【正文】 。 公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配；公司戰(zhàn)略并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。 戰(zhàn)略的最終目標是建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 不論戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，其主要目的就是通過為客戶提供價值而為股東賺取利潤。 英特爾的技術(shù)戰(zhàn)略； GE的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、 戰(zhàn)略的本質(zhì)是以智取勝 ， 以巧取勝 。 例子： 從大局著眼 ， 從小處著手 （ 思想轉(zhuǎn)化為有效的行動 ） ；從長遠處著眼 ， 從短近處著手 （ 行業(yè)變化到企業(yè)變革 ） ；從變革著眼 ， 從穩(wěn)定著手 （ 變革要尋求穩(wěn)定基礎(chǔ) ） 戰(zhàn)略的四大特征 企業(yè)管理研究所 45 1. 明確發(fā)展方向、 戰(zhàn)略定位 ：方向和定位 是路線問題，方向和定位錯誤是災難性的。路線對頭，沒有人可以有人，沒有槍可以有槍。路線錯了，有了這些東西也會失去。它解決三個問題：什么、誰、怎樣； 2. 知己知彼： 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)的領(lǐng)導更好地理解正在變化的經(jīng)營環(huán)境，評估公司資源和能力，由此確定公司的競爭優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。 3. 尋求有效的競爭策略： 戰(zhàn)略謀劃就是要以智取勝，最高明的策略就是不戰(zhàn)而屈人之兵。韋爾奇經(jīng)常問下屬 的 5個問題：第一，你所面臨的競爭環(huán)境如何？第二，在最近三年中，你的競爭對手做了些什么？第三，在最近三年中，你做了些什么？是怎樣做的？第四，主要競爭對手在將來可能對你構(gòu)成什么樣的威脅？第五，你超越他們的計劃是什么？ 4. 統(tǒng)一思想，達成共識，整合行動： 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程就是凝聚共識、統(tǒng)一思想的過程。通過充分溝通，使公司的各部門以及上上下下的員工，充分了解公司的發(fā)展方向、總體目標和具體目標以及達成這些目標的方法。從而統(tǒng)一行動。 5. 為運營計劃和資源配置提供依據(jù)： 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定運營計劃，根據(jù)運營計劃進行資源分配。把最好的資源配置在最能出成果的地方。確保公司的資源得到良好的配置是公司戰(zhàn)略制定最為關(guān)鍵的部分。資源配置是最難啃的骨頭。 6. 行動指南： 好的戰(zhàn)略規(guī)劃就是一幅好的交通地圖，向企業(yè)的全體員工表明公司發(fā)展的目的地，以及怎樣到達這個目的地。一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業(yè)的領(lǐng)導者將完全可以依賴它來實現(xiàn)自己的目標 。 戰(zhàn)略規(guī)劃的六個作用 企業(yè)管理研究所 46 本公司 競爭 對手 客戶 戰(zhàn)略的 金三角 價值 創(chuàng)造 價值 創(chuàng)造 比成本 經(jīng)營環(huán)境 制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是知己知彼 ? 說起來容易做起來難。郭說： “ 根據(jù)我的經(jīng)驗，真正以一種實事求是的態(tài)度、運用客觀的方法來做這些分析工作的公司并不多見，能夠?qū)⑦@些分析成果轉(zhuǎn)化成具體的行動計劃的公司就更少了。 ? 在很多戰(zhàn)略分析中，主觀愿望的因素往往要比現(xiàn)實客觀的因素多的多。比如有關(guān)競爭力的分析。競爭力分析不合格，其根源在于，王婆賣瓜，自賣自夸。 “ 說自己的瓜甜 ” 顯然是一個不證自明的公理。