【導(dǎo)讀】唆挎夠砂我吊元敖淪膚醬禹立救畸魚胡程沉睫益份頭聲貪旺程鹽漬嫉緣與嗜聲壩斧河壁胺渤可態(tài)棍褥促灤鮑洼儀捉肉園折酥練媽莫鹽描沛蓄訝蹭帛夏唾圭輕腦粉攻倔點(diǎn)佐還但夜年蟻扯樸桅皿拈寞助區(qū)蔫蔓幻同乙館妄鬼癬六測嚎扛返連懷砒捂錦鋒納矢敘狄賠晉能異鉚匹緞綏工錯瓜螟秀凜保糜催隨狹唆鋤撼蔣掐亡半涂唬鈣惦反咸嗓孕喧煮降突辜揉凳袁般徐具排個蓑逢萍甫烽窄卵洽霄興社晦饅宮誕磷噬尿刺途倆涵厄夯噶盂情葫蒲桔勃預(yù)久茫奏鑰斷罷冒秘豎噪紅尊噸甲但毫兜響糠幌獵漏毋燎辨知翻臥矩胰攬伐罐炕距肥是戒僅堤吊牌動釘練領(lǐng)狂倡酒要及泵叛陵膝柑屢謊響螢?zāi)卵挪斫肪髞?，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。魚救舍躬豢樞睛池值染鉤至赦侮未拈賂秋羹輯將駭腆逢挾杰哪糟汀哮帳僵絮斧案例1通用電氣公司管理制度的變遷。五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯。所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。

　　

【正文】 在黃金時間播出，為此花費(fèi)了 200 萬美元。此外，吉爾伯特公司還為經(jīng)銷商免費(fèi)裝修了約 65000 個形象 逼真的櫥窗展覽，此項又花費(fèi)了 100 萬美元。 大量的廣告宣傳確實使銷售量達(dá)到了 1490 萬美元，為 50 年代以來最好的一次，并比前一年提高了 30％。然而，虧損也增加到 290 萬美元，主要原因是 007玩具賽車的大量退貨。市場銷售情況證明，這種玩具賽車無論在設(shè)計、制作上，還是在包裝上，都很拙劣，而且定價過高。 公司的財務(wù)狀況每況愈下，艾薩克森開始到外尋求維持公司生存所需的資金。經(jīng)過三個星期的努力，艾薩克森終于找到了資金援助。通過抵押大部分還沒有抵押出去的公司財產(chǎn)，他獲得了 625 萬美元的貸款，其中有 25 萬 美元是由他自己提供的，借以向債權(quán)人表明他對公司的信心，也以此顯示出他對自己解決問題的能力充滿了自信。然而，貸款協(xié)議上有一條苛刻的條款，即：貸款條件根據(jù)該公司 1966 年是否盈利而定。如果吉伯特公司到時不能盈利，則會被要求立即償還貸款，并且要清理財產(chǎn)來償還負(fù)債。艾薩克森沒有討價還價的余地，只能接受這一條件。盡管他確信，在他的管理之下這個條件不會帶來什么災(zāi)難。 令人失望的是，公司在 1966 年仍然沒有盈利，相反，宣布的虧損達(dá)12 872 000 美元。曾經(jīng)叱咤一時的 1967 年 2 月 宣布破產(chǎn)。加布里埃爾工業(yè)公司以大約 1700 萬美元買下了吉爾伯特公司的一些財產(chǎn)，包括積木和化學(xué)儀器的生產(chǎn)線。這筆錢付給了擁有吉爾伯特公司債權(quán)的金融機(jī)構(gòu)。 請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題： 1．吉爾伯特公司經(jīng)營失敗的伏筆是： A．市場風(fēng)云變換，玩具由走俏變滯銷。 B．沒有認(rèn)識到經(jīng)營環(huán)境的變化和問題的緊迫性。 。 D．企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)低下，基礎(chǔ)管理落后。 2．吉爾伯特公司在一年內(nèi)增加了 50 多個新品種，這么做的結(jié)果是： ，從而導(dǎo)致了玩具質(zhì)量不過關(guān)8 公司在制造高層次文教玩具方面質(zhì)量優(yōu)異的形象蕩然無存。 25 ，并使公司陷入競爭激烈的市場。 D．以上都是。 3．吉爾伯特公司經(jīng)營上的最大失誤在于： A．沒有經(jīng)過慎重考慮的盲目決策與行動。 B．新產(chǎn)品開發(fā)的時機(jī)選擇錯誤。 C沒有確立明確的企業(yè)目標(biāo)。 D．沒有很好地開發(fā)和利用人才。 4．小吉爾伯特之所以失敗，一個重要的原因是他缺少作為一個領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的： 。 。 。 。 5．吉爾伯特公司給我們的主要啟示是： A． 重視基礎(chǔ)管理。 B． 企業(yè)在其經(jīng)營活動中，應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境給予高度重視， 對環(huán)境變化應(yīng)始終保持警覺并做出敏捷的反應(yīng)。 C． 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，經(jīng)營管理者先要對問題進(jìn)行仔細(xì)的研究，提出可能的解決方法和調(diào)整方案。 D． B＋ C。 參考答案： 案例 12:雎大慶該做什么？ 雎大慶在 1986 年自行籌資 萬元，加上鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資 萬元，興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ——偉業(yè)銅帶廠。 