實現(xiàn)目標(biāo)和團(tuán)隊激勵-資料下載頁
2025-05-13 21:46本頁面
【正文】 硅谷 （ Silicon Valley） 地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機(jī)公司即坦丁姆計算機(jī)公司(Tandem Computers)。 該公司是詹姆士 特雷比格（ James Treybig） 1970年創(chuàng)建的 ， 1980年 ， 它每年的銷售量已達(dá)到 3億多美元 。 1985年它的銷售量已達(dá)到 10億美元以上 。 人們普遍認(rèn)為 ， 坦丁姆公司的管理是很有特色 、 極為成功的 。 坦丁姆公司地處加州 硅谷 高科技地區(qū) ， 來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈 ， 由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 。 也由于詹姆士本人的管理天才和實踐 ， 他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法 。 54 他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境 。 在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地 ， 游泳池 ， 圖書閱覽室 ， 還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等 。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒 。 公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會 、 宴會 、 員工生日慶祝會 ，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動 ， 并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外 ， 他還允許員工有自行選擇機(jī)動靈活的工作時間和自由 。 詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵員工 ， 他定期地在員工中拍賣本公司的股票 ， 目前 ， 幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票 。 這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情 。 55 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因為公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。 詹姆士本人又是一位極為隨和 、 喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者 ， 又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員 、 技術(shù)人員和工人中都 56 平等地采用了上述一系列的措施 ， 公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法 ， 公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來 ， 并為此而感到滿意和自豪 。 知識點： l 開發(fā)支持性的環(huán)境 l 關(guān)心團(tuán)隊成員 l 尊重員工 l 工作條件 l 工作方式 l 員工自我價值的實現(xiàn) 57 案例二 資料一： 我們年輕的時候遷居到了美國 ， 居住在波士頓的一個公寓里 。 在一個漫長的周末 ， 我們發(fā)現(xiàn)自己既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔 （ 沒有信用卡或存款卡 ， 而且銀行也早已停止?fàn)I業(yè)了 ） 。 我們只好等到下周 —— 銀行重新營業(yè) 。 我確實認(rèn)識到基本需求的重要 —— 當(dāng)你遭受饑餓的時候 ， 要關(guān)注其他事情是非常困難的 。 在頂樓上餓得要死的藝術(shù)家的情況又會怎樣呢 ？ 有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴 。 還有一些人似乎想盡可能放棄友誼或社交 ， 以使他們自己能夠全神貫注于他們非常重視的事情 。 58 資料二： 在學(xué)年開始的時候 ， 校長告訴三位老師他們是學(xué)校里最好的老師 ， 將給最聰明學(xué)生上課 。 校長解釋說根據(jù)智商測試 ， 這些學(xué)生將在一年時間里 ， 將他們的成績提高 20%— 30%， 并讓這些老師保守秘密 。 事實上 ， 整個過程都是一個實驗 。 學(xué)生的智商一般 ， 而老師也是隨機(jī)挑選的 —— 水平不是特別好也不是特別壞 。 年末 ， 取得了預(yù)計的成績 。 知識點： l 馬斯洛的需求層次理論 l 生理需求 、 自我實現(xiàn)需求 l X理論 l Y理論 l 皮格馬利翁效應(yīng) 59 案例三 資料一 在一個石油加工廠里成立了一個維修組 ， 每一個團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)維修設(shè)備的某些零件 。 比如說一個人負(fù)責(zé)維修油泵 ， 另一個則負(fù)責(zé)閥門 ， 依次類推 。 但是 ， 隨著成員對自己工作的熟悉 、 掌握程度 ，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)也聽到很多關(guān)于工作乏味而且單調(diào)的抱怨 。 人們感到他們沒有將自己的技能完全發(fā)揮出來 。 在同整個團(tuán)隊和一線經(jīng)理討論以后 ， 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)計劃了一個新的工作制度 。 在這個新的工作制度下 ， 團(tuán)隊成員的職責(zé)不斷輪換 ， 他們可以接觸到整個工作的各個方面 。 這樣一來 ， 全體團(tuán)隊成員都體驗到了多樣性的工作 ， 60 并且更好的理解了工廠的工作方式 ， 而且他們也都感覺到公司的管理層非常重視他們各方面的能力和技能 。 但同時也出現(xiàn)了這樣的風(fēng)險：一些團(tuán)隊成員感到受了威脅，因為這樣他們可能失去作為專家的地位。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)決定通過強(qiáng)調(diào)新方案的好處來避免這個問題，比如：擁有共同的目標(biāo)，相互對團(tuán)隊中的其他團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)等等。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)采取的第二個方法就是強(qiáng)調(diào)和鼓勵良好的團(tuán)隊精神。 資料二 、 某咨詢公司就 “ 激勵員工的因素 ” 做了一次調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)參加調(diào)查的年輕人只有三分之一說薪水是最重要的 ， 而很多人都不會用自由的時間去交換更高的薪水和使人筋疲力盡的工作 。 61 根據(jù)調(diào)查顯示： 91%的英國工人將減少工作時間或薪水來挽救他們的工作并且?guī)椭涔驹谌魏尾痪皻獾慕?jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行發(fā)展 。 知識點： l 工作輪換 l 激勵員工的因素 l 赫茲伯格的理論 l 如何處理員工對薪水的不滿
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1