【導(dǎo)讀】們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了。由于核對(duì)數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺(jué)。作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林潔和財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。就直接的原因來(lái)分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閺埩](méi)有按時(shí)完成任務(wù)?？?，張力認(rèn)為林潔是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。張力自己也永遠(yuǎn)無(wú)法成為一名有效的管理者。解決問(wèn)題的關(guān)鍵辦法是，張力的主管林潔要積。同樣，王威會(huì)認(rèn)為劉江必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕劉江從來(lái)不拿工具干活。決定普通成員的行動(dòng)。車場(chǎng)，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來(lái)了諸多的不便。不得不向院長(zhǎng)助理道歉，并且又承擔(dān)了尋找落實(shí)院停車條例最有效方式的任務(wù)!

　　

【正文】 種食品，其決定性因素很少會(huì)是口味 (除非它的口味極端特別 )。過(guò)分依賴口味測(cè)試結(jié)果來(lái)做決策，往往會(huì)導(dǎo) 致偏差。 品牌形象是最有力的促銷手段。特別是在產(chǎn)品大同小異的情況下，如果廣告宣傳能夠集中力量強(qiáng)調(diào)品牌形象和產(chǎn)品個(gè)性，那么其促銷效果遠(yuǎn)比宣稱“口味更好”的廣告要成功得多。 3．不要輕易拋棄來(lái)之不易的傳統(tǒng)形象 沒(méi)有幾家企業(yè)擁有百年歷史，能像可口可樂(lè)這樣能如此廣泛地傳播、如此深入地影響人們的社會(huì)價(jià)值觀和文化觀的企業(yè)，實(shí)屬鳳毛麟角。 心理學(xué)家們?cè){悶為什么會(huì)有如此多的人團(tuán)結(jié)在一起來(lái)反對(duì)產(chǎn)品口味變化這樣一種純粹的商業(yè)行為。他們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)，在一個(gè)飛速變化的年代里，人們心靈深處時(shí)常有不安全感和落伍感。因而人們希望在自己 的生活中有那么一兩種能夠代表穩(wěn)定或安全的象征物，哪怕這種象征僅僅是一種多年不變的傳統(tǒng)口味。以往人們只能調(diào)整自己去適應(yīng)變化，這是一個(gè)疲憊而痛苦的過(guò)程。可現(xiàn)在，人們突然發(fā)現(xiàn)只要自己態(tài)度堅(jiān)決一些就可以讓發(fā)動(dòng)變革的大公司陷入困境，就可以迫使環(huán)境再變回到自己熟悉的軌道上去。對(duì)于長(zhǎng)期受壓抑的心情來(lái)說(shuō)，這種宣泄是何等的痛快淋漓 ! 所以，在處理涉及到悠久傳統(tǒng)的事情時(shí)，一定要慎之又慎。傳統(tǒng)形象看上去像是一座固定成型的死火山，但實(shí)際上它是處于休眠狀態(tài)的活火山。一旦平衡被打破，眾多你事先做夢(mèng)也不會(huì)想到的因素會(huì)跳出來(lái)，誘發(fā)出一場(chǎng)可 怕的、無(wú)法控制的火山噴發(fā)。 4．應(yīng)考慮傳媒因素 新聞傳媒能有力地影響公眾的觀點(diǎn)。在“新可樂(lè)”上市后，美國(guó)新聞傳媒把可口可樂(lè)與母性、蘋果排、美國(guó)國(guó)旗等扯到一起，這本是一種多愁善感的情緒，但公眾們卻真的把可口可樂(lè)與美國(guó)精神和愛(ài)國(guó)主義掛上鉤了。若不是新聞傳媒的煽動(dòng)，普通顧客是不會(huì)對(duì)一次純商業(yè)行為如此關(guān)注的。 唱贊歌的新聞往往缺乏沖擊力，而抨擊時(shí)弊的新聞卻能給人們留下深刻的印象。因此，報(bào)刊為了自己的發(fā)行量、電視為了自己的收視率，總在千方百計(jì)地尋找可供它們針砭的時(shí)弊?！靶驴蓸?lè)”被傳媒看中了，成了萬(wàn)炮齊轟的靶子 。 因此，一個(gè)組織的決策者在做出涉及到公眾形象或利益的決策時(shí)，不僅要從經(jīng)濟(jì)的角度分析盈虧，還要從社會(huì)的角度分析得失，一定要把傳媒的力量考慮進(jìn)去。 案例 43： 無(wú)煙炸藥，本是美國(guó)杜邦公司的拳頭產(chǎn)品，但在本世紀(jì)初，因軍用市場(chǎng)的萎縮，銷路受阻而生意清淡。如何度過(guò)危機(jī) ?擺在董事們面前的道路有二，要么尋求推出新產(chǎn)品，要么提高勞動(dòng)效率，否則難以扭轉(zhuǎn)局面。 杜邦公司的董事們懂得，這兩者是相輔相成的，即使研制出新產(chǎn)品，假如員工沒(méi)有積極性，也不能保證新產(chǎn)品及時(shí)成批投產(chǎn)，或投產(chǎn)后也不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果同樣將使企業(yè)陷入困 境。 董事們?cè)趯?shí)踐中摸索出一條實(shí)施企業(yè)內(nèi)部公關(guān)的規(guī)律，即要調(diào)動(dòng)員工積極性，就得關(guān)心員工，他們將這稱之為縱線；而將提高新產(chǎn)品的研制速度稱之為橫線?？v橫交叉，構(gòu)成“方格管理”。 那么，企業(yè)應(yīng)怎樣構(gòu)成并實(shí)施“方格管理”呢 ?公司董事博爾頓從深入群眾并經(jīng)常參加企業(yè)員工的社交活動(dòng)中找到了答案。