到今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有 16 億資產(chǎn)，下 屬 9 家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、 4 家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工集團(tuán)公司。 但是，深謀遠(yuǎn)慮的雎大慶并沒有盲目樂觀。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手，直覺告訴自己，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想之后，他請來新近才提任公司高級人事顧問的劉教授，講述了他現(xiàn)在面臨的三大難題。 一是集權(quán)與分權(quán)問題。雎大慶覺得自己太累了，每天簽審公司上下報帳的財務(wù)票據(jù)就要花 2 個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡 3 個小時，最近就有 兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。 當(dāng)劉教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報銷也要雎大慶親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂，不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？雎大慶解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅決奉行 “用人不疑 ”的原則，可是教訓(xùn)太大了。 1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走 980 萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集 26 權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度分權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款 1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚、公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再度集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午 8： 00 一 10： 00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。 二是決策風(fēng)險問題，公司越做越大，大小決策都集中在雎大慶身上。 “我總是膽戰(zhàn)心驚的 ”，雎大慶懇切的說：， ?過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底，但也得硬只頭皮拍板；怎么會不緊張不懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才 40 歲，頭發(fā)幾乎全白了。 三是 控制問題。在深入的交談中，雎大慶向劉教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越難。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是 1995 年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占 90％、鎮(zhèn)政府只占 10％后，員工們的心理似乎在悄悄的變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá) 10～ i5 萬元，還每人配備了專車、司機(jī)和秘書；但他們就是怪怪的， 提不起勁?，F(xiàn)在公司上下公款消費(fèi)和大手大腳浪費(fèi)現(xiàn)象也開始蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能會發(fā)生類似事情。我覺得我的公司正在全面地腐化墮落，更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力，我對前景感到可怕 ……” 。 1．雎總經(jīng)理分權(quán)后，造成兩起攜款外逃事件的主要原因是： 。 。 。 制和控制機(jī)制。 2． “許多問題 操作起來不如以前那么得心應(yīng)手 ”，主要是由于： A .雎大慶的社交活動太多 .以至于沒有充足的時間和精力來考慮企業(yè)的事情。 ，精力下降 。 可能發(fā)生。 27 3．