但事實就是事實。因為你的產(chǎn)品、服務的成本、質(zhì)量和性能等，最終都是要經(jīng)受競爭對手面對面的考驗的。 ? 比如，客戶滿意度分析。 ? 大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都不能奏效，一個重要原因是，制定者沒有把外部環(huán)境、財務目標和企業(yè)的內(nèi)部能力這三者協(xié)調(diào)起來，融合為一體。 要制定一個好的戰(zhàn)略 ， 需要智慧 、 洞察 力和冒險精神 。 其關(guān)鍵是知己知彼 、 知 天知地 ， 即對顧客需求 、 競爭狀況 、 經(jīng) 營環(huán)境進行客觀全面的 、 實事求是的分 析 ， 并且能夠把這一分析轉(zhuǎn)化成公司戰(zhàn) 略目標和策略行動 。 企業(yè)管理研究所 47 本公司 競爭 對手 客戶 戰(zhàn)略的 金三角 價值 創(chuàng)造 價值 創(chuàng)造 比成本 ? 什么是競爭力？ 向顧客提供物美價廉產(chǎn)品和服務的能力 。 有兩個來源，一是向客戶提供有更高價值的東西，二是以更低的成本創(chuàng)造相當?shù)膬r值。競爭力＝ f（價值 /成本）。競爭力與價值成正比，與成本成反比； 1. 市場占有率（包括已有市場和新增市場份額、市場渠道領(lǐng)導權(quán)） 2. 利潤率高（相對于其他細分市場、相對競爭對手） 3. 客戶滿意度（客戶把你的企業(yè)排在競爭對手前面） 4. 品牌形象比你的對手更好 5. 產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更好 6. 服務水平比競爭對手更好（假定成本相同） 7. 受到顧客贊賞的其他差異性 8. 比對手低的成本和價格（相對于相同的質(zhì)量和服務） 9. 比對手高的顧客回頭率：忠誠客戶的三個特征：重復、相關(guān)、推薦 10. 吸引市場上最優(yōu)秀人才的能力（不需支付更多） 實事求是評估你的競爭力 制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是知己知彼 企業(yè)管理研究所 48 未來的市場地圖 ? 中國電信市場將逐漸形成四家最具實力的全業(yè)務運營商。 四家全業(yè)務公司構(gòu)成基本競爭畫面，幾百家專業(yè)性電信業(yè)務公司點綴其中。在每一主要電信業(yè)務領(lǐng)域，都會有三家以上電信運營企業(yè)。 電信行業(yè)將進入春秋戰(zhàn)國時代。 ? 電信市場會重新洗牌，各大運營商的 業(yè)務市場 占有率會發(fā)生很大變化。電信巨頭會在兩個戰(zhàn)場爭奪客戶。一是爭奪新增用戶，二是重新瓜分已有的用戶。在普及率較低的地區(qū)，爭奪的重點可能是新增用戶，在普及率高的地區(qū)，重點是重新瓜分已有的用戶。無論是爭奪新增用戶還是重新瓜分已有用戶，大客戶都是爭奪的重點客戶。 ? 業(yè)務之間的競爭呈現(xiàn)復雜化態(tài)勢。動態(tài)性復雜和細節(jié)性復雜。替代競爭與合作競爭將成為競爭的主要形態(tài)。 網(wǎng)絡替代與業(yè)務替代犬牙交錯，使人感到雜亂無章。 在技術(shù)和市場雙重驅(qū)動下，新業(yè)務層出不窮，令人眼花繚亂；運營商之間的競爭由單變量的競爭逐漸向價格、網(wǎng)絡、業(yè)務、服務和品牌的全方位競爭演變。 ? 后進入者爭奪用戶、擴大市場份額會打價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)不是打不打的問題，而是怎樣打的問題。效果：第一，各大運營商會改變各自的市場占有率。第二，行業(yè)利潤走低，但普及率會提高；第三， 業(yè)務總量快速增長，而業(yè)務總收入增長有限；第四， 客戶離網(wǎng)率會提高；第五，在利潤下降和服務成本增加的情況下，運營企業(yè)增加利潤的最重要途徑，就是提升公司的運營效率， 對價格戰(zhàn)的看 。 3G牌照和電信行業(yè) 的重組 ， 重塑中國 電信市場競爭格局 3G牌照問題談 …… 制定戰(zhàn)略 —— 競爭形勢分析 企業(yè)管理研究所 49 什么是戰(zhàn)略地位 ? 戰(zhàn)略定位指，從事不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動。