這個(gè)答案是正確處理好企業(yè)內(nèi)部的重要人際關(guān)系。他認(rèn)為： —— 必須下大力氣去換取下級(jí)自覺(jué)服從上級(jí)的籌碼。他發(fā)現(xiàn)有些部門的經(jīng)理，在下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是服從，失去了民主商議的態(tài)度，結(jié)果一些員工偽裝服從。屈服于權(quán)威的結(jié)果是精 力渙散、上班走神、完成工作質(zhì)量下降、延誤工作時(shí)間。在博爾頓看來(lái)，這些弊端應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突之前就加以消除。作為下級(jí)服從上級(jí)的交換籌碼，是讓下級(jí)得到高工資。如果下級(jí)不想失去優(yōu)厚的待遇，就會(huì)主動(dòng)完成指令性的工作。 —— 要讓下級(jí)明白自身在企業(yè)中的位置，即在一部運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中，明確個(gè)人的職責(zé)、程序，每個(gè)人必須在達(dá)到自己的管理目標(biāo)中自覺(jué)積極地去掃除各種障礙，爭(zhēng)取以較快的時(shí)間獲得勞動(dòng)成果。 —— 上級(jí)下達(dá)指令時(shí)，如果遇到下級(jí)不理解或有抵觸情緒時(shí)應(yīng)該以“小型座談會(huì)”的形式進(jìn)行雙向溝通。這種溝通不過(guò)是完成 目標(biāo)管理的潤(rùn)滑劑，上下級(jí)之間也許一時(shí)間很難誰(shuí)說(shuō)服誰(shuí)，但是彼此暫時(shí)性妥協(xié)卻能換來(lái)工作速度和理想效益，即所謂“磨刀不誤砍柴工”。 —— 要獎(jiǎng)勵(lì)提合理化建議的員工。員工的合理化建議能夠避免重復(fù)工作和呆滯操縱機(jī)器，同時(shí)可以降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)效率。 杜邦公司的“方格管理”，有效地調(diào)整了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，成為企業(yè)提高效益的動(dòng)力。公司上下很快形成一股強(qiáng)勁凝聚力，企業(yè)也不再是單一生產(chǎn)炸藥產(chǎn)品的廠家。研究化學(xué)材料的大型研究中心落成后，公司的生產(chǎn)與科研同時(shí)沿用“方格管理”。員工工作的高效率再一次充分顯示出這套管理方法的 妙處。 問(wèn)題： 杜邦公司的“方格管理”對(duì)我們進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部公關(guān)有什么啟示？ 分析要點(diǎn)： 企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系是否融洽，上下級(jí)之間、各部門之間、員工之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是一個(gè)企業(yè)組織能否“內(nèi)求團(tuán)結(jié)、外求發(fā)展”的關(guān)鍵。內(nèi)部公共關(guān)系搞好了，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動(dòng)效率，提高組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系是組織整個(gè)公關(guān)工作的基礎(chǔ)。 杜邦公司調(diào)整內(nèi)部人際關(guān)系的“方格管理”，雖然個(gè)別觀點(diǎn)值得商榷，但大部分做法仍值得我們借鑒： 第一，用目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)員工的自覺(jué)積極性。目標(biāo)管理通過(guò)目標(biāo)展開(kāi) 與落實(shí)，使每個(gè)員工明確自己的子目標(biāo)及責(zé)權(quán)利，從而引導(dǎo)員工自覺(jué)積極地去達(dá)到目標(biāo)。 第二，樹立員工的參與意識(shí)和主人翁意識(shí)。通過(guò)目標(biāo)管理、提合理化建議、民主商議、座談會(huì)等活動(dòng)方式，使員工分享組織信息，提出自己意見(jiàn)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，以使組織員工都來(lái)關(guān)心組織的目標(biāo)，并且為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡責(zé)盡力。 但是讓下級(jí)得到高工資，作為下級(jí)服從上級(jí)的交換籌碼，這種觀念值得商榷。因?yàn)閱T工不但是“經(jīng)濟(jì)人”，更是一種“社會(huì)人”，員工需要尊重、需要溝通、需要參與，而不僅僅是一種“勞動(dòng)工具”。因此，在管理中既要有服從，也要有民 主商議等活動(dòng)滿足員工的社會(huì)需要。 第三，強(qiáng)調(diào)雙向溝通是人際關(guān)系的潤(rùn)滑劑。組織內(nèi)部上下級(jí)之間、部門之間、員工之間產(chǎn)生各種誤解或沖突并不奇怪，重要的是及時(shí)進(jìn)行疏導(dǎo)和溝通，取得相互之間的充分理解和支持，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。即所謂“磨刀不誤砍柴工”的道理。 復(fù)習(xí)題和案例題 一、名詞解釋： 二、簡(jiǎn)答題 。 。 三、試述決策在管理工作中的意義和作用。 四、什么是紀(jì)律激勵(lì)？運(yùn)用這一激勵(lì)需注意什么？ 