【導(dǎo)讀】組織知識創(chuàng)造的動態(tài)理論?被引用最多著作。本文主要思想是組織。了四種顯性知識和隱性知識間的互動過程。擴散方面起到重要作用。本文針對知識創(chuàng)造的要素維度提出了一個理論框架，這個框架被應(yīng)。而這個轉(zhuǎn)向也將包括對組織知識創(chuàng)新過程的概念重構(gòu)。或問題解決系統(tǒng)。地處理信息和決策。根據(jù)組織對于在特定環(huán)境中構(gòu)思和處理信息的能力來分析組織，毫無疑問構(gòu)成了。解釋組織某些行為的重要觀點。知識創(chuàng)新會帶來一系列相關(guān)知識和信息的創(chuàng)新，它引發(fā)組織中更廣泛的知識系統(tǒng)的變革。當(dāng)這些群體跨越了組織部門乃至組。然而，應(yīng)該注意的是，傳統(tǒng)認(rèn)識論觀點對于知識的本質(zhì)屬性更注重其“真理”的一面，者把知識看作是驗證個人信念的人際動態(tài)過程，也部分地表達了個人對真理的渴望。握者的信念和承諾之中，這種理解強調(diào)了知識和人類行動是密切相關(guān)的。Lock關(guān)于人類理解力的評論，Hume關(guān)于人類理解力的探索，Kant對于純粹理性的批判，對與這些著作的

　　

【正文】 “異拱形 ”。需要指出的很重要的一點是，冗余信息使得層級和非層級之間的切換在 問題解決和知識創(chuàng)造中變得很有效率，它可以在一致同意和同等準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上使得大家都參與到知識創(chuàng)造過程中來。從這個意義上來講，冗余信息對于導(dǎo)入 “協(xié)同作用 ”和實現(xiàn) “潛在需求的冗余原則 ”是一個必不可少的因素。 信息冗余還能夠提升個人與組織（知識的創(chuàng)造者）之間的深層次的彼此信任，組織也可以采用這種方法來調(diào)控知識創(chuàng)造。如果組織能有足夠多的冗余信息去處理各種偶然事件，那么就會產(chǎn)生各種信息的組合方式。這種冗余會促進成員間的互動，由此使得隱性知識的傳遞變得更為容易。信息冗余還能消除成員間的欺騙，促進彼此信任的建立。 Williamson（ 1975）曾令人信服地指出，機會主義行為在內(nèi)部組織的行為中比市場交易中出現(xiàn)的概率要小得多?；谌哂嘈畔⒐蚕淼拿芮谢雍托湃慰梢园哑垓_的可能性降低到最小，因為 “信任是社會系統(tǒng)中一個關(guān)鍵的潤滑劑 ”（ Arrow,1974），如果離開了信任，那么對于創(chuàng)造知識所需要的協(xié)同合作就無法形成。 冗余信息的共享還會幫助組織成員更好地意識到自己在組織中的位置，這會增加他們對于自己行為和思想的控制感和方向感。這種狀態(tài)不同于組織中所有成員散落在各處，彼此之間又缺乏一種關(guān)系。信息冗余通過信息將大家聯(lián)絡(luò)了起來，使得成員間更加 密切而不是松散。 有多種方式建立組織的信息冗余。一種是在產(chǎn)品開發(fā)中采用重疊的方式或內(nèi)部競爭，就像在凈化那一部分所強調(diào)的那樣，日本企業(yè)以重疊， “橄欖球方式 ”的過程來管理產(chǎn)品開發(fā)，不同職能部門的人可以在一個共享的部門中工作。有些企業(yè)還把研發(fā)團隊分解成幾個競爭團隊，以便對同一個項目有不同的建議，然后再討論這些不同建議的優(yōu)點和缺點。內(nèi)部競爭可以鼓勵對同一個項目用不同的視角去看，在團隊領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)下，大家最終會形成一個公認(rèn)的最佳方案。當(dāng)然從另外一種角度講，內(nèi)部競爭是非常浪費的。但是當(dāng)責(zé)任也是共享時，信息的擴散，組織創(chuàng)造 和執(zhí)行概念的能力會被加速提升。 另外一種建立信息冗余的方式是通過戰(zhàn)略輪換，特別是在不同的技術(shù)領(lǐng)域之間，以及在不同的職能部門比如研發(fā)和銷售部門之間。輪換會使得組織成員對于組織有一個多角度的理解，這會使組織知識更易流動到實踐中去。對于組織信息如果有廣泛的獲得途徑也會建立信息冗余，當(dāng)組織信息差異化存在時，組織成員就不必再用同一種術(shù)語來互動 ——而這往往會抑制對于新知識不同解釋的追求。 既然信息冗余會增加信息處理量，那么在信息處理和信息創(chuàng)造之間尋求平衡就很重要。