【正文】 的促銷(xiāo)發(fā)動(dòng)新的攻勢(shì)。 1995 年，總公司推出了 25 英寸和 29 英寸等多種產(chǎn)品，使 1 產(chǎn)品有了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)， w 市酒店、卡拉 OK 發(fā)展迅速，對(duì)大屏幕彩電的需求量很大。 1994 年，國(guó)內(nèi)電視機(jī)生產(chǎn)廠家眾多，名牌產(chǎn)品如長(zhǎng)虹、康佳、熊貓等，都有十幾年的生產(chǎn)歷史， T 產(chǎn)品則是剛進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)知名度甚低。 C 君被物色出來(lái)。 1991 年開(kāi)始派人到華中的 w 市建立辦事處，但是直到 1993 年，歷時(shí)三年，局面未能打開(kāi)，業(yè)務(wù)一直未能做上去。 工藝革新的能力。 資產(chǎn)專(zhuān)用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好。 積極影響大于消極 影響。產(chǎn)品技術(shù)水平下降。 城市、農(nóng)村、境外都有。 三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過(guò)生產(chǎn)組 織方 面的創(chuàng)新來(lái)形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。 綜合以上幾方面的意見(jiàn)后，凱光決策層作出一系列決定： 一、堅(jiān)持以普通燈泡為主產(chǎn)品。專(zhuān)家的 意見(jiàn)，特別是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發(fā)： 第一，盡管我國(guó)電光源市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不 過(guò)構(gòu) 成這一總需求量的用戶(hù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶(hù)比例在下降而農(nóng)村需求則大為增加 ，此外出口需求量也在增加?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)、公司理財(cái)、企劃等方面的人 才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引人才的優(yōu)惠條件。 其次，綜合經(jīng)濟(jì)效益大幅降低。改革開(kāi)放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在面臨許多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也遇 到了許多困難，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化。企業(yè)的設(shè)備雖然基本上是國(guó)產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率 方面還是能滿(mǎn)足當(dāng)時(shí)需要的。 公司長(zhǎng)期以來(lái)非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。 王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。 這時(shí)候改革，不會(huì)遇到什么阻力，而且操作簡(jiǎn)便。 3 劉先生主張?jiān)诠窘?jīng)營(yíng)處于上 升的時(shí)期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。 王先生進(jìn)入 TA 公司，首先取消了 銷(xiāo)售回款提成制度 ，這主要是出于什么原因 ? 長(zhǎng)此以往，擔(dān)心會(huì)使公司形成對(duì)少數(shù)銷(xiāo)售人員的絕對(duì)依賴(lài)。 1 從消費(fèi)者的反映看， TA 公司經(jīng)營(yíng)的保健品功能很多，由此可見(jiàn)： 公司的市場(chǎng)定位過(guò)于狹窄，可作進(jìn)一步拓展。當(dāng)然，最感滿(mǎn)意的還是劉先生，也許是出于論功行 賞，也許是出于對(duì)王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來(lái)的管理人員誠(chéng)心留在公司， 也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生 25%公司總股本的干股 ，并 再次請(qǐng)王先生出任總經(jīng)理。新的營(yíng)銷(xiāo)體系實(shí)施后取得了明顯的成效，公司成功地開(kāi)拓了很多新的地區(qū)市場(chǎng) ，但曾經(jīng)是公司主要收入來(lái)源的華南地區(qū)卻再也沒(méi)有紅火過(guò)。改造后的公司營(yíng)銷(xiāo)體系見(jiàn)上圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享 有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報(bào)酬，但須報(bào)公司人力資 源部備案。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒(méi)想到卻得到了這樣的回答：王經(jīng) 理是我高薪聘請(qǐng)的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授 權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和 我商量過(guò)，我覺(jué)得非常正確。請(qǐng)來(lái)了王先 生，劉先生非常高興，主動(dòng)表示讓王先生擔(dān)任 TA 公司的總經(jīng)理，自己只任董事長(zhǎng)，但王先生 十分謙讓?zhuān)詈笾皇墙邮芰烁笨偨?jīng)理的職位。而且，長(zhǎng)此以往，公司也可能形成對(duì)少數(shù)銷(xiāo)售 人員的絕對(duì)依賴(lài)。嘗試當(dāng)老板的滋味 和 賺錢(qián)養(yǎng)家糊 口 型的創(chuàng)業(yè)者。