通用電氣的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度-資料下載頁(yè)
2025-08-26 10:15本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】使員工們工作得更快、也更出色。只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來(lái)。你們本部門(mén)圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下。屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問(wèn)題，而且要向能提出。正確意見(jiàn)的人了解情況，例如，客戶。對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ?。研究表明，要讓?jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表。員工溝通，取得一致的意見(jiàn)。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的
【正文】 著力于團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng) 這是西門(mén)子公司的人才開(kāi)發(fā)的一個(gè)最大特點(diǎn)。西門(mén)子公司的管理者認(rèn) 為，企業(yè)的未來(lái)在很大程度上取決于人才資源的開(kāi)發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過(guò)與員工的真誠(chéng)合作來(lái)增加公司的價(jià)值，要愛(ài)護(hù)自己的員工，在創(chuàng)造一個(gè)人就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，努力培養(yǎng)員工對(duì)本企業(yè)的歸屬意識(shí)，把個(gè)人的發(fā)展同企業(yè)命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。在西門(mén)子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當(dāng)外界問(wèn)及西門(mén)子公司的員工在哪兒工作時(shí)，回答近乎異口同聲：在西門(mén)子公司！這回答聽(tīng)起來(lái)似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門(mén)子公司員工熱愛(ài)企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門(mén)子文化所培養(yǎng)出來(lái)的西門(mén)子人。是西門(mén)子文化給企業(yè)不 斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機(jī)。 西門(mén)子公司在一個(gè)半世紀(jì)里取得的成功經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開(kāi)發(fā)方面的一些有效舉措，對(duì)于我國(guó)正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價(jià)值，我們應(yīng)當(dāng)很好地加以研究、借鑒。 [ 案例評(píng)點(diǎn) ] 西門(mén)子公司是一家擁有 40 萬(wàn)名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國(guó)公司。迄今為止已整整走完了 150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在 20 年 — 40 年之間，許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者在國(guó)際工商業(yè)大舞臺(tái)上來(lái)去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無(wú) 跡。那么，西門(mén)子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長(zhǎng)盛不衰之路，而且在強(qiáng)手如林、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的今天仍然保持著一股強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭令世人所矚目呢？這個(gè)問(wèn)題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 目前西門(mén)子公司已在世界上 190 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟(jì)全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，西門(mén)子公司在 50 多個(gè)國(guó)家建有 400 多個(gè)生產(chǎn)廠家，僅中國(guó)就有西門(mén)子公司的合資和獨(dú)資企業(yè) 39 家，投資額已達(dá) 7 億馬克，約合 億美元。預(yù)計(jì)到 2020 年可增至 10 億美元，西門(mén)子公司還設(shè)有投資公司 1000 多家，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到能源、交通、信息、醫(yī)療、 家電等 15 個(gè)大的商務(wù)領(lǐng)域， 1996 年度訂單額已達(dá) 1000 多億馬克。 西門(mén)子公司總結(jié)了自己長(zhǎng)盛不衰的經(jīng)驗(yàn)：（ l ）始終一貫地謹(jǐn)慎處理財(cái)務(wù)問(wèn)題；（ 2 ）不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；（ 3 ）高度重視人才資源開(kāi)發(fā)；（ 4 ）公司對(duì)內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（ 5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識(shí)等。 建立有效的薪酬制度 對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì)進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 有一個(gè)國(guó)外民意調(diào)查組織在研究過(guò)往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類(lèi)中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績(jī)效。 此外，對(duì)薪資和其他外在報(bào)酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問(wèn)題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)、員工對(duì)工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報(bào)酬上的沖突時(shí)，總經(jīng)理們總會(huì)得到很多的建議以對(duì)局勢(shì)進(jìn)行詳細(xì) “診斷 ”；相反，他們很少相信這些問(wèn)題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將 “薪 ”比心，讓員工從 薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對(duì)于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報(bào)酬會(huì)帶來(lái)更高的滿意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績(jī)效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎(jiǎng)勵(lì)員工，因?yàn)檫@會(huì)使他們以更高的忠誠(chéng)度和更 好的績(jī)效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問(wèn)公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。 重視內(nèi)在報(bào)酬 實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為兩類(lèi)：外在的與內(nèi)在的。外在報(bào)酬主要指：組織提供的金錢(qián)、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。事實(shí)上，對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng) 之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。
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