對這個問題的解決方法之一是確定組織中信息和知識存儲的確切 位置。 Ashby（ 1956）認(rèn)為“必要的多樣性 ”是指必須在組織內(nèi)部構(gòu)建多樣化的信息處理渠道來匹配外界環(huán)境的多樣化信息。根據(jù)必要多樣性原則， 可以通過在組織內(nèi)部創(chuàng)造多樣化來實現(xiàn)工作效率最大化。 延續(xù)Ashby的思路，必要多樣性可以看成是組織知識創(chuàng)造行為的第三定律。 有效的知識創(chuàng)造需要具有對既有知識和信息的快速搜尋和預(yù)處理能力。因此，組織成員能通過最便捷的途徑獲取必要的信息，這是一個現(xiàn)實的要求 (Numangami et al, 1989)。要達到這一目的：（ 1）組織成員必須知道誰擁有何種信息：（ 2） 必須經(jīng)由最少的成 員獲取必需信息，以免信息負(fù)荷超過每個成員的認(rèn)知能力。 “承上啟下 ”式管理：平行過程的領(lǐng)導(dǎo) 在早期的一篇文章中，相對于傳統(tǒng)的 “由上至下 ”管理模式和 “由下至上 ”管理模式，我提出了一種新的管理模式 ——“承上啟下管理 ”，（ Nonaka,1988b）。這種 “承上啟下管理 ”模式適合于在企業(yè)組織中提升知識創(chuàng)造的效率，這個模式基于創(chuàng)新性混亂，冗余，必要的多樣性原則。以往的研究往往強調(diào)高層，但是對于中層管理者對知識創(chuàng)造的作用卻忽略了。 傳統(tǒng)科層制度的本質(zhì)是采用勞動分工和層級來進行從上到下的信息處理，高層創(chuàng)造基本的管理 概念（決策制定的前提），然后把這些概念拆分逐層下達 ——用客觀和平均的方式——以便下級執(zhí)行。高層的概念成為中層經(jīng)理的操作前提，中層經(jīng)理還要決定如何實現(xiàn)這些概念，這些決定又構(gòu)成了執(zhí)行他們決定的下一層經(jīng)理的操作前提，結(jié)果，組織就能夠完成任何一個人所完不成的巨額工作量。 如果我們把高層 中層管理者，中層 低層管理者之間的動態(tài)關(guān)系形象化，那么組織就好像一個樹狀或金字塔形結(jié)構(gòu)。在這種 “由上至下 ”管理模式中，如果這種模式要發(fā)揮作用就必須遵守從上到下的關(guān)系，同時為了確保信息傳到組織底層依然能夠保持不變，高層的概念就必須拋開 任何模糊和可疑的成分。總之，這個概念應(yīng)該只有一種意思，它含義嚴(yán)格而且具有實用性。在這種傳統(tǒng)的組織模型背后的假設(shè)就是信息在樹狀結(jié)構(gòu)中處理得最有效率。這種科層組織中的勞動分工和信息處理的登記方式是聯(lián)系在一起的。當(dāng)信息從底層向高層傳遞時，信息會經(jīng)過選擇性處理，高層得到的僅僅是簡單的經(jīng)過處理的信息。當(dāng)信息反向傳遞時，信息的處理和轉(zhuǎn)化會從一般轉(zhuǎn)向具體。正是這種演繹方式使得人們雖然只有有限的信息處理能力卻可以處理大量的信息。 必須指出，在這種模式中，中低層人員的信息處理對知識創(chuàng)新的作用甚微，只有高層可以創(chuàng)造信息。但是高 層創(chuàng)造信息的唯一目的僅僅是執(zhí)行，在這個過程中信息僅僅是工具而不是產(chǎn)品。相反，在 “由下至上 ”模型中，創(chuàng)造信息的就不是高層，而是中低層。在這種采用“下 上 ” 模式的組織中就出現(xiàn)了許多 “承包者 ”（ Pinchot,1985），在現(xiàn)實中并沒有太多大公司采用這種管理模式。在這種模式中，高層成為這些作為內(nèi)部承包者（他們也進行知識創(chuàng)造）的擔(dān)保者。但是在這個模式中，承擔(dān)重要角色的個人依然處在相互獨立分散的位置上。 不同于上述兩種模式， “承上啟下 ”模式把組織中每個成員都看成是處在縱向和橫向關(guān)系中的重要行動者。這種模式的主要特點 是最大范圍地建立起了高，中，低三層管理者之間的協(xié)作關(guān)系。沒有一個主要的專家團隊或部門要承擔(dān)創(chuàng)造知識的全部責(zé)任。 但是這并不意味著在這種模式中沒有角色和責(zé)任的區(qū)分，在 “承上啟下 ”模式中，高層管理者提供 “方向性愿景 ”，并設(shè)立愿景實現(xiàn)的最終期限，中層把這些愿景轉(zhuǎn)化為中等范圍的愿景，并在團隊中實現(xiàn)。