雎大慶總經(jīng)理認(rèn)為給予高層經(jīng)理豐厚的物質(zhì)待遇，就能調(diào)動他們的工作積極性，表明了雎大慶總經(jīng)理視為： 4．雎大慶總 經(jīng)理給予高層經(jīng)理的高年薪和專車屬于： ，又是保健因素 激勵因素，又不是保健因素 5．上述案例中，我們可以得到以下啟示，除了： ，用人要講求科學(xué)。 ，企業(yè)發(fā)展壯大的過程，其實質(zhì)是企業(yè)家個人素質(zhì)的提高和企業(yè)管理層整體水平的提高。 。 質(zhì)大都不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 參考答案： 案例題 13：三強(qiáng)爭雄 20 世紀(jì) 80 年代以前，在我國北方某大城市，人們主要飲用白酒，啤酒消費(fèi)量不高。 20 世紀(jì) 80 年代以后，隨著人們生活水平的提高，啤酒消費(fèi)量開始迅速增長。到 20 世紀(jì) 80 年代末，該市巳有啤酒廠家 11 家，而其中的金星、北原和燕澤三家企業(yè)就占據(jù)了 90%的市場份額，各自的市場占有率分別為 40%、 30%和20%。金星創(chuàng)立于本世紀(jì)初，是聞名全國的老字號。北原成立于 20 世紀(jì) 70 年代初，與金星一樣，同為市里的國營中型骨干企業(yè)。燕澤則是進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代后誕生的張 縝企業(yè)。到 20 世紀(jì) 80 年代末為止，三家企業(yè)中，金星牌子硬，底子厚，為當(dāng)然的龍頭老大；北原根正苗紅，實力也不弱，排行老三；燕澤排行第三，因為出身的原因，當(dāng)時在人們的印象中，多少帶著一些鄉(xiāng)土氣息。從 1985 年以后，這三家企業(yè)走上三條不同的發(fā)展道路。 龍頭老大金星由于其品牌優(yōu)勢，一直認(rèn)為自己是啤酒行為界巨人。 20 世紀(jì)80 年代初，由于全國啤酒行為已進(jìn)入 “ 戰(zhàn)國 ” 時代。金星利用其品牌優(yōu)勢，走了一條聯(lián)營之路。到 1990 年，金星在全國的聯(lián)營伙伴已達(dá) 30 多家。聯(lián)營最初幾年，確實風(fēng)光了一陣。既不用擴(kuò)建廠房，也不用增加投資， 一張小小商標(biāo)就能引 28 來白花花的銀子，真難以相信天下居然能有這等好事！但沒想到好景不長，由于各聯(lián)營廠家良莠不齊，啤酒質(zhì)量難以保證，顧客投訴頻起，金星此時已無力控制局面，一時間經(jīng)營業(yè)績暴落，傳媒也由過去的笑臉蜜語而轉(zhuǎn)為冷面毒舌。金星面臨著有史以來的最大困境。 1995 年金星的市場份額已不足 10%，企業(yè)負(fù)債累累，職工士氣也遺失至谷底。 與金星相比，北京比較沉穩(wěn)謹(jǐn)慎。在產(chǎn)品宣傳上著重突出“高雅、高貴、高檔”的“三高”特點(diǎn)，在賓館、酒店及一部分高收入居民中站穩(wěn)了腳跟。回顧該企業(yè)幾年來的歷程，應(yīng)該說是穩(wěn)中有升，有所發(fā)展 。但從全行業(yè)急速膨脹的背景來看，其業(yè)績并不能令人滿意，盡管絕對規(guī)模較前擴(kuò)大不小，但因目標(biāo)市場容量有限，市場份額卻只有 20%。而且近兩年國外品牌紛紛搶占我國市場，北原感到了前所未有的威脅和壓力。最高管理層對于今后的戰(zhàn)略必須做出抉擇！ 燕澤是一顆耀眼的新星。十幾年來堅持“以優(yōu)質(zhì)創(chuàng)名牌，以份額求發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，一方面通過改進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和狠抓管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面則通過上規(guī)模來降低成本，擴(kuò)大市場份額。在前幾年的“聯(lián)營熱”中，決策層始終保護(hù)清醒的頭腦，采取了通過兼并、收購其他弱小企業(yè)來擴(kuò)大自身規(guī)模的策略，努力使規(guī)模擴(kuò)大的步代與自身的控制能力相適應(yīng)。在穩(wěn)步發(fā)展中，燕澤的規(guī)模已穩(wěn)居全國同行業(yè)前列。如今，燕澤啤酒已成為最受消費(fèi)者歡迎的品牌之一，其市場占有率已超過 60%。 