【導讀】標管理的基本程序和操作要領。任一人之力者，則烏獲不足恃；乘眾人之制者，則天下足有?？偷臍g迎，因而每年能獲得巨額的利潤，給股東的分紅也不少。險開辟核能設備、計算機和商用噴氣發(fā)動機三個新領域。賣掉計算機制造廠，核能設備生產(chǎn)到1981年仍未能走上軌道。每年建造三個核反應堆。核能設備生產(chǎn)前景暗淡，在這種情況只得又被迫放棄核。出公司經(jīng)營產(chǎn)品的重點的決定。場上第一、二位的最大利潤獲得者?？刂剖袌龅拇竽懶袆印６?，對完成目標的經(jīng)理給予極為可觀的獎勵。通過上述一系列的措施，韋爾奇明確了。時為阻止那些不能與此保持一致的人進一步參與該組織的活動提供一種解釋；特，德魯克教授提出，后又經(jīng)許多管理學者的發(fā)展完善，而為許多組織運用。部門等工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。彼得·德魯克強調(diào)，凡是其。他明確指出，下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任，并有同他們。最早的目標管理僅是作為組織成員業(yè)績考

　　

【正文】 標承擔責任。上級領導人的判斷和最后批準必須依據(jù)：實現(xiàn)目標是否有合理程度 的“緊張”和“費力”，是否同上一層次的目標充分配合，是否與其他部門主管人員的目標協(xié)調(diào)一致，并且是否和本 部門和本公司的長期目標以及利益協(xié)調(diào)一致。 謹慎地設置可考核的目標網(wǎng)絡，并且為了有效地實現(xiàn)它而創(chuàng)造必要的條件，其好處之一是在于它同時把資金、材料和人力資源需要結(jié)合在一起。各個層次的所有主管人員都需要用這些資源來完成他們的目標。把這些資源同目標聯(lián)系起來本身， 就能使上級領導人更好地看到資源分配的最有效的和最經(jīng)濟的方法。它有助于避免任何上級主管人員都存在的禍害 —— 下屬人員“討價還價”，要求多給一名技術(shù)員或工程師，或者要求多給一臺設備。如果不把資源分配同目標聯(lián)系起來，下屬人員 就容易說服他們的領導，而且上級 領導人很難拒絕。 4．擬定目標的反復循環(huán)過程 從最高層開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程度的反復循環(huán)過程，反復循環(huán)如圖 1— 3 中的箭頭所示。最高主管人員對他仃 3 的下屬人員應當確定什么目標，先要有個設想。但是當下屬人員的貢獻成為重點時，他們將幾乎肯定要改變這些預先想定的目標。這樣，目標的設置不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產(chǎn)品銷售目標，這個目標可 能會高于最高層主管 人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。 三 目標管理的要素 L．佩里戈公司 (L． Perrigo)是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商： 當威廉斯瓦尼接任公司總裁后，他發(fā)現(xiàn)公司仍然依賴傳統(tǒng)的目標設定方法：管理者們只有一些模糊的目標，如“保持與客戶的聯(lián)系”和“定期檢查績效”等。而威廉要的是這樣的目標設定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實現(xiàn)的目標，它將起到激勵的作用而不是恫嚇的作用。于是，威廉建立了一套參與性的目標設定系統(tǒng)，每一位雇員自己找出 10 個以內(nèi)的關(guān)鍵改變。這些變化將使他的工作卓有成效。然后，每個人根據(jù)自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標。例如，包括這樣的目標，“在合同批準后 2 周內(nèi)提交項目預算”，以及“交付項目的總支出不得超出預算的 3％”。威廉斯瓦尼采用的是目標管理(Management by oecdves， MBO)。這套系統(tǒng)是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 MBO 不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。 目標管理既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 最終結(jié)果是一個目標的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標與下一層目標連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對它所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了它們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也獎成為現(xiàn)實。 