換句話說，高層描繪著企業(yè)的美夢，下面的管理者關(guān)注美夢的實施，這兩者間的鴻溝由中層管理者來彌補。從這個意義上講，促進在高層，中層，低層同時進行知識創(chuàng)造過程的也是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 表 1總結(jié)對比了 “由上至下 ”“由下至上 ”“承上啟 下 ”三種管理模式，從知識創(chuàng)造者，資源分配者，結(jié)構(gòu)特征，過程特征，知識積累，內(nèi)部限制幾個角度作了比較。這樣在 “承上啟下 ”管理模式中，低層，高層，中層管理者的角色和任務(wù)就可以詳細(xì)討論了。 一線員工和低層管理者由于每天都沉浸在具體的技術(shù)，產(chǎn)品和市場中，沒有人會比他們更了解組織的現(xiàn)狀，但也正因為此，他們被太過具體的信息所充斥，所以就很難把這些信息轉(zhuǎn)化成有用的知識。首先，從市場那里來的信號本身是模糊的，其次，員工和底層管理人員會局限于各自狹窄的視野，而失去對更廣泛領(lǐng)域的關(guān)注。當(dāng)他們開始試著去發(fā)展一些有價值的想法和觀點 時，依然很難和他人交流這些信息的重要性。人們并不會被動地接受信息，而是會解釋這些信息并把它納入到自己的框架和觀點中來。這樣，在某種情景中知識的含義會在和另外一個情景中的人交流的過程中改變，甚至失去它原初的意義。 表 1 三種管理模式的比較 由上至下 承上啟下 由下至上 知識創(chuàng)新 的主體 資源分配 追求的協(xié)同 組織 管理過程 積累的知識 弱點 高層 層級 錢的協(xié)同 大而強有力的總部 員工使用手冊 領(lǐng)導(dǎo)是指揮者，強調(diào)信息處理，不允許混亂 顯性 計算機化的 /文檔化的 高度依賴于高層 自組織團隊（中層管理者作為團隊領(lǐng)導(dǎo)） 多樣化的觀點 知識的協(xié)同 團隊導(dǎo)向，通過內(nèi)部承包者的方式隸屬于公司 領(lǐng)導(dǎo)作為催化劑創(chuàng)造組織知識 創(chuàng)造 /放大 混亂 /噪音 顯性和隱性 通過多種方式共享 人力耗竭 缺乏對組織的整個控制 組織中的個人（承包者） 自組織原則 人的協(xié)同 小的總部 自組織的小組 領(lǐng)導(dǎo)作為支持者創(chuàng)造信息 混亂 /噪音 作為前提 在個人身上的隱性知識 占用大量時間 個人間較難合作 在承上啟下管理模式中的高層和中層經(jīng)理的主要任務(wù)，就是將這種混亂的情形引向知識創(chuàng)造。經(jīng)理們要通過為下屬提供一個概念框架來達到這個目的，使得他們可以以這個概念框架來掌握他們獨特經(jīng)歷的意義。 無論是由上至下管理模式還是由下至上管理模式，都高度強調(diào)超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)。相反，承上啟下管理模式把領(lǐng)導(dǎo)看成是催化劑，作為催化劑，高層的作用就是設(shè)置方向，提供互動場，選擇場中的參與者，建立方針和項目的最終期限，支持創(chuàng)新過程。 高層通過隱喻，象征，引 導(dǎo)知識創(chuàng)造行為的概念來描繪公司的未來。換句話說，他們會提出一種超越個人意圖的組織目標(biāo)。這需要代表整個公司問一些問題：我們嘗試學(xué)習(xí)什么？我們必須知道什么？我們要往哪里去？我們是誰？如果一線員工和的低層經(jīng)理的工作是知道 “是什么？ ”那么高層管理者的任務(wù)就是 “應(yīng)該是什么？ ”換句話說，在承上啟下管理模式中，高層管理者的責(zé)任是清晰地說明公司的 “概念傘 ”：用高度抽象和普遍的術(shù)語來表達的宏大概念，來界定那些看上去分散的行為和交易的共同特征，并把它們整合在一起。 Quinn把這個概念傘叫做 “未來圖景 ”，這個圖景可以給組織的知識 工作者一些智力增長挑戰(zhàn)，同時發(fā)展他們持續(xù)改變的能力。 高層為員工提供方向的另一個方式是確立判斷知識有用性的標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)往往是由組織的成員發(fā)展起來的。正如我們早先對于知識 “確認(rèn) ”的論述中所指出的，決定支持和發(fā)展哪種知識是一項高度戰(zhàn)略性任務(wù)。