【正文】 招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱 招聘不能滿足企業(yè)用人需求 無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù) 招聘人才針對性不強(qiáng) 人力資源規(guī)劃不完善 招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際 招聘人才渠道單一 人才市場上吸引力低 招聘效果缺乏考核 招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才 人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮 各部門職責(zé)不清 深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在 激勵是一個深層次的問題 人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象 人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要 激勵的目的在于使人盡其才 人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置 人才浪費(fèi) ? 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻 ? 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮 ? 人不能專其事 成本浪費(fèi) ? 物不能盡其用，投入少，低效率 ? 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才 人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展 ?多頭、跨層級領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無關(guān)雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源 ?管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， ?授權(quán)不夠，導(dǎo)致有些部門管理人員不能充實(shí)發(fā)揮管理作用 ?業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員 ?總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營人員不能確實(shí)發(fā)揮行業(yè)作用 ?前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔(dān)憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降 管理人員 … 經(jīng)營人員 … 人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮 1 5 . 8 6 %2 8 . 4 2 %39%1 7 . 2 3 %完全發(fā)揮 比較能發(fā)揮 沒有發(fā)揮 根本沒有發(fā)揮5 . 2 2 %4 7 . 3 9 %4 0 . 1 6 %3 . 2 1 %完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚好 已充分發(fā)揮超過 50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出 公司整體情況 過 50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有 5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮 有約 56%員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮 外貿(mào)集團(tuán)、國際實(shí)業(yè) 合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了 “ 相馬不賽馬 ” 現(xiàn)象的存在 招聘：人才投入要量才 相馬 賽馬 用才是關(guān)鍵 共同達(dá)到奮斗目標(biāo) 如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出 ? 培訓(xùn) 以提高個人知識技能，提高人才含金量 考核 以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣 激勵 以保持人員持續(xù)的積極性 人員配置 適才而用，人事相符，人員合理配置 物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮 公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn) 無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判 人員未被安排在最適合其專長及才能的位置 D23. 管理流程和管理制度 業(yè)績考核 /激勵 組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 建立職責(zé)明確而相互配合的組織架構(gòu) ? 明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 ? 建立與組織構(gòu)架想配備的溝通、反饋體系 ? 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核各級人員的業(yè)績 ? 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵 ? 建立取規(guī)范的管理流程，并嚴(yán)格的執(zhí)行 ? 根據(jù)實(shí)際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進(jìn)行優(yōu)化 戰(zhàn)略 管理流程 組織架構(gòu) xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化 表現(xiàn) 結(jié)果 ? 公司關(guān)鍵管理流程沒有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴(yán)格執(zhí)行 ? 做事的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的溝通、協(xié)商的流程安排 ? 上級對于下屬的考核只重結(jié)果，不重過程 ? 重大決策草率，相應(yīng)的認(rèn)證、協(xié)商流于形式 ? 管理不規(guī)范，過程控制混亂 ? 各部門相互之間配合不足、溝通不暢 ? 權(quán)利過于集中在中高層，使整個集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險增大 ? 中底層無所適從，亦缺乏相應(yīng)的壓力和動力 缺乏對流程動態(tài)調(diào)整的意識 表現(xiàn) 結(jié)果 ? 外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序 ? 缺乏相應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定 ? 有些流程過于繁瑣，沒有達(dá)到效率最優(yōu)的原則 ? 分工錯位 —高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略 ? 不能根據(jù)實(shí)際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導(dǎo)致效率的降低 組織構(gòu)架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運(yùn)作后整個企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功的基石，三者缺少任何一項(xiàng)，都意味著不成功 ?xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實(shí)業(yè)管理平臺各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式 ?