案例 44： 規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于 20世紀(jì) 70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源 —— 幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚的年獲量減少 ；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止 的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨 ! 案例思考題： 埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示 ? (答案：現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策，人們?cè)谧龀鰶Q策時(shí)對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)；任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的正面效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果。 ) 案例 45： 瑞士西部城市比也納是一個(gè)人口不到 6 萬(wàn)的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘 表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。 20世紀(jì) 70年代中期開(kāi)始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴(yán)重的危機(jī)。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量?jī)r(jià)廉物美的電子石英表涌入國(guó)際市場(chǎng)。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機(jī)械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場(chǎng)在逐日擴(kuò)大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。 危機(jī)使瑞士?jī)纱箸姳砑瘓F(tuán)受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團(tuán)就是德語(yǔ)區(qū)鐘表業(yè)集團(tuán)有限公司(ASUAG)和法語(yǔ)區(qū)鐘表工業(yè)聯(lián)合會(huì) (SSIH)。兩大集團(tuán)都在尋找?jiàn)Z回鐘表王國(guó)霸主地位的途徑。ASUAG 面對(duì)日本的挑戰(zhàn)不斷進(jìn)行科研攻關(guān)， 于 1979 年 1 月終于制造出世界上最薄的手表：整個(gè)手表只有 。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表， 1981年被正式命名為“瑞士表” (即 Swatch)。他們期望“瑞士表”能夠像流行音樂(lè)、流行服裝一樣，不斷隨著時(shí)代的變化而變化，成為時(shí)代的弄潮兒。 然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個(gè)鐘表王國(guó)受到廣泛批評(píng)，沒(méi)有人喜歡這個(gè)80年代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。 道路不是一帆風(fēng)順的。 1982年初， ASUAG和 SSIH決定與美國(guó)一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞士表”，同年 8月，“ 瑞士表”產(chǎn)量達(dá)到每周 4000只，型號(hào) 25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問(wèn)題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對(duì)種種反對(duì)意見(jiàn)，公司負(fù)責(zé)人果斷制定了將“瑞士表”打入國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，并成立了市場(chǎng)研究小組。 1983年 3月 1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開(kāi)序幕，這同時(shí)也標(biāo)志著該表的正式問(wèn)世。在一個(gè)大型記者招待會(huì)上，“瑞士表”打出了四張“王牌”： (1)價(jià)格是瑞士石英手表歷史上最低的； (2)質(zhì)量敢與價(jià)格昂貴的手表相比：誤差每天 1秒， 30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用； (3)是新潮流、新生活的標(biāo)志； (4)能夠適合各種人的愛(ài)好，可做時(shí)髦的裝飾品。 為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤(rùn)的 12％用于廣告宣傳，以擴(kuò)大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實(shí)力， ASUAG和 SSIH在 1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團(tuán)有限公司 (SMH)。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達(dá)等高檔表以及雪鐵納、天梭和“瑞士表”等 12 家鐘表企業(yè)，在瑞士 100家大型企業(yè)中名列第 12位。