為了促進組織知識創(chuàng)新，定性因素，如真實性，漂亮，優(yōu)質(zhì)和定量，和經(jīng)濟因素如效率，成本，投資回報率一樣重要。 作為對概念傘和確認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)的補充，高層需要用承諾，意義不是十分明確的愿景的形式來說明概念，比如它是開放式的，容許有各種各樣的甚至是沖突的解釋。如果愿景過于聚焦，對 于一個命令或指示，大家的反應(yīng)會比較雷同，這不利于塑造高程度的個人承諾。一個含義不明確的愿景會使員工和自組織團隊有更多的自由和自主性來設(shè)置他們自己的目標(biāo)。在承上啟下管理模式中，高層管理者的最終角色是為自組織團隊除去障礙，預(yù)備好工作基礎(chǔ)，這些自組織團隊通常都是由中層管理者所領(lǐng)導(dǎo)的。在這種管理模式下，知識創(chuàng)造集中發(fā)生在團隊層面，這正是中層管理者把高層管理者的愿景所嵌入的地方。因此，對于由高層所任命的中層來講，安置職工是一個重要的戰(zhàn)略考慮。同時，高層也必須要為中層設(shè)立一些挑戰(zhàn)和危機，并信任他們。 就像我們之前所看到 的，團隊在組織知識創(chuàng)造過程中起到核心作用。在承上啟下管理模式中，中層的作用就是充當(dāng)一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他恰好處在組織中信息縱向和橫向流動的交匯地帶。在這里最重要的知識創(chuàng)造者既不是能力超凡的高層也不是承包者比如低層管理者，而是和中層管理者一起工作有密切聯(lián)系的人。是中層管理者占據(jù)了戰(zhàn)略性位置，在這個位置上可以將戰(zhàn)略的，宏觀的，普遍的信息和第一手的，微觀的，具體的信息結(jié)合起來。他們成為了高層的理想愿景和前方交易的混亂現(xiàn)實之間的橋梁。通過創(chuàng)造中層的交易和產(chǎn)品概念，中層經(jīng)理調(diào)節(jié)了 “是什么 ”和 “應(yīng)該是什么 ”，他們甚至可以根 據(jù)組織的愿景來重塑現(xiàn)實。 此外，中層形成了連接由上至下和由下至上管理模式的戰(zhàn)略節(jié)點。作為一個自組織團隊，在中層的領(lǐng)導(dǎo)下可以在組織中上下竄動，這樣會制造更多的冗余和波動。因此，承上啟下管理模式的組織就具有更強的自組織驅(qū)動力，中層在組織的自我演化中扮演了一個演化代理人的角色。 總的來說，中層協(xié)同了一線員工和高層的隱性知識，并把它顯性化，整合到新的技術(shù)和產(chǎn)品中，他們是知識創(chuàng)造公司的真正工程師。 ：知識創(chuàng)造公司的設(shè)計原型 最后，組織設(shè)計所提交的比喻，為組織知識創(chuàng)造提供了結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，在這種結(jié)構(gòu)的支持下 ，承上啟下管理模式最有效率。設(shè)計知識創(chuàng)造公司的核心要求就是要為組織提供吸收，創(chuàng)造，探索，持續(xù)積累新知識，并能不斷重復(fù)這一過程的戰(zhàn)略能力。我較早的一篇文章描述了具有知識動態(tài)循環(huán)的組織設(shè)計的景象，并采用了 “超文本組織 ”的概念（ Nonaka et al,1992）。這個詞來自于計算機軟件里的概念，超文本允許使用者在友好的界面下搜尋大量的文本，數(shù)據(jù)和圖畫。它連接了相關(guān)的概念和知識，使得我們可以從多角度來看待問題。在許多情況下，這有點類似于根據(jù)聽眾的特點來用不同的方式講述故事的能力。同樣一種知識可以用不同的方式來使用 ，這樣可以在不同類型信息間更易建立起聯(lián)系。 超文本組織的核心特征就是在不同的知識創(chuàng)造情境間切換的能力，這種能力可以調(diào)和來自組織內(nèi)外部不斷變化的要求。在組織知識創(chuàng)造的過程中，區(qū)分幾個不同的知識創(chuàng)造情境，如獲得，產(chǎn)生，利用，積累知識是可能的，每個情境都有獨特的知識創(chuàng)造行為。團隊的非層級，或者 “異拱形 ”自組織行為對于產(chǎn)生新知識是必不可少的，就好像通過集中的，聚焦的搜索來獲得 “深度 ”的知識一樣。另一方面，一個層級的勞動分工對于新知識的執(zhí)行，利用，積累確實是更有效率和效果，就好像通過廣泛