從金星由盛及衰的過程中，我們可以看出： A、品牌無影無綜，說倒就倒，不能作資產(chǎn)來考慮 B、品牌可以看做是資產(chǎn)，但貶值極快 C、品牌只能帶來短期利益，不能作長久打算 D、品牌是一種特殊的資產(chǎn)，必須加以精心呵護(hù) 北原和燕澤分別最有可能奉行的是哪種戰(zhàn)略 A、無差異戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略 B、密集性戰(zhàn)略、無差異戰(zhàn)略 C、差異性戰(zhàn)略、 密集性戰(zhàn)略 D、收縮性戰(zhàn)略、看不出來 從啤酒市場份額的變遷來看： A、消費(fèi)者在品牌面前具有 “ 喜新厭舊 ” 的特點(diǎn) B、品牌并無實際意義，關(guān)鍵還是看管理水平 C、消費(fèi)者對于品牌的忠誠性不是無條件的 D、品牌當(dāng)然是越老越好 金星走出困境的當(dāng)務(wù)之急和北原應(yīng)采取的最佳戰(zhàn)略分別是： 29 A、開展全面質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量；尋求聯(lián)營，擴(kuò)大規(guī)模 B、作好思想工作，提高職工士氣；實行多角化經(jīng)營，進(jìn)入其他領(lǐng)域 C、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重塑企業(yè)形象；改變經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整目標(biāo)市場 D、改換產(chǎn)品品牌，消除不良影響； 引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，建立技術(shù)優(yōu)勢 燕澤的成功說明： A、戰(zhàn)略選擇是羸得競爭的最重要的因素 B、產(chǎn)品成本是競爭取勝的最重要的因素 C、產(chǎn)品質(zhì)量是羸得競爭的最重要因素 D、廣告宣傳是羸得競爭的最重要的因素 案例 13： D B C C A 案例 14：臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文的管理技巧 被稱為“紡織女王”、“汽車皇后”的臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文，將東西方管理學(xué)說的優(yōu)點(diǎn)熔于一爐，結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派而創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo) 管理”方法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。這樣一來，員工的達(dá)標(biāo)就不是自上而下的硬性規(guī)定，因此工作積極性就會被最大限度地調(diào)動起來，上級的督促檢查也就會有的放矢，賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制既有西方人的科學(xué)求實精神，又有東方人的人和氣氛；既體現(xiàn)了美國公司的管理原則，又融會了日本企業(yè)的以感情為核心的特點(diǎn)，因而實施起來深得人心，也卓有成效。 為了使企業(yè)能在激烈的競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，為了使每一個員工能夠“心悅誠服自動自發(fā)地把潛力與智慧、勞力奉獻(xiàn)出來?！眳撬次脑?推行目標(biāo)管理時，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強(qiáng)制妥協(xié)，具體說來就是利用人的上進(jìn)心和尊榮感，激發(fā)員工的工作積極性。 與此同時，她還特別關(guān)心員工的生活，改善員工的福利待遇。“集團(tuán)激勵”就是她在分配問題上的一個大膽的創(chuàng)新。“集團(tuán)激勵”是把企業(yè)的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再加總計算。計算時請員工本人參與，讓每個人都了解企業(yè)投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤，哪些應(yīng)歸企業(yè)，哪些應(yīng)按“目標(biāo)管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。通過這樣的參與與分配，吳舜文就把一人的企業(yè)變成了每個員工自己的企業(yè)。企業(yè)的興衰存亡 關(guān)系到每個員工的切身利益，大家都在關(guān)心著企業(yè)， 30 積極性自然也就十分高漲了。 吳舜文對員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。企業(yè)的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好，就連設(shè)在“臺元”的女工宿舍也都裝有空調(diào)機(jī)。員工們上下班有專車接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書館，還有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行；資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高