【導讀】曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學習設(shè)備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設(shè)備管理、維修管理方法。退休后在全國各知名企業(yè)傳授寶鋼設(shè)備點檢和維修管理的成功經(jīng)驗，協(xié)助企業(yè)建立設(shè)備管家體系。經(jīng)過寶鋼人30余年的努力，寶鋼已成為我國現(xiàn)代化程度最高、生產(chǎn)規(guī)模最大、品種規(guī)格最齊全的大型鋼鐵企業(yè)。同時，寶鋼在全體員工的共同努力下，在降本增效、節(jié)能降耗、環(huán)境保護等方面也取得可喜進展。2007年，寶鋼股份取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，銷售商品坯材2260萬噸；，，雙雙創(chuàng)下歷史新高。寶鋼是我國改革開放的產(chǎn)物，是由計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化時代的新生兒。為此，寶鋼總廠在投產(chǎn)前夕，派遣了一支由精強的管理干部組成“寶鋼管理方式”學習小組，赴樣板工廠進行學習。

　　

【正文】 管理的模式。這里，出勤板和我們的相似，也是：用個人掛牌、分組統(tǒng)計實到的人數(shù)。 “維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預(yù)定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修施工班組（因頁面有限，故簡化了），應(yīng)該有兩個檢修分區(qū)，每個分區(qū)里有六個作業(yè)長，每個作業(yè)長分管六個工長，如圖所示?！肮こ坦芾戆濉钡木幹疲好吭?5 日，工程效率班將各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組報來的“工程委托單”登錄、匯總，平衡作業(yè)量；工程效率班分配檢修作業(yè)：主要是按照“哪個系列應(yīng)在哪個分區(qū)的作業(yè)原則”，即按各作業(yè)長負責的檢修分區(qū)及其專長為前提，以及根據(jù)掌握班組的情況、每個班組的實際能力，分別安排。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。(因這塊工程管理板是用冷軋鋼板制成，可以使用“彩色圓形磁性記號”，用不同的顏色來代表不同的工程、不同的項目，分別填入并“吸貼”在工程管理板相應(yīng)的空格格里。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。這里， 21到30 日的活動板要準備兩塊板。因為，本月的那塊正在執(zhí)行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。）3 、工程安排的順序：首先安排緊急突發(fā)工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。而計劃檢修工程又分：停產(chǎn)檢修（年修～定修）→不停產(chǎn)檢修（日修）、→常例工程→解體點檢→換油作業(yè)。4 、要是該委托工程工作量比較大，一個工長（班組）拿不下來的話，可以幾個工長一起參與，臨時指定一個工長為總負責來實施作業(yè)。這里的“余力工程”是指，當檢修人員確實沒有檢修任務(wù)時，可以動員其去修復(fù)檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。樣板廠對這項工作是不作為行政指令來下達的，而是由檢修人員自愿、自由參與的，您愿意承擔修復(fù)零部件，那你就去認領(lǐng)。而且修復(fù)備件時，不給你限定時間。當有檢修任務(wù)時，你可以隨時放下正在修復(fù)中的零部件；當你將零部件修復(fù)后，經(jīng)備件庫檢驗合格，企業(yè)還按修復(fù)了的零部件價值，給你一定比例的獎勵（唯獨這個，對檢修員工有獎勵）。樣板廠提倡“維修作業(yè)的生產(chǎn)型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產(chǎn)工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產(chǎn)工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業(yè)，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業(yè)時，就可以實施F類工程，即余力工程。寶鋼的設(shè)備管家體系（九）很想了解：樣板廠的點檢即企業(yè)的設(shè)備管家體系是如何開展維修工程管理的，什么是設(shè)備維修工程管理的要點。得到的回答是：“企業(yè)推進、開展TPM活動，目的是要使企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，能夠確保完成年度生產(chǎn)計劃（即企業(yè)產(chǎn)品的訂單和合同），企業(yè)的設(shè)備管理部門，必須在切實做好設(shè)備點檢的基礎(chǔ)上，各主作業(yè)線設(shè)備的點檢組（各位設(shè)備管家），還要認真做好點檢作業(yè)的后續(xù)工作——設(shè)備維修管理的三要素，即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理。首先，在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)的設(shè)備系統(tǒng)（具體地說就是設(shè)備管家）實施維修工程管理的基礎(chǔ)工作：就是要建立維修工程項目的“工時工序表制度”，并積累企業(yè)自己的以關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點為主的設(shè)備維修工程項目的“標準工時工序表”。據(jù)說，樣板廠在早期的設(shè)備維修工程管理工作上和我國設(shè)備管理初期情況很相似，做得最好的企業(yè)，最多也就是依靠一些有經(jīng)驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。但在當今，以經(jīng)濟為主導的環(huán)境下，維修工程沒有“工時定額”是不可想象的，（目前，國內(nèi)許多企業(yè)，由于沒有做好這項基礎(chǔ)工作，心中沒有底，在維修工程的計費問題上就很被動，所以，只得采用對外一攬子承包的方法。）