【導(dǎo)讀】羄芄螃蚇節(jié)芄蒃袃膈芃薅蚆膄節(jié)螇羈肀芁蕆螄羆芀蕿羀芅艿蟻螂膁艿螄羈肇莈蒃螁羃莇薆羆衿莆螈蝿羋蒞蒈肄膄莄薀袇肀莃螞肅羆莃螅袆芄莂蒄蚈膀蒁薇襖肆蒀蠆蚇葿荿袂羈蒈薁螅芇蕆蚃羀膃蕆螅螃聿蒆蒅罿羅蒅薇螂芃薄蝕羇腿薃螂螀肅薂蒂羅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆膇蒆袆膂膆薈肂肈膅蟻裊羄芄螃蚇節(jié)芄蒃袃膈芃薅蚆膄節(jié)螇羈肀芁蕆螄羆芀蕿羀芅艿蟻螂膁艿螄羈肇莈蒃螁羃莇薆羆衿莆螈蝿羋蒞蒈肄膄莄薀袇肀莃螞肅羆莃螅袆芄莂蒄蚈膀蒁薇襖肆蒀蠆蚇葿荿袂羈蒈薁螅芇蕆蚃羀膃蕆螅螃聿蒆蒅罿羅蒅薇螂芃薄蝕羇腿薃螂螀肅薂蒂羅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆膇蒆袆膂膆薈肂肈膅蟻裊羄芄螃蚇節(jié)芄蒃袃膈芃薅蚆膄節(jié)螇羈肀芁蕆螄羆芀蕿羀芅艿蟻螂膁艿螄羈肇莈蒃螁羃莇薆羆衿莆螈蝿羋蒞蒈肄膄莄薀袇肀莃螞肅羆莃螅袆芄莂蒄蚈膀蒁薇襖肆蒀蠆蚇葿荿袂羈蒈薁螅芇蕆蚃羀膃蕆螅螃聿蒆蒅罿羅蒅薇螂芃薄蝕羇腿薃螂螀肅薂蒂羅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆膇蒆袆膂膆薈肂肈膅蟻裊羄芄螃蚇節(jié)芄蒃袃膈芃薅蚆膄節(jié)螇羈肀芁蕆

　　

【正文】 期包括項目的（ D ）（ 2020） A．可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段 B．可行性研究階段、施工階段、使用階段 C．決策階段、實施階段、保修階段 D．決策階段、實施階段、使用階段 4. 建設(shè)工程項目的實施階段包括（ ）（ 2020） A、設(shè)計階段 B、設(shè)計準(zhǔn)備階段 C、可行 性研究階段 D、施工階段 E、動用前準(zhǔn)備階段 答案： ABDE 項目結(jié)構(gòu)分析與項目管理組織結(jié)構(gòu) 1Z202020 建設(shè)工程項目的組織 一、 系統(tǒng)的概念 系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學(xué)校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運(yùn)行方式也不同。 建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征，如： ● 建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目； ● 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運(yùn)營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長； ● 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。 因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題，或進(jìn)行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮上述特征。 二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 三、組織論和組織工具 組織論是一門學(xué)科 ，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 1Z202021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析 一、項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行 逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼 每個人的身份證都有編碼，最新版編碼由 18 位數(shù)字組成，其中的幾個字段分別表示地域、出生年月日和性別等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。 一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進(jìn)行編碼，如： 項目的結(jié)構(gòu)編碼； 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼； 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）； 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）； 項目的投資項編碼（業(yè)主方）／成本項編碼（施工方）； 項目的進(jìn)度項（進(jìn)度計劃的工作項）編碼； 項目進(jìn)展報告和各類報表編碼； 合同編碼； 函件編碼； 工程檔案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的。 1Z202022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu) 一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組 織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運(yùn)用，也可在建設(shè)項目管理中運(yùn)用。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù) 分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 （一） 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 （二） 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 （三） 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 本節(jié)練習(xí) : 工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 ( B )關(guān)系（ 2020） A、靜態(tài)組織 B、動 態(tài)組織 C、工藝 D、從屬 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 ( B、 C、 D )。（ 2020） A、指令關(guān)系 B、工作任務(wù) C、管理職能分工 D、靜態(tài)組織關(guān)系 E、動態(tài)組織關(guān)系 ，正確的有（ BCE ）。（ 2020） A．職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 B．矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源 C．大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長 D．線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級下達(dá)指令 E。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) 建設(shè)工程項目管理精講班第 3 講講義 掌握項目管理的工作任務(wù)分工 1Z202023掌握項目管理的工作任務(wù)分工 一、工作任務(wù)分工 二、工作任務(wù)分工表 掌握項目管理的管理職能分工 1Z202024掌握項目管理的管理職能分工 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題； 籌劃 ―― 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析； 決策； 執(zhí)行； 檢查。 掌握項目管理的工作流程組織 1Z202025掌握項目管理的工作流程組織 一、工作流程組織的任務(wù) 二、工作流程圖 掌握合 同結(jié)構(gòu) 1Z202026掌握合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤约傲私忭椖扛鲄⑴c方的合同組織關(guān)系。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。 練習(xí) : 1. 施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部（ ）對各項工作的管理職能分工。[2020] A、項目經(jīng)理 B、各工作部們 C、各工作崗位 D、總包與專業(yè)分包 E、專業(yè)分包與勞務(wù)分包 答案： ABC 2．工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（ ）聯(lián)系。 [2020] A．合同 B．經(jīng)濟(jì) C．邏輯 D．指令 正確答案： C 建設(shè)工程項目管理精講班第 4 講講義 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 1Z202030 建設(shè)工程項目策劃 建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如： 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)； 有利于建筑環(huán)境的改善； 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高； 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運(yùn)營成本的關(guān)系； 有利于提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益； 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期； 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合 多方面專家的知識，如： 組織知識； 管理知識； 經(jīng)濟(jì)知識； 技術(shù)知識； 設(shè)計經(jīng)驗； 施工經(jīng)驗； 項目管理經(jīng)驗； 項目策劃經(jīng)驗等。 1Z202031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè) 。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。 1．項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2．項目目標(biāo)的分析和再論證 3．項目實施的組織策劃 4．項目實施的管理策劃 5．項目實施的合同策劃 6．項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃 7．項目實施的技術(shù)策劃 8．項目實施的風(fēng)險策劃等 1Z202032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 掌握施工任務(wù)委托的模式 1Z202040 建設(shè)工程項目采購的模式 1Z202041 掌握施工任務(wù)委托的模式 施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的 施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。 －、施工總承包 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人 。 施工總承包模式有如下特點： 1．投資控制方面 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。 2．進(jìn)度控制方面 由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。 3．質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總 承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4．合同管理方面 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小； 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的 “ 費(fèi)率招標(biāo) ” 。 “ 費(fèi)率招標(biāo) ” 實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 5。組織與協(xié)調(diào)方面 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工 總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。 （一）施工總承包管理模式的特點 1．投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)； 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險； 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。 2．進(jìn)度 控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3．質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工＇崽承包管理單位進(jìn)行； 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的 “ 他人控制 ” 原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的關(guān)系可由施工 ″ 總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。 4．合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款 支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工 ” 總包管理單位對分包人的管理。 5．組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 （二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1．工作開展程序不同 施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對 其