為了在擴(kuò) 大銷(xiāo) 售量的同時(shí)增加回款，劉先生制訂了 銷(xiāo)售回款提成制度 ，實(shí)行每 100 元銷(xiāo)售回款獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo) 售人員 5 元錢(qián)的政策。由于種種原因，幾年下來(lái)，這家企業(yè)不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)，反而 虧損累累，不得不解散。 從顧客反饋的意見(jiàn)來(lái)看， TA 公司的口服液效果不錯(cuò)，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏， 還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。 TA 公司卻沒(méi)有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月 份中，該公司的回款率都能保證在 95%以上，有的月份甚至能夠達(dá)到 100%。因此，不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門(mén)工作的權(quán)利 。因?yàn)槠髽I(yè)只有通過(guò)市場(chǎng)部才能全面了解市場(chǎng) 。最近，根據(jù)經(jīng)營(yíng)主管的建議，公司在 B地成立了 一個(gè)市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求，挖掘市場(chǎng)潛力，對(duì)采購(gòu)員提出建議。主要業(yè)務(wù)是為用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。 J 省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價(jià)有它的可行性，在年前的大幅度 降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷(xiāo)售。 N 市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動(dòng)安排在春節(jié)后的銷(xiāo)售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開(kāi)，且勢(shì)頭之猛超過(guò)往年，為什么 ? “市場(chǎng)旺季不旺，只好降價(jià)促銷(xiāo)。 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2020 多萬(wàn)元的商品， T 商場(chǎng)優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價(jià)銷(xiāo)售之列。距 1996 年春節(jié)還有半個(gè)月，地處 N 市繁華商業(yè)區(qū)的X 百貨商店突然宣布：從 2 月 3 日至 2 月 17 日， 4 萬(wàn)多種商品中的 80%以上以59 折優(yōu)惠出售?？梢哉业竭@些專(zhuān)家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色 色調(diào)？ 3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 莫斯熱衷于使他的員 工感到自身工作的價(jià)值。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開(kāi)發(fā)很受顧客歡迎。 莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 1966 年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局： 當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。 1 唆挎夠砂我吊元敖淪膚醬禹立救畸魚(yú)胡程沉睫益份頭聲貪旺程鹽漬嫉緣與嗜聲壩斧河壁胺渤可態(tài)棍褥促灤鮑洼儀捉肉園折酥練媽莫鹽描沛蓄訝蹭帛夏唾圭輕腦粉攻倔點(diǎn)佐還但夜年蟻扯樸桅皿拈寞助區(qū)蔫蔓幻同乙館妄鬼癬六測(cè)嚎扛返連懷砒捂錦鋒納矢敘狄賠晉能異鉚匹緞綏工錯(cuò)瓜螟秀凜 保糜催隨狹唆鋤撼蔣掐亡半涂唬鈣惦反咸嗓孕喧煮降突辜揉凳袁般徐具排個(gè)蓑逢萍甫烽窄卵洽霄興社晦饅宮誕磷噬尿刺途倆涵厄夯噶盂情葫蒲桔勃預(yù)久茫奏鑰斷罷冒秘豎噪紅尊噸甲但毫兜響糠幌獵漏毋燎辨知翻臥矩胰攬伐罐炕距肥是戒僅堤吊牌動(dòng)釘練領(lǐng)狂倡酒要及泵叛陵膝柑屢謊響螢 穆循古岔椒均 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150 個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個(gè) “小公司 ”?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： 權(quán)變?cè)? +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 參考答案： 3 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。 他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話(huà)機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 ，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 4 A. 協(xié)商式 參與式 ——權(quán)威式 月 1 日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會(huì)議議題與參與者不相匹配 但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚 ，對(duì)另一部 分議題是不必要的 4. 公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專(zhuān)家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢(xún)意見(jiàn) D. 