部狀況不同，在選擇變革內(nèi)容時，其側(cè)重點是不同的。 ①來自觀念的阻力。②來自地位的阻力。③來自經(jīng)濟的阻力。④來自習(xí)慣的阻力。⑤來自社會方面的阻力。 克服組織變革阻力的有效措施有：教育、參與、促進與支持、獎懲、利用群體動力、力場分析。 美國學(xué)者勒溫從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)歷“解凍、改變、凍結(jié)”三階段的理論。勒溫認為，在組織變革中，人的變革是最重要的，組織要實施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過程及模式，反映著組織變革的基本過程。 組織發(fā)展包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎(chǔ)上的有計劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。 工作生活質(zhì)量的概念是 隨著實踐的發(fā)展而發(fā)展的。最初僅僅把它看成是促進職工個人的工作滿意感和心理健康的措施，以后從另一角度認為它是改進工作、提高生產(chǎn)率的特殊技術(shù)，或者把它看成為一個思想運動。它既是一種關(guān)于人與組織關(guān)系的指導(dǎo)方針和管理哲學(xué)，又是一種工作方法和措施。它是由工會和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進參與決策為手段，達到提高生產(chǎn)率和職工滿意感的目的的一項根本措施。具體內(nèi)容至少有下列各項：合理和公平的報酬；保持職工合理的薪金、福利收入；安全和健康環(huán)境；發(fā)展人的能力；參與各層次的決策。 與生產(chǎn)率的關(guān)系 工作生活質(zhì)量是通過三個途徑來提高生產(chǎn)率的：第一，工作生活質(zhì)量措施能改善人們之間的交往，加強職工與組織之間的合作。不同的職務(wù)或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)全面任務(wù)。這樣才能提高生產(chǎn)率。第二，工作生活質(zhì)量措施能增強對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。第三，工作生活質(zhì)量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中的一些問題，更好地參與決策?？傊?，工作生活質(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進生產(chǎn)率，也能夠依靠增加職工福利和滿足來間接地影響生產(chǎn)率。 90年代以后管理中關(guān)鍵的組織變革 20世紀(jì) 90年代管理中關(guān)鍵的組織變革問題主要是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 認知不協(xié)調(diào)理論是社會心理學(xué)家菲斯廷格于 1957年提出的。他認為認知是指任何一種知識，包括思想、態(tài)度、信念以及對行為的知覺等認知元素。人的認知元素是無窮無盡的，它們之間存在著三種關(guān)系。其一，協(xié)調(diào) — 彼此不發(fā)生矛盾；其二，不相關(guān) — 彼此沒有關(guān)系；其三，不協(xié)調(diào) — 彼此發(fā)生矛盾。一般說來，人們都力求將認知中各種元素統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來。但要做到這一點，有一定 的難度，因為認知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。例如，某職工確實付出很大的努力，想把生產(chǎn)搞好，但結(jié)果并不理想；某管理者多次與某職工談話，要幫助他解決存在著的思想問題，不但沒有達到目的，反而起他的反感；某經(jīng)理制訂了工作計劃，因遇到一些意外的困難，未能完全實現(xiàn)，等等。不協(xié)調(diào)有程度上的差別，這取決于兩個因素，其一，認知對于個人的重要性。不協(xié)調(diào)認知的重要性越大，它可能造成的不協(xié)調(diào)程度也就越大。其二，不協(xié)調(diào)認知數(shù)目與協(xié)調(diào)認知數(shù)目的相對比例。 案例分析 張林這一輩子 問題： （ 1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？ （ 2）在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題 ? （ 3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性？ （ 4）張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ （ 5）張林的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)存在什么問題？ 案例分析提示： 這個案的 5個問題，涉及了第二章個體行為的相關(guān)知識和理論。 我們分頭來看： 1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？ 從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥 品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現(xiàn)其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。 張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質(zhì)氣質(zhì)。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當(dāng)前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營目的和營 銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。 張林的需求側(cè)重是分階段的，既有物質(zhì)的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認，努力尋找獨立發(fā)展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。 2．在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？ 張林的自我知覺有一定問題。主要表現(xiàn)在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從 事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動中所擔(dān)任的角色，自己與他人和周圍事物的關(guān)系，以及主體對自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前 2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經(jīng)過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。 另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握 ，正如俗話所說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。 3．張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調(diào)動他的積極性 張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動力。 對此，我們可以運用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，幫助張 林消除目前的認知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達到自我的認知平衡和實現(xiàn)態(tài)度的改變。 這里張林應(yīng)該首先認識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實現(xiàn)價值的愿望也還沒有完全實現(xiàn)，所以，應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。 另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實現(xiàn)的需要，更充分的調(diào)動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負責(zé)一個區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。 4．張林現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？ 張林先后做了三類共 4項工作。 （ 1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（ 2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（ 3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認，這點沒有實現(xiàn)。同時，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟效益和利潤最大化而不擇手段的做法也與他正直、善良 的價值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。 他是個外向、獨立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會工作者。 5