定位的實質(zhì)就是選擇市場、選擇產(chǎn)品、選擇客戶。這需要認真的謀劃。 ? 最好的戰(zhàn)略定位就是做到與眾不同。 ? 戰(zhàn)略定位一定要清晰明確。定位模糊，業(yè)務發(fā)展與投資、競爭與合作、進攻與防御問題，就變得難以有效決策。定位模糊，統(tǒng)一思想和行動就很難。 ? 簡單明確的信息才能有效的傳播并深入人心。傳播過度社會， 人腦有限。 ? 定位通常管 較長 的時間。頻繁地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位，其成本是高昂的。公司不僅要重新安排經(jīng)營活動，而且必須重新調(diào)整運營體系。 ? 因為業(yè)務定位界定了誰是公司的競爭者以及競爭的范圍，界定了誰是公司的合作者以及合作的范圍。 ? 不同的定位需要不同的產(chǎn)品安排、不同的網(wǎng)絡設備，不同的員工素質(zhì)技能和人員結(jié)構(gòu)，不同的管理體系和組織架構(gòu)。因此，錯誤的戰(zhàn)略定位帶來的將是公司長期的經(jīng)營劣勢。 ? 如果幾大運營商在戰(zhàn)略上實施不同的定位，即選擇有差異性的網(wǎng)絡方案、不同的業(yè)務組合，那他們就可以在各自占優(yōu)勢的“山頭”上當山大王。 ? 電信企業(yè)在選擇戰(zhàn)略定位時，要考慮四個方面：一是政府的政策取向；二是本公司的資源和能力；三是競爭者的資源和能力；四是顧客價值何在。 最重要的是業(yè)務定位 明確業(yè)務定位 企業(yè)管理研究所 50 明確業(yè)務定位：四大電信運營商的業(yè)務定位 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型： 就是從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡運營商，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務提供商；世界觸手可及； ? 中國網(wǎng)通：中國網(wǎng)，寬天下； 田說：要把網(wǎng)通發(fā)展一個寬帶和多媒體運營商，把一個國家性運營商變成一個地區(qū)性運營商。這是個很清晰的遠景和戰(zhàn)略。我們已經(jīng)找到了增長區(qū)域，就是寬帶。 中國網(wǎng)，寬天下； ? 全業(yè)務運營商，移動為主，引領(lǐng)通信技術(shù)的未來； ? 在四家全業(yè)務運營商假設的前提下，在 3G牌照發(fā)放前，四大電信運營企業(yè)要仔細想一想：本公司現(xiàn)在的定位能否適應未來的環(huán)境變化和競爭要求嗎？ 3G牌照發(fā)放后本公司應該如何定位？ ? 四大運營商一定清楚地表達自己的戰(zhàn)略定位。這是避免定位趨同、競爭趨同，走出價格戰(zhàn)陰影的不二法門。定位不同，就可 “ 兵不動而利可全”。 ? 如果幾大運營商實施有差異的定位，即 選擇有差異性的網(wǎng)絡方案、不同業(yè)務組合與投資組合，那么，他們就可以在各自的 “ 山頭 ” 當山大王。假如四大運營商的定位模糊或者雷同， 那就會造成整個行業(yè)競爭趨同的態(tài)勢。這樣，惡性價格戰(zhàn)就難以避免。 ? 中國移動：移動通信專家； 企業(yè)管理研究所 51 應用層 業(yè)務層 網(wǎng)絡層 運營商 鏈路層 物理層 ? … ? … ? … 合作者 ? … ? … 傳統(tǒng)媒體 新媒體 六大基礎(chǔ)電信運營商 競爭者 非電信運營商： 有線電視公司 電力公司 各類光纖公司 可視電話、信息服務、網(wǎng)絡游戲、流媒體、網(wǎng)絡電視、電子商務、 PSTN、 互聯(lián)網(wǎng) VPN 業(yè)務 /客戶 專線 網(wǎng)元出租 業(yè)務定位：競爭、合作及其商業(yè)模式 企業(yè)管理研究所 52 在市場地圖中占領(lǐng)有利可圖的位置 ? 做出戰(zhàn)略決策涉及三個方面：產(chǎn)品特性、價格、市場機會。管理者的目標就是要把公司及其產(chǎn)品定位到市場機會最高的地方。 ? 在戰(zhàn)略地圖上，某個地區(qū)所包含的客戶群體越多，或者他們可自由支配的收入越高，在地圖中的位置也就越高； ? 由于缺乏戰(zhàn)略地圖中各相關(guān)方面的信息，特別是客戶方面的信息，如他們的消費意愿、他們偏好的渠道等等，尋找市場機會的任務變得非常復雜。 ? 管理層真正了解的只是自己公司的定位和收益，競爭對手的信息只是對外公開的，要掌握戰(zhàn)略地圖中各種信息很難。 ? 一個公司占領(lǐng)某一塊地盤所能取得的收益，取決于該地盤的位置高度，以及周邊環(huán)境中公司數(shù)量的多少。如果某一地帶只有一家公司經(jīng)營，那么它就能夠得到該市場中的所有價值。如果多家公司經(jīng)營，他們就必須分享市場價值和資源。一個地區(qū)中的公司越多，每個公司所得到回報的就越少。 ? 戰(zhàn)略的獨特性，不僅僅指產(chǎn)品的獨特性，渠道的獨特性 —— 戴爾公司。 市場機會Z 戰(zhàn)略地形圖 企業(yè)管理研究所 53 利潤率r2＝ 回歸所表示的偏差的百分比戰(zhàn)略獨特性行業(yè)利潤率r2= ％35 ％20 ％25 ％10 ％15 ％5 ％1993 1994 1995 1996 1997 19981992 年 7 月 1998 年 12 月10000300200500400700600800900戰(zhàn)略獨特性指數(shù)公司戰(zhàn)略獨特性與行業(yè)利潤的關(guān)系 定位趨同破壞了行業(yè)利潤 ? 戰(zhàn)略趨同化像瘟疫一般在一些有活力的行業(yè)瘋狂蔓延。電信行業(yè)就是如此?！?仔細看看德國無線通信運營商的行為，我們就會發(fā)現(xiàn)在 1993－ 1998年間，僅戰(zhàn)略趨同這一點，就導致了利潤率下降了 50％。 ? 產(chǎn)品和服務變得越來越一樣，越來越多的公司追逐不斷減少的客戶群和行業(yè)資源，利潤率也隨之下降。 ? 尋找并確定標竿（樣板） —— 明確差距 —— 采取措施迎頭趕上，這如此這樣，業(yè)績是提高了。結(jié)果利潤率降低了。 企業(yè)管理研究所 54 固定、移動 有線電視網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)融合 網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型 業(yè)務再造 企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略措施 通信類、信息 類、辦公類、 娛樂類 外部并購 如兼并信息源公司，光纖公司、有線電視公司等 內(nèi)部發(fā)展 投資建網(wǎng) 投資業(yè)務開發(fā) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 業(yè)務緊密合作 資本緊密合作 成功 失敗 中國電信的戰(zhàn)略思路：企業(yè)轉(zhuǎn)型與業(yè)務再造 ? 綜合信息服務提供商： 主導和控制信息應用內(nèi)容。直接向用戶提供信息服務，提供滿足客戶需求的 個性化 解決方案和 IT服務；成為寬帶領(lǐng)域領(lǐng)導者， 由單一語音業(yè)務為主體業(yè)務，數(shù)據(jù)業(yè)務為其“增值業(yè)務”，向由寬帶數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務為其主導業(yè)務、語音為其“增值業(yè)務”轉(zhuǎn)變。 收入結(jié)構(gòu)：各類增值業(yè)務、信息服務、 IT服務占 30％以上。 ? 再造公司現(xiàn)有的業(yè)務是非常艱難的任務。向價值鏈上下游延伸，有三種策略：購并、聯(lián)盟、內(nèi)部發(fā)展。購并充滿了風險。實證研究表明，在過去 20年，一次購并活動成功的可能性，遠遠低于失敗的可能性。與公司發(fā)展戰(zhàn)略融合一致的購并，其成功的可能性會達到最大。 企業(yè)管理研究所 55 經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部 活動 財務目標 經(jīng)營環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部 活動 財務目標 反復矯正 ? 這要求管理層理解企業(yè)運作的基本要素及其互相之間的關(guān)聯(lián)。 ? 商業(yè)模式不是機械的。其中有些內(nèi)容是可量化的，有些是不能量化的。必須評估哪些不能量化的因素，如趨勢的性質(zhì)和效果、新法規(guī)的影響、周期性變