【導(dǎo)讀】根據(jù)環(huán)境，在科學(xué)地預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，企業(yè)為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠的、全局性的謀劃或方案。是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，還是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。一個動態(tài)管理過程。企業(yè)經(jīng)營行動的方向，而不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。通過分析企業(yè)共同的經(jīng)營主線，可以把握企業(yè)的方向，同時企業(yè)也可以正確地運用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂浮?dǎo)自己的內(nèi)部管理。戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。經(jīng)營單位戰(zhàn)略包括有低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標及達到目標的途徑和。戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。安索夫認為這四種戰(zhàn)略管理要素是相輔相成的，互不排斥，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高整個公司的運作效率。這就是要求戰(zhàn)略管理者思想敏銳，目光遠大，能先人一招地預(yù)見到事物的發(fā)

　　

【正文】 2． 格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下 3 個方面： 成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。成本優(yōu)勢相對容易些，只要大規(guī)模生產(chǎn)就可以獲得；產(chǎn)品優(yōu)勢相對較難獲得，因為要讓自己的產(chǎn)品與別的企業(yè)不同，就要依賴于產(chǎn)品設(shè)計，依賴于科研和開發(fā)，以及對客戶的了解，而企業(yè)的研發(fā)能力、核心技術(shù)的積累則需要相當(dāng)長的時間； 品牌優(yōu)勢的積累所需時間最長，往往需要幾十年甚至上百年，因為品牌的價值就是一種信賴，它依賴于消費者對企業(yè)產(chǎn)品持續(xù)的信賴，還依賴于大量的廣告投入。 對于任何企業(yè)來說，品牌優(yōu)勢都是最終 追求目標，而成本優(yōu)勢應(yīng)是低級階段選擇。任何后進入者或追隨者只能以獲得成本優(yōu)勢作為當(dāng)前目標，這是中國企業(yè)的目前現(xiàn)實選擇。因為在某種程度上，中國企業(yè)不是新產(chǎn)品或新技術(shù)的創(chuàng)造者，無法獲得產(chǎn)品優(yōu)勢或品牌優(yōu)勢，只能獲得一定的成本優(yōu)勢，然后逐漸積累技術(shù)實力和資金實力，為日后建立品牌優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。既然中國企業(yè)當(dāng)前所能盡快獲得的是成本優(yōu)勢，那么在中國企業(yè)的國際化進程中，應(yīng)該把成本優(yōu)勢與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢結(jié)合起來，采用 OEM 戰(zhàn)略，即我們通常所說的“貼牌生產(chǎn)”。 （ 1）如何建立可持續(xù)的成本優(yōu)勢 目前我國企業(yè)在參與國際競爭 中，表現(xiàn)出了較強的成本優(yōu)勢。也正因如此，在中國成功入世后，全球的OEM 生產(chǎn)基地已開始向中國內(nèi)地推進。但我們應(yīng)該清醒地認識到這些優(yōu)勢主要是靠國家無償劃拔的土地、無償提供的貸款，以及廉價的勞動力來獲得的。因而這種優(yōu)勢不是持久的，是不穩(wěn)定的，不可靠的，構(gòu)不成可持續(xù)的競爭力。企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎(chǔ)上建立的 成本優(yōu)勢才能構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ① 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 根據(jù)西方經(jīng)濟學(xué)原理，在達到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。格蘭仕的成功恰恰驗證了這一原理。 1993 年格蘭 仕進入微波爐行業(yè)， 1994 年產(chǎn)量能即達到 10 萬臺， 1995 年增加到 22 萬臺， 1997 年猛增加到 300 萬臺， 2020 年進一步增加到 1 500 萬臺。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長，迅速達到規(guī)模經(jīng)濟。正是由于規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致的低成本為后盾，格蘭仕在 1996 年 8 月和 1997 年 10 月分別進行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都達 40%，而同年的市場份額也同時躍升到 % 及 %，對微波爐行業(yè)進行了大清洗，一舉奠定了 行業(yè)領(lǐng)先者的地位。 ② 降低供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的成本 成本管理的范圍是由生產(chǎn) 領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴 展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而，隨著信息時代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關(guān)成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本，從而使整個供應(yīng)鏈成本的控制變得越來越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本包括：采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務(wù)成本等。 ③ 技術(shù)創(chuàng)新 “創(chuàng)新”是一條永恒的市場競爭法則。技術(shù)的 革新將直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提高，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的下降。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車生產(chǎn)成本大幅度下降，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。 ④ 塑造企業(yè)成本文化 企業(yè)應(yīng)努力塑造一種注重細節(jié)、精打細算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化，即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都圍繞這個核心。 （ 2）實施 OEM 戰(zhàn)略 通過給外國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國企業(yè)可以消化自身過剩的生產(chǎn)能力。比如國內(nèi)的一些廠家，他們自己的品牌影響力不大，技術(shù)開發(fā)上的投入不足，又沒有資金去建設(shè)銷售渠道，產(chǎn)品在市場 上銷路不通暢，因而造成資源的大量閑置，包括設(shè)備資源與勞動力資源。他們做 OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來，不斷的積累資金。還可以通過與外國公司的合作，學(xué)習(xí)國外先進的技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗，同時還能了解和熟悉國外市場，為將來創(chuàng)造自有品牌，爭奪國際市場打下基礎(chǔ)。 然而 OEM 也是一把雙刃劍，在給中國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時，也使中國企業(yè)面臨著喪失核心競爭力的危險。因為 OEM 的特征是 技術(shù)在外，資本在外，市場在外，只有生產(chǎn)在內(nèi)。因此，中國企業(yè)為別人代加工成分越多，自有的品牌就會愈少。過多的 OEM，讓中國企業(yè)僅僅停 留 在企業(yè)鏈的最低端，使以知識產(chǎn)權(quán)和品牌為代表的核心競爭力不斷喪失。 