MBO 的共同要素 MBO 計劃有 4 個共同的要素它們是：明確目標；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。 MBO 中的目標應當簡明扼要，僅僅說希望降低成本、改善服務或提高質(zhì)量是不恰當?shù)模@些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標從而可以進行度量和評價 。例如，明確的目標應該是這樣的，降低成本 7％；改進服務，保證所有的電話訂單在收到后 24 小時內(nèi)得到處理；或者提高質(zhì)量使退貨率低于銷售額的 1%。 MBO 中的目標不是像傳統(tǒng)的目標設定那樣，完全由上司設定和分派給下級，而是用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限，如 3 個月、 6 個月或 1 年。 MBO 計劃的最后一個要素是績效的反饋。 MBO 尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。這種不斷的反饋還包含定期舉行正 式的評估會議，在會上，上下級共同回顧和檢查進展情況。 四 目標管理的優(yōu)缺點 雖然目標管理是現(xiàn)在最廣泛的實際管理方法之一，它的效果有時還有問題，其錯誤的履行常常受到責備。例如，在美國聯(lián)邦政府運用目標管理時，衛(wèi)生、教育和福利這些最早使用 MBO 的部門并沒有收到滿意的效果。機構(gòu)中的一些人感到要為這些部門的工作制定一定數(shù)量目標是很困難的。另一種傾向是把目標管理用作一種機械的方法，集中注意于管理過程的某幾個方面，而沒有把它們綜合到一個系統(tǒng)中去。 有關(guān)研究表明，要評價目標管理的真正效果當然是困難的。其一， 目標管理是由各種各樣的組織給它下不同的定義和進行不同的實踐。它有的只是指簡單地設置目標，而另有一些則把它看作是一個全面的管理系統(tǒng)。其二，有效性也是不容易 下定義的，而且業(yè)績的增減可能是由于目標管理以外的其他因素造成的。要完成一項目標管理計劃可能要用 2 年到 5 年時間，而在此時間里，這個計劃以外的許多其他因素，可能對企業(yè)的經(jīng)營有影響。，正如幾年前所指出的而今天仍然是正確的如果一個目標管理方法產(chǎn)生效果，它一定是與特定的情形相適合的。 然而，人們還是可以通過現(xiàn)實考察和分析一些目標管理的優(yōu)缺點；從經(jīng)驗和研究中 學到一些東西。 目標管理的優(yōu)點 前面已經(jīng)指出，大量研究證明，其中許多來自實驗室的研究，明確的目標在激勵方面的好處。但是，還有其他的好處。 (1)更好的管理，目標管理的全部好處，我們可以扼要地 講，就是目標管理導致管理工作有很大的提高。沒有計劃便不能建立目標，而用結(jié)果來定向的汁劃工作，才是使計劃工作有意義的唯一辦法。目標管理迫使主管人員去考慮關(guān)于計劃的效 果，而不僅僅是計劃的活動或工作。為了保證目標的現(xiàn)實性，它也需要主管人員去考慮他們實施目標的方法，考慮他們需要這樣做的組織和人員，以及他們 需要的資源和幫助。同樣，設立一套明確的目標才能更好的控制激勵，這才是更好的去了 解控制標準的方法。 (2)弄清楚組織結(jié)構(gòu)。目標管理的另一主要好處，是迫使主管人員弄清組織的任務和結(jié)構(gòu)。在可能范圍內(nèi)，各個職位應該圍繞所期望的關(guān)鍵目標建立起來，各個職位應有人負責。已經(jīng)有效地著手目標管理計劃的那些公司，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在他們組織里的缺陷。主管人員經(jīng)常忘記：為了取得成果，他們必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員以權(quán)力。正如曾經(jīng)報道過的霍尼韋爾公司的一位高級主管人員所說的：”有兩件事同時被考慮是霍尼韋爾公司的基本信條：為 使霍尼韋爾公司開展工作，則需要分散管理，以及為進行分散管理工作，則需要目標管理。 (3)個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目，標。人們不再只是做工作、執(zhí)行指標；等待指導和決策；他們現(xiàn)在都是有明確規(guī)定目標的個人；他們實際上已參與設置目標；他們已有機會把自己的想法納入計劃之中；他們了解自行處理的范圍他們的職權(quán) — 而且他們還能從上級領導那里取得幫助以確保他們完成自己的目標。