有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一 沒有形成統(tǒng)一的管理制度 xx的管理制度不健全 xx 7 2 . 9 7 %2 1 . 6 2 %0 . 0 0 %5 . 4 1 %很完善 較完善 很差 非常差 xx集團(tuán)總部（ n=21） 國際實(shí)業(yè)（ n=37） 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)（ n=21） 6 6 .6 7%2 8 .5 7%4 .7 6 %0 .0 0 %很完善 較完善 很差 非常差%%%%很完善 較完善 很差 非常差 ?在問卷調(diào)查：“公司管理制度是否完善？”，員工對管理制度的評價并不高 ?需要指出的是，問卷調(diào)查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差 ?有些制度只是做到了集團(tuán)管理層面，下屬公司根本不清楚相關(guān)的制度 ?有的方面沒有制度，使相應(yīng)經(jīng)營活動缺乏制度支持和約束 管理制度沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行 高層 相互矛盾 — 一方面對現(xiàn)有的管理制度不滿意，另一方面又以口令為準(zhǔn)、意志代替制度，不經(jīng)意破壞了現(xiàn)有管理制度 制度的混亂 中低層 目 錄 A. 引言 B. 報告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷 D. 組織診斷 D1. 組織診斷總覽 D2. 組織診斷成果 D3組織優(yōu)化建議 D. 下步設(shè)想 E. 第二階段工作計劃 xx集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式 投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式 直接經(jīng)營式 高 高 低 低 總部設(shè)入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián) /協(xié)同性 總部對各業(yè)務(wù)單元的管理角色 ?制造業(yè)務(wù) ——運(yùn)營人角色 ?品牌產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)（銷售中心） ——運(yùn)營人角色 ?新業(yè)務(wù) ——總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險投資管理的角色 ?待調(diào)整業(yè)務(wù) ——總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色 ?參股業(yè)務(wù) ——總部投資控股公司的角色 投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式 xx集團(tuán)管理模式設(shè)計思路 ?參股業(yè)務(wù) ?待調(diào)整業(yè)務(wù) ?新業(yè)務(wù) ?制造業(yè)務(wù) ?品牌業(yè)務(wù) ?營銷業(yè)務(wù) xx集團(tuán)確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內(nèi)容 ? 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制 ? 優(yōu)化資源配置 ? 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者 ? 計量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題 母子 公司 管理 的 內(nèi)容 核心目標(biāo)： “ 整體持續(xù)價值最大化 ” 系統(tǒng)目標(biāo)： ? 整體利益最大化 ? 可持續(xù)發(fā)展 ? 組合效應(yīng)（ 1＋ 1＞ 2） ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量 ? 財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅） ? 占有市場，減少競爭（壟斷） 母子 公司 管理 的 目的 ? 直接經(jīng)營式 ? 戰(zhàn)略管控式 ? 戰(zhàn)略建構(gòu)式 ? 財務(wù)投資式 管理 模式 的 類型 xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和基本職能強(qiáng)化 目前 xx組織狀況 未來 xx的結(jié)構(gòu)特征 法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化 1 部門權(quán)利與職責(zé)的界定 2 強(qiáng)化各崗位基本職能發(fā)揮 3 ? 法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立 ? 高級管理層分工不合理，調(diào)動不充分 ? 管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂 ? 部門職責(zé)缺乏科學(xué)界定 ? 授權(quán)與問責(zé)不能充分落實(shí) ? 部門之間和上下級溝通渠道不暢通 ? 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ? 清晰完整的部門職權(quán)界定和崗位職責(zé)描述 ? 精簡的人員結(jié)構(gòu) ? 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系 ? 完整高效的決策機(jī)制 財務(wù)管理建議： xx集團(tuán)在財務(wù)分析和控制方面相對薄弱 財務(wù)部的主要職能 財務(wù)分析及控制 資金調(diào)配 內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào) 帳務(wù)管理 今后應(yīng)建立財務(wù)分析及控制系統(tǒng)，為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn) ?1 預(yù)算系統(tǒng) 以 年度 戰(zhàn)略 計劃 為 依據(jù)，制 訂 年度 財務(wù) 計劃 并 落實(shí)到 公司 各 責(zé)任 中心 ?2 匯報系統(tǒng) 建立 匯 報 機(jī) 制， 以 便 及 時 匯 集 各 責(zé)任 中心 的 經(jīng)營 狀況 ?3 控制系統(tǒng) 分析 報告， 找 出 產(chǎn) 生 偏差 的 根本 原因， 并 及時 向 公司 管理 層 提 出 相 應(yīng) 的 控制 方案 ?財務(wù)分析 及控制系統(tǒng) 尚道將對 xx的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化 集團(tuán)總部 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán) 國際實(shí)業(yè) 子分公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 財務(wù)管理 人力資源管理 模塊又會包括幾個子?？? 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 財務(wù)管理 人力資源管理 經(jīng)營計劃 部門考核 經(jīng)營審計 投資決策 項(xiàng)目管理 資產(chǎn)經(jīng)營 (購并、剝離 ) 財務(wù)預(yù)算 資金籌備 資金支出 財務(wù)預(yù)算 資金籌備 資金支出