跨國企業(yè)采用 OEM 向我國企業(yè)貼牌生產(chǎn)最本質(zhì)的一點是，將制造環(huán)節(jié)外包轉(zhuǎn)移，就可以重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結(jié)構(gòu) ，舍棄增值潛力枯 竭、食之無味的環(huán)節(jié)，集中資源打造自己的核心競爭力，而這正是我國企業(yè)所缺乏的。長此以往，必將不利于我國企業(yè)參與激烈的國際競爭。因此，我國企業(yè)一定要一邊通過 OEM 積累資金，一邊加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企業(yè)的核心競爭力。否 則，只埋頭于貼牌生產(chǎn)，而忽視了對自有品牌的建設(shè)，就永遠無法真正融 入主流的國際市場。 第六 章 公司戰(zhàn)略選擇 一、名詞解釋 1. 威脅 — 機會 — 劣勢 — 優(yōu)勢矩陣，簡稱 SWOT 矩陣。 SWOT 矩陣把企業(yè)所面對的外部因素（包括機會與威脅）和內(nèi)部因素（企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）綜合起來進行考慮，使得分析更為全面和有針對性。 2. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，簡稱 SPACE 矩陣，是一種較為復(fù)雜的匹配工具。這一矩陣采用兩個內(nèi)部緯度 —— 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）與競爭優(yōu)勢（ CA），和兩個外部緯度 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）來進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢（ FS）與環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）構(gòu)成縱坐標，競爭優(yōu)勢（ CA）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）構(gòu)成橫坐 標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位分為進取、保守、防御和競爭四個象限。 3. 大戰(zhàn)略矩陣，簡稱 GSM矩陣，是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。這一工具采用行業(yè)的增長率（縱坐標）和市場競爭力（橫坐標）來標示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。 4. 定量戰(zhàn)略計劃矩陣，簡稱 QSPM 矩陣，是對備選方案戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。 二、單項選擇題 1. B 6. B 7. A 三、多項選擇題 6. ABCD 四、判斷題 1. 2. √ 3. √ 4. √ 5. 6. √ 7. √ 8. √ 9. 10.√ 11.√ 12. 五、簡答題 1. 答：（ 1）企業(yè)總體戰(zhàn)略與公司使命、目標相一致； （ 2）組織內(nèi)各部門戰(zhàn)略目標相一致。 2. 答：（ 1）企業(yè)發(fā)展長遠性； （ 2）外部適應(yīng)性，與外部環(huán)境相適應(yīng)； （ 3）內(nèi)部可行性，與內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)； （ 4）適度彈性，適應(yīng)環(huán)境的變化，包括外部與內(nèi)部環(huán)境的變化； （ 5）相關(guān)者可接受性，適應(yīng)相關(guān)利益者。 3. 答：戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段 ” ，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括 EFE矩陣、 IFE矩陣等。 第二階段被稱為“匹配階段 ” ，通過將關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案，第二階段采用的方法包括： SWOT矩陣、 SPACE矩陣、 BCG矩陣、 IE矩陣和 GSM 矩陣。 第三階段為“決策階段 ” ，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣。 4. 答：（ 1）列出公司的關(guān)鍵外部機會； （ 2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅； （ 3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢； （ 4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢； （ 5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出 SO戰(zhàn)略并填入 SO的格子中； （ 6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，得出 WO戰(zhàn)略并填入 WO的格子中； （ 7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出 ST戰(zhàn)略并填入 ST的格子中； （ 8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出 WT戰(zhàn)略并填入 WT的格子中。 5. 答：（ 1）分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境 穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。 （ 2）對構(gòu)成 FS和 IS軸的各個變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分；對構(gòu)成 ES 和 CA軸的各個變量給予從 1（最好）到 6（最差）的評分。 （ 3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分數(shù)。 （ 4）將 CA和 IS 的平均分數(shù)相加，并在 X 軸上標示出來；將 FS 和 ES的平均分數(shù)相加，并在 Y 軸上標示出來。 （ 5）在 SPACE矩陣中自原點至 X、 Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略 類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。 6. 答：（ 1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。 （ 2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。 （ 3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。 （ 4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。 ：（ 1）在 QSPM 矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的 EFE、 IFE 矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣 勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。 （ 2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。 （ 3）確定每一備選方案的吸引力分數(shù)（ attractiveness scores，簡稱 AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。評分值在 1~5分之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。 （ 4）計算吸引力總分（ TAS）。吸引力總分（ total attractiveness scores，簡稱 TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對吸引力。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。 吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重與吸引力評分的乘積，即： TAS=權(quán)重 AS （ 5）計算吸引力總分和。它是通過將 QSPM 矩陣中各個備選戰(zhàn)略的 TAS 總分相加而得。分數(shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。 8. 答：優(yōu)點： （ 1） SWOT矩陣分析