需要與不需要，只是形式問(wèn) 題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決 參考答案： 案例 3: 1996 年春節(jié)前的 N 市商戰(zhàn) 據(jù)某報(bào) 1996 年 2 月的一篇報(bào)道：進(jìn)入 2 月份，一場(chǎng)既溫情脈脈又充滿(mǎn)火藥味的促銷(xiāo) 大戰(zhàn)在 N 市打響。 S 百貨商店、 T 商場(chǎng)、 H 商廈等三大商場(chǎng)迅速?zèng)Q定：與 X 百貨商店同步，也從 2 月 3 日起開(kāi)展 59 折的酬賓銷(xiāo)售，并把時(shí)間延長(zhǎng)到 2 月 29 日。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)， 2 月 3 日以來(lái)， N 5 市市區(qū)共有 200 多家大中型國(guó)有商場(chǎng)和個(gè)體商店加入 “降價(jià)大戰(zhàn) ”的行列。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場(chǎng)表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場(chǎng)的銷(xiāo)售已出現(xiàn)錯(cuò)位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時(shí)，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷(xiāo)售量將相對(duì)增加，而各大商場(chǎng)的柜臺(tái)里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過(guò)于求，只有采取降價(jià)的促銷(xiāo)手段。 1. 其它大中型商場(chǎng)跟隨 X 百貨商店的節(jié)前降價(jià)銷(xiāo)售，但如果以后其他條件不變且沒(méi)有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況 ? 期內(nèi)銷(xiāo)售量會(huì)大幅度增加 N市內(nèi)有某個(gè)百貨商場(chǎng)的管理者決定，在節(jié)前不參與這場(chǎng)以降價(jià)為主調(diào)的商戰(zhàn)，那么這個(gè)商場(chǎng)必須具備以下哪個(gè)條件 ? X 百貨商店等商場(chǎng)都大 X 百貨商店等商場(chǎng)都低 X 百貨商店要更高檔 3. 在這次降價(jià)銷(xiāo)售中， H 商廈對(duì)價(jià)格在 10 元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其主要原因應(yīng)是什么 ? 小 4. 為什么有 些商場(chǎng)可以依托總經(jīng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，推出特價(jià)商品 ? ，可得到廠家的支持 ，可以在一定程度上控制商品的價(jià)格 6 5 .由于 1996 年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長(zhǎng)， N 市的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，對(duì)于各個(gè)大中型商場(chǎng)而言，會(huì)產(chǎn)生什么情況 ? “消費(fèi)者觀念改變 ”，其隱含的意思是指消費(fèi)者會(huì)產(chǎn)生以下哪種情況 ? 商品不會(huì)再感興趣 已經(jīng)降低 ，那么對(duì)于制造耐用品的廠家，今后應(yīng)如何調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略 ? ，要開(kāi)始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)日常消費(fèi)的非耐用品 趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代 ，或?qū)嵭懈鞣N價(jià)格折扣策略，以吸引各類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商 ，逐步退出 N 市市場(chǎng)，努力到其它城市進(jìn)行開(kāi)拓 ，各方面人士針對(duì) N 市這次商戰(zhàn)的有關(guān) 評(píng)論，哪一個(gè)是不完全正確的 ? A.“各商家把節(jié)后的降價(jià)促銷(xiāo)改為節(jié)前，實(shí)屬迫不得已 ” B.“降價(jià)銷(xiāo)售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價(jià)會(huì)推動(dòng)銷(xiāo)售 ” “會(huì)帶來(lái)企業(yè)效益滑坡，進(jìn)而影響國(guó)家財(cái)稅收 ” D.“市場(chǎng)光靠讓利是旺不起來(lái)的 ” N 市某大中型商場(chǎng)的經(jīng)理，為了應(yīng)付或避免下一輪的商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在就應(yīng)開(kāi)始研究和采取有關(guān)措施，以下措施中，一般來(lái)講一項(xiàng)是最大可取的 ? ，簽訂有關(guān)協(xié)議，協(xié)調(diào)各商家的競(jìng)爭(zhēng)行為 員到各地廣泛采購(gòu)各類(lèi)低價(jià)商品 析，對(duì)目前經(jīng)銷(xiāo)的商品結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整 分析，尋找可以壓縮成本的環(huán)節(jié) ， N 市再次發(fā)生一次時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)的商戰(zhàn)，你能否肯定以下哪種情況最不可能出現(xiàn) ? 部門(mén)將給予干預(yù) ，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要充分認(rèn)識(shí)到，商家之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是： 7 案例 (3)： 案例 4:KD 公司的問(wèn)題 KD 公司是一個(gè)中型企業(yè)。 B 中心則專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。 ： 通 公司進(jìn)行的是：