于是，在上個世紀50年代后，樣板廠就開始實施維修工程項目“工時工序表制度”，要求設(shè)備檢修人員在維修工程項目完成后，必須要遞交一份“維修工程的實績報告單”，即“工時工序表”。下圖，即為樣板廠的“維修工程實績報告單”，也稱之為“工時工序表”。樣板廠的“工時工序表”的形式，大致可以分成為四大部分： 表頭：在最上邊，包括，工廠名稱、生產(chǎn)線名稱、設(shè)備名稱和維修工程名稱，其他如：日期、編號等，可以自己來設(shè)定；工時：在右邊，包括，工種、每個工種的人數(shù)（用M表示）、每個檢修人員耗用的工時（用H表示）及標準時間即總工時數(shù)（又稱MH值），還有標準時間的制定日期、改訂日期和施工實時記錄；工序：在中間，用藍色小方格表示，時間是從010個小時，表示十進制，每個小時有四小格，每小格表示占有15分鐘。這里，圍繞著這根直主線，將先做什么，后做什么的次序，用園圈加代號來表示，也就是該維修工程的施工工序。每個施工工序的時間，可以從占有的小方格多少來看出。這樣，維修工程的進度，就比較直觀、形象； 要求：在最下面，包括，要求的作業(yè)內(nèi)容、技術(shù)標準、安全要點、維修作業(yè)場所的情況、設(shè)備運轉(zhuǎn)特性和工器具一覽表。上圖的這個案例，就表明圍繞著這根主直線，該工程能夠在一個班時間內(nèi)完成。如果，維修工程項目施工時間比較長，可以用每一個班按一條主直線來分別畫出。如果還有平行作業(yè)的，也可按圖中表示的那樣，在主直線的兩邊，分別添加平行線。詳細請看下圖所示。據(jù)樣板廠介紹，他們開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難?；旧?，國內(nèi)外企業(yè)的設(shè)備檢修人員都一樣，對下達的檢修作業(yè)和維修任務(wù)是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環(huán)境，他們都能克服！唯獨就是不習慣填寫檢修實績。這和我國許多企業(yè)的現(xiàn)況很相似。樣板廠采取了一系列的改善措施，如：將填寫“工時工序表”作為維修工程管理中的一個流程來管理，即，不遞交“工時工序表”，就不算完成檢修工作任務(wù)！以引起檢修人員的重視和確保維修工程實績數(shù)據(jù)的積累； 維修工程項目的“工時工序表”，不要求當天必須去填寫、遞交，主要是因為檢修人員當天時間緊、現(xiàn)場沒有書寫條件，會弄臟表格或填寫不標準等客觀因素；將填寫“工時工序表”工作納入企業(yè)規(guī)范的勞動管理，完成填寫并交付“工時工序表”后，給予一定的工時補貼。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償； 不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學習、改進提高。 經(jīng)過一段時間的努力，樣板廠已經(jīng)積累了數(shù)量眾多的生產(chǎn)“主作業(yè)線上關(guān)鍵設(shè)備狀態(tài)控制點”檢修工程項目的“工時工序表”。一個問題解決了，但又出現(xiàn)了新問題。對于同一個檢修工程項目，到底多少工時是合理、合適的呢？也就是說，什么是維修工程項目的“標準時間的工時工序表”？如何確定“標準時間的工時工序表”？樣板廠對維修工程項目“標準時間的工時工序表”的確定方法，按照用我們的話來說，就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，他們不斷地有意識地積累資料，從中提取比較切合企業(yè)員工實際的數(shù)據(jù)，不過高的要求、也不放任自流，即我們理解為“比較科學的態(tài)度和方法”來確定“標準時間的工時工序表”，其設(shè)定“標準時間的工時工序表”的流程如下圖所示。這張形成“標準時間的工時工序表”的流程圖，可以分成四塊。上面一塊，表示的是標準時間尚未設(shè)定的工程；下面的那塊，表示的是標準時間已經(jīng)設(shè)定的工程；左面一邊，表示設(shè)備管家點檢方的工作；右面那一邊，表示是維修工程檢修方的工作，這樣就形成了四個區(qū)域。 當企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場主作業(yè)線設(shè)備的狀態(tài)控制點，首次發(fā)生故障時，經(jīng)點檢檢查并確認需要檢修，就進入了左上區(qū)。點檢要填寫檢修點項目的“工程委托單”，因為是第一次檢修，誰也不知道這個檢修工程項目的工時是多少以及檢修工序是怎樣的。因此，在“工程委托單”上，首先，由設(shè)備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數(shù)每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，流程就進入到右上區(qū)去了?！肮こ绦拾唷笔俏泄こ痰氖芾聿块T，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。同時，根據(jù)他們的經(jīng)驗，在“工時”一欄里也填寫一個MH值，（填寫在用2表示的黃色、八角形框框里）他們估計的可以和點檢相同，也可以不一致。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目 “工時”的假設(shè)數(shù)據(jù)，提供參考。當工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照他們的經(jīng)驗和以前施工過的項目，也要求作一個預(yù)審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細記錄在“工時工序表”上，就體現(xiàn)了“實踐是檢驗真理的唯一標準”。施工結(jié)束后，就有了一個真正的、經(jīng)過實踐的施工實績“工時”。將這個第一次施工實績的“工時”，向三方面進行反饋：一是，報告“工程效率班”，他是工程的分配部門，以便積累經(jīng)驗；二是，存入本檢修部門的計算機服務(wù)器，作為檢修實績記錄歸檔；三是，告知設(shè)備管家點檢部門，作為信息共享和下次委托的依據(jù)。這樣，第一個“工時工序”數(shù)據(jù)的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經(jīng)儲存了第一個實績數(shù)據(jù)。但這個數(shù)據(jù)是不能作為“標準時間”的，只能看作過度過程的“標準時間”、只能作為下一次重復(fù)檢修時的一個暫時的“標準時間”。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數(shù)據(jù)，作為真正的、大家公認 “標準時間”的。