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1993年，瑞士出口手表和機(jī)芯達(dá) 12億件，約占世界手表市場(chǎng)的 50％，其中僅“瑞士表”就 有 2500 萬(wàn)只，占瑞士出口成表的 75％。另有資料表明，“瑞士表”的市場(chǎng)已經(jīng)遍布 5 大洲、 140 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。 案例思考題： 請(qǐng)從管理決策角度分析“瑞士表”的成功開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)主要得益于什么 ? (答案：主要得益于：決策者的企業(yè)家精神與革新意識(shí)；決策過(guò)程注重對(duì)市場(chǎng)和顧客需要的研究；決策內(nèi)容方面，既制定了明確的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又有落實(shí)該項(xiàng)戰(zhàn)略的市場(chǎng)營(yíng)銷策略及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的匹配措施。 ) 案例 51： 凱迪公司是上海市的一家 中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，這里簡(jiǎn)稱之 A中心、 B中心。 A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的定單，并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從來(lái)購(gòu)員提出的要求。 凱迪公司的總部和 B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。 B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從 而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在 B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后不久，劉利聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方 ? 這則短短的案例生動(dòng)地 描述了凱迪公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)作中存在的問(wèn)題。公司分別在兩地設(shè)立機(jī)構(gòu)。設(shè)在 A中心的采購(gòu)部和目錄部，完成了商品目錄定單的承接、設(shè)計(jì)及所需材料的采購(gòu)， B中心原來(lái)只是一個(gè)生產(chǎn)中心，現(xiàn)在新成立了一個(gè)市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)分析和挖掘市場(chǎng)需求。市場(chǎng)研究、產(chǎn)品推銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)，這些部門之間的工作配合在凱迪公司中已明顯地出現(xiàn)了問(wèn)題。組織運(yùn)轉(zhuǎn)不順利，原因在哪里 ?是設(shè)立市場(chǎng)部的決策錯(cuò)了嗎 ?還是采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員之間的私怨需要解決 ?抑或是各職能部門之間的溝通沒(méi)有建立起有效的渠道 ?凱迪公司有沒(méi)有必要單獨(dú)成立一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究的機(jī)構(gòu) ?如有必 要，應(yīng)該怎么設(shè)置 ?如果沒(méi)必要，是否應(yīng)該由什么人員或部門來(lái)承擔(dān)起這方面的責(zé)任 ?對(duì)凱迪公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，應(yīng)該如何界定其職責(zé)權(quán)限 ?凱迪公司實(shí)質(zhì)上是職能型結(jié)構(gòu)還是地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu) ?這些問(wèn)題的回答與管理的組織職能密切有關(guān)。 案例 52： 惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開(kāi)發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個(gè)管理層次。施斌手下有三個(gè)關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊(cè)部經(jīng)理。研究部主任支配兩個(gè)處長(zhǎng)，一個(gè)抓基礎(chǔ)研究，另一個(gè)搞應(yīng)用開(kāi)發(fā)。這兩頭，各 有五個(gè)探索領(lǐng)域：物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負(fù)責(zé)每個(gè)領(lǐng)域的科長(zhǎng)手下有兩、三個(gè)具體抓課題的組長(zhǎng)。在整個(gè)研究開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由施斌不時(shí)地復(fù)審所有的項(xiàng)目，然后撥款放權(quán)，讓這些項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。 如此安