這些都是有助于承擔責任感的因素。當他們控制自己的命運時，他們便成為熱心的人。 (4)展開有效的控制工作。目標管理激發(fā)更有效的許劃工作，同樣地，它也有助于開展有效的控制工作?？刂乒ぷ靼y量結(jié)果，并采取行動糾正計劃的偏差，以確保目標的實現(xiàn)。管理控制系統(tǒng)和過程的一個主要問題是要知道去監(jiān)視什么，一套明確的考核目標就是進行監(jiān)視的最好指導。 2．目標管理的弱點 盡管目標管理有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點。大多數(shù)是由于在運用目標管理概念中引起的。 (1)對目標管理的原則闡明不夠。目標管理可能看起來簡單，但是要把它付諸實施的主管人員，必須對它很好領會和了解。他們必須依次向下屬人員解釋目標管理是什么，它怎樣能起作 用，為什么要實行目標管理，在評價業(yè)績時它起什么作用，以及最重要的是參與目標管理的人能夠得到什么好處。這個原理是建立在自我控制和自我指導的概念基礎上的，目的在于使主管人員成為內(nèi)行。 (2)給予目標設置者的指導準則不夠。目標管理和任何其池計劃工作一樣，如果那些被期待去設置目標的人沒有被給予必要的指導準則，便不能起到目標管理的作用。主管人員必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目 標，如果公司一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)一致，那么主管人員想同這些目標協(xié)調(diào)一致，實際上是不可能 的。各級主管人員也需要了解計劃的前提和公司的主要政策人們必須對將來的某些設想。對影響他們經(jīng)營范內(nèi)的各種政策有一定了解并知曉目標的性質(zhì)，以及為了有效地計劃而把目標連鎖起來規(guī)劃的性質(zhì)。如果不能滿足這些要求，計劃工作就會陷于致命的真空之中。 (3)設置目標的困難。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費力”程度的情況下更是困難。目標設置可能不比任何其他類型的有效計劃工作更加困難，雖然，它可能為建立那種艱難的但是可以達到的可考核目標，要比往往只為展開所要做的工作而 擬定許多計劃，要做更多的研究工作。 參與目標管理計劃的人有時報告說，過于著重經(jīng)濟效果，會對個人產(chǎn)生壓力，可能會引起可疑的行為。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，最高層主管人員必須承認合理的目標，明確表示行為的期望，并給道德的行為以高度優(yōu) 先地位，給予獎勵，對不道德行為，就要給以懲罰。 (4)強調(diào)短期目標。在大多數(shù)的目標管理計劃中，主管人員設立短期目標，很少多于一年，往往是一季或更短。強調(diào)短期目標顯然是危險的，也許會損害長期目標的安排。當然這意 味著上級領導人必須始終保證他們現(xiàn) 有的目標，像任何其他短期計劃一樣，是為長期目標服務而制訂的。 (5)不靈活的危險。主管人員對改動目標往往猶豫不決。如果目標經(jīng)常改動，就不好說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，那么這樣的目標是沒有意義的。然而在公司目標已修改，計劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一個主管人員為已經(jīng)過時的目標去努力奮斗，那也是愚蠢的。 (6)其他危險。在目標管理中尚有一些其他危險和困難。為了追求他們目標的可考核性，人們可能過分使用定量目標，而且在不宜用數(shù)字表示的一些領域里也企圖 利一些項目最終成果用數(shù)量表示有困難的重要目標，他們可能降低等級。例如，一個良好的公司形象，可能成為企業(yè)的關(guān)鍵目標領域，但它用數(shù)字表示是困難的。又如，在很有生氣的和復雜環(huán)境下應用目標導向計劃也可能是困難的?？梢宰⒁獾剑谌祟惙站戎到y(tǒng)中，已拒絕采用目標管理，因為有下面一些困難：把廣泛的組織目標要轉(zhuǎn)換成更詳細的組織單位的目標； (2)計量業(yè)績和提供反饋； (3)確定什么是有功勛的業(yè)績和相應地獎勵個人； (4)用數(shù)量表示長期目標和短期目標協(xié)調(diào)一致； (5)對快速變化的環(huán)境作出調(diào)整。即使目標管理在某些情況下有這些困難和危 險，但實際上，這種系統(tǒng)方法所強調(diào)的是設置目標，人們很久以來就認為那是計劃工作和管理工作不可缺少的部分。 案例分析：