通用電氣的薪金和獎勵制度-資料下載頁
2025-08-26 10:15本頁面
【導(dǎo)讀】使員工們工作得更快、也更出色。只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。通用電氣公司努力讓管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下。屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出。正確意見的人了解情況，例如，客戶。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。真正目的應(yīng)該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，遠低于這個比例。因此，薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經(jīng)理人”。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表。員工溝通，取得一致的意見。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對員工的
【正文】 著力于團隊精神培養(yǎng) 這是西門子公司的人才開發(fā)的一個最大特點。西門子公司的管理者認 為，企業(yè)的未來在很大程度上取決于人才資源的開發(fā)，企業(yè)主應(yīng)當通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，要愛護自己的員工，在創(chuàng)造一個人就業(yè)機會的同時創(chuàng)造一個人的發(fā)展機會，努力培養(yǎng)員工對本企業(yè)的歸屬意識，把個人的發(fā)展同企業(yè)命運緊密地聯(lián)系在一起。在西門子公司，企業(yè)主與員工的伙伴關(guān)系體現(xiàn)得非常充分。當外界問及西門子公司的員工在哪兒工作時，回答近乎異口同聲：在西門子公司！這回答聽起來似乎很平常，但就在這平常之中卻展現(xiàn)出西門子公司員工熱愛企業(yè)、視廠為家的主人翁責(zé)任感，這就是西門子文化所培養(yǎng)出來的西門子人。是西門子文化給企業(yè)不 斷注入了活力，使企業(yè)發(fā)展始終充滿著生機。 西門子公司在一個半世紀里取得的成功經(jīng)驗是極其寶貴的，具有普遍的指導(dǎo)意義。尤其是它在人才資源開發(fā)方面的一些有效舉措，對于我國正在構(gòu)建的現(xiàn)代人事制度有著重要的參考價值，我們應(yīng)當很好地加以研究、借鑒。 [ 案例評點 ] 西門子公司是一家擁有 40 萬名員工，以電子、電器為主產(chǎn)品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了 150 年的發(fā)展歷程，據(jù)有關(guān)人士調(diào)查結(jié)果表明，歐洲的企業(yè)平均壽命通常都在 20 年 — 40 年之間，許許多多的競爭者在國際工商業(yè)大舞臺上來去匆匆，轉(zhuǎn)瞬即逝，起落無 跡。那么，西門子公司為什么能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強勁的發(fā)展勢頭令世人所矚目呢？這個問題的確耐人尋味，發(fā)人深思。 目前西門子公司已在世界上 190 多個國家和地區(qū)設(shè)立了代表處，經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略已經(jīng)實現(xiàn)，西門子公司在 50 多個國家建有 400 多個生產(chǎn)廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業(yè) 39 家，投資額已達 7 億馬克，約合 億美元。預(yù)計到 2020 年可增至 10 億美元，西門子公司還設(shè)有投資公司 1000 多家，業(yè)務(wù)擴展到能源、交通、信息、醫(yī)療、 家電等 15 個大的商務(wù)領(lǐng)域， 1996 年度訂單額已達 1000 多億馬克。 西門子公司總結(jié)了自己長盛不衰的經(jīng)驗：（ l ）始終一貫地謹慎處理財務(wù)問題；（ 2 ）不斷開發(fā)新產(chǎn)品；（ 3 ）高度重視人才資源開發(fā)；（ 4 ）公司對內(nèi)部、外部環(huán)境的靈活適應(yīng)性；（ 5 ）科學(xué)地培養(yǎng)員工的歸屬意識等。 建立有效的薪酬制度 對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 有一個國外民意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。 此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機會、員工對工作的影響力和參與等。當出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進行詳細 “診斷 ”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。 因此，如何做到讓員工將 “薪 ”比心，讓員工從 薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當努力把握的課題。 提供有競爭力的薪酬 為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更 好的績效為企業(yè)服務(wù)。 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。 重視內(nèi)在報酬 實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內(nèi)在報酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當 之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
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