如若，相隔一個時段，該狀態(tài)控制點第二次又發(fā)生了故障，再次要求檢修。這里，設(shè)備管家的點檢方再進行項目委托時，就由上圖的“左下區(qū)”進入，設(shè)備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標準時間”作為實績來填入。同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去估計。但“工程效率班”在分配任務(wù)時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組。就是人為的要看看，其他工程施工班組對此項工程施工時的“工時工序”情況。同時，被分到任務(wù)的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎(chǔ)上，吸收上一個施工班組的經(jīng)驗和教訓，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。繼續(xù)按照上面的流程實施之，經(jīng)過若干次檢修，比如，經(jīng)過35次實施的重復(fù)施工，就可以積累一定的工時工序施工的實績“工時”數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務(wù)研討會，可以來確定該工程的“標準時間”的數(shù)值了。一般，他們在取數(shù)據(jù)時，也有點像國際比賽中的裁判評分一樣：去掉一個最短的時間、去掉一個最長的時間，再將中間時間取一個平均數(shù)。這個數(shù)據(jù)確定后，就可以作為真正的、大家一致公認的“標準時間”了。有了這個“標準時間的工時工序表”后，大致可以穩(wěn)定一段時間，約為一年左右。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業(yè)持續(xù)改善活動的開展、市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標準時間”也會不斷改進，不斷涌現(xiàn)具有先進水平的“標準時間的工時工序表”。下圖比較全面描述了：“檢修工程項目填寫”、“委托”、“施工”、“匯總實績”、“遞交”、“存檔”、“業(yè)務(wù)研討會”和“定量化”全過程。 為了更好地能適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用，編者在原來的基礎(chǔ)上，對樣板廠的“工時工序表”做了一些修改，并增加了一些內(nèi)容，如下所述。 將表格由橫向改為縱向，自上而下比較適合我們的習慣； 增加，檢修時必要的特殊工器具和備品配件、維修材料的位置； 將時間軸由原來的10個小時改變?yōu)?個小時，適合于我們一個作業(yè)班8小時工作制的體制。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示； 時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變?yōu)?0分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業(yè)時使用之。 改進后，建議國內(nèi)企業(yè)可以使用的“工時工序表”詳見下圖。 所示的兩種表式，上面的那張是空白的“工時工序表”，下面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序?qū)嵖冇涗洝钡陌咐?，可供大家使用時的參考。寶鋼的設(shè)備管家體系（十）樣板廠在許多設(shè)備維修工程項目的出發(fā)點上，都潛移默化地體現(xiàn)了企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的一個重要指導思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設(shè)備管家的責任心，予以認真地貫徹實施。應(yīng)該說，我們的企業(yè)，在設(shè)備維護過程中的安全管理也相當重視，如，對企業(yè)新員工必須進行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業(yè)人員發(fā)放勞動保護用品、在設(shè)備維修作業(yè)的過程中，要填寫檢修工作票、作業(yè)中要配備監(jiān)護人員，要有安全巡視。對設(shè)備事故進行管理時，配合安全部門必須做到“四不放過”，即：事故原因查找和分析不清不放過；事故責任者與員工未受教育不放過；沒有制訂出具體的防范措施不放過；事故責任者沒有受到處理不放過。市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設(shè)備維護過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：明確企業(yè)的指導方針是“安全第一”；現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全；2）員工自己的安全，由自己來負責；3）同事間的安全，由大家來保護”；企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備安全管理的目標是：“三無”，即現(xiàn)場設(shè)備要做到“無事故、無隱患、無公害”；在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認制”；如出現(xiàn)了各類生產(chǎn)事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責任?，F(xiàn)場安全管理，認真實施“危險預(yù)知訓練（KYT）”，開展“危險預(yù)知”活動。應(yīng)用“海因里希1：29：300法則”來指導安全工作。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然會發(fā)生29起輕傷或故障；在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。法則的實質(zhì)是：把工業(yè)傷害事故發(fā)生、發(fā)展的過程，看成是具有一定因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)事件發(fā)生的過程，即：員工發(fā)生傷亡是由于發(fā)生了事故的后果；事故的發(fā)生是由于：員工的不安全行為或設(shè)備的不安全狀態(tài)；員工的不安全行為或設(shè)備的不安全狀態(tài)是由于人為的缺失造成的；人為的缺失，是由于不良環(huán)境導致的或是由