【導讀】價值所創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。性、時效、可再生、兩重、持續(xù)、智力、時代、社會性。成長和晉升的管理方案。略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。何道誼在《企業(yè)模式的趨勢與人員能力管理》一文中提出以人員能力管。發(fā)揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。能得到充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。而在談到與工作分析相關的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧

　　

【正文】 (4)開發(fā) 通 過培訓，提高知識和技能，充分發(fā)展。 (二 )人力資源管理的目標 企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體，它的最基本和最終目標就是營利。因此，人力資源管理的一個重要目標就是提高企業(yè)的績效，對企業(yè)的成功做出戰(zhàn)略貢獻。 什么是人力資源戰(zhàn)略？它的意義是什么？ 答： 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高 員工 的智慧和能力，所進行的長遠性的謀 劃和方略。 意義： 目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質(zhì)人才的擁有量。有效地利用與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 相適應的管理和 專業(yè)技術人才 ，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。 10 招聘來源有哪些？各自有何優(yōu)缺點？ 來源： 內(nèi)部， 一般是從已有的員工中選擇擔任更高一級的 ,或者是一些技術崗位 . 一來不需要一個適應過程 , 二來可以節(jié)省人力成本 . 外部 。學校，人才市場 內(nèi)部提升優(yōu)點： 。 ，可以在很短的時間內(nèi)進入工作狀況。 。 缺點： ，容易作弊。 于企業(yè)員工之間的團結(jié)。 外部招聘優(yōu)點： 。 ，學習到先進的管理方法和工作經(jīng)驗。 外部招聘缺點： 。 ，導致招到不合格的員工。 。 工作分析的概念與實質(zhì)是什么？ 二、論述題：（每題 15 分，共 30 分） 結(jié)合你所熟悉的企業(yè)論述薪酬設計的影響因素有哪些 ? 聯(lián)系實際企業(yè)談談組織在不同職業(yè)生涯時期應該承擔的職業(yè)管理任務有哪些 ? 三、案例分析題：（每題 10 分，共 50 分） 績效考核的誤區(qū) —— 來自一個國有企業(yè)的人力資源 咨詢的報告 現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。 A公司，成立 于 1950年。經(jīng)過近 50多年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工 l000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。 績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責 11 績效考核制度的 制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告．在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評 (范圍涵蓋全體職工 )、向科級干部甚至全體職工征求意見 (訪談 )、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位 的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門 (子公司 )都在年初與總公司下達自己部門的任務指標進行了討價還價的商定過程。 對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般的員工的考核則由各部門的領導自己掌握。子公 司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務 )來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部 門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談 300人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。 進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、剪四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，對 業(yè)績差或好的被考核的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。 回答問 題： 什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？ 答： 績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。 區(qū)別： 績效管理是一種對公司的資源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手 段。 A公司的考核方法為什么第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式 ? 結(jié)合 A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么 ? 請你根據(jù)績效考核的理論，分析 A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？ 12 簡述 A公司的績效管理應該遵循的一般流程什么？