【導(dǎo)讀】——為什么要學(xué)習(xí)本課程？難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！出一套工具化的績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大。家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。2020年全國十大培訓(xùn)師之一；源總監(jiān)等高級職務(wù)。ＢＢ、美涂士化工、藍威龍集團等一千多家。教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利。是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把

　　

【正文】 6 122 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 合計 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 表析： 在所有的人對所有項目進行了比較并打分之后，按照表 53 所示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值 進行調(diào)整。權(quán)值 =該項平均評分 /60。 【自檢】 請您回答下面的問題。 前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實際呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 51 權(quán)重項目配分的注意事項 市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項 目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以，考核項目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進行相應(yīng)的調(diào)整。 表 5表 55具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項目權(quán)重的具體變化。 表 54 銷售淡季權(quán)重配分表 銷 售 淡 季 考評項目 計算方法 權(quán)重配分 銷售目標達成率 實際銷售額247。計劃銷售額 100% 55 銷售利潤達成率 實際利潤總額247。計劃利潤總額 100% 15 銷售費用率 實際銷售費用247。實際銷售額 100% 13 貨款回收率 實際回收貨款247。 (發(fā) 貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 15 呆賬發(fā)生率 呆賬金額247。發(fā)貨金額 100% 2 表 55 銷售旺季權(quán)重配分表 銷 售 考評項目 計算方法 權(quán)重配分 銷售目標達成率 實際銷售額247。計劃銷售額 100% 40 旺 季 銷售利潤達成率 實際利潤總額247。計劃利潤總額 100% 15 銷售費用率 實際銷售費用247。實際銷售額 100% 13 貨款回收率 實際回收貨款247。 (發(fā)貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 30 呆賬發(fā)生率 呆賬金額247。發(fā)貨金額 100% 2 核者重視自己的短處，達到績效改進的目的 考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進績效的作用。 【案例】 利用考核提高采購者的綜合能力 采購部的考核項目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時率的分數(shù)為10，合格率的分數(shù)為 8，成本率的分數(shù)為 12。而被考核者的得分分別為： 1 5分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和 成本控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點了，因為他做得很好了，同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 講 如何制定考核評分規(guī)劃 — 演繹法 【本講重點】 制定評分規(guī)則的方法 評分標準的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個績效考核的崩潰。制定評分標準主要有五種方法。 圖 61 經(jīng)驗增減法示意圖 圖解： 經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。圖 61 以銷售目標達成率為例，該項目的考核目標規(guī)定，如 果完成目標的 95%，則得到該項目配分的滿分 55分。如果完成的結(jié)果每比目標增加 1%，增加配分的 10%；每比目標少 1%，減去配分的 20%，也就是說如果完成目標的 96%，則得到 55＋ =；相反，如果完成 94%，則得 555520%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個目標的達成，而不關(guān)注其他的目標，同時也不符合目標完成越高難 度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。 【案例】 關(guān)注經(jīng)驗增減法的弊端 比如對銷售人員的考核用三個指標進行：銷售目標達成率、銷售利潤達成率、客戶的滿意度。假如三項共配總分為 80 分，第一個配給 55 分，后兩者相加配 25 分。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個指標。比如一個員工如果完成了目標的 100%，則他得到的分數(shù)為 55+5550%=，僅僅這一項幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項了。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴重問題。 增減法 圖 62 間歇增減法示意圖 圖解： 間歇增減法的具體操作如圖 62 所示。它的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個員工，一個完成了績效的 96%，而另一個完成了 97%，那么他們的得分是一樣的，都是 57分。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。優(yōu)點是操作起來簡單，一個員工得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標完成的難易程度。 圖 63 正反比例法示意圖 圖解： 正反比例法具體操作如圖 63。它的操作也比較簡單。但是它的缺 點也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項業(yè)績的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標的 95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務(wù)的 10%，他仍然可以在該項目上獲得一定的分數(shù)，但是這個結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。 圖 64 難易折線法示意圖 圖解： 這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標、最低目標和考核目標。在最高目標處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標不再配分。當(dāng)然，如果高于最高目標可以通過獎勵的方式處理。通過設(shè)立最低目標來表明公司允許的最低限度。在最高目標和最 低目標之間，通過設(shè)定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。 業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理發(fā)展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。 第 8 講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 — 聚集法 【本講重點】 考核項目評分規(guī)則中的扣分制 扣分制的兩種情況 扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： ? 允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到 5分鐘不扣分，超過 5 分鐘才扣分。 ? 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如用顧客退貨指標對銷售人員進行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。 如何扣分的三種情況 關(guān)于如何扣分也有三種情況： ? 扣分最高額不超過本項配分； ? 本項配分，扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分； ? 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 【自檢】 請您回 答下面的問題。 您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 61 制定評分規(guī)則的原則 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵 在制定評分規(guī)則時應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān) 80%（如責(zé)任者的考核項目已有對應(yīng)的項目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行 執(zhí)行該原則需要注意兩點： ，也要扣被考核者的得分 比如，我們在實施考核的時候 ，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。 三種溝通渠道 ? 倫理型 倫理型的溝通渠道是指溝通時按照逐級進行匯報。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不 能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。 ? 效率型 效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。 ? 人際型 人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。 結(jié)合考核機制 溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考 核機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。 【案例】 以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標，則只扣該項配分的 20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣 7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣 5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣 2分。 定位數(shù)據(jù)來源 對于量化績效考核而言，考 核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點。 ? 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門 ? 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源 ? 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門 ? 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù) 表 71 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表 被考核部門 考核數(shù)據(jù)來源部門 市場部 綜合部 供應(yīng)部 倉儲部 財務(wù)部 公司經(jīng)理 市場部 ? 實際新增 A級客戶數(shù) ? 實際新增 B級客戶數(shù) ? 及時交貨批次 ? 訂單總批次 ? 實際銷售額（發(fā)貨額 ） ? 實際毛利率 ? 銷售費用 ? 實收貨款額 ? 應(yīng)收貨款額 ? 區(qū)域固定費用實際額 ? 區(qū)域固定費用預(yù)算額 ? 目標銷售額 ? 計劃毛利率 ? 計劃新增A 級客戶數(shù) ? 計劃新增B 級客戶數(shù) 綜合部 ? 副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù) ? 下單錯誤次數(shù) ? 及時交貨批次 ? 應(yīng)交貨總批次 ? 實際銷售額 ? 實際毛利率 ? 實收貨款額 ? 應(yīng)收貨款額 ? 對賬不及時次數(shù) ? 對賬不準確次? 目標銷售額 ?A級客戶流失個數(shù) ? 計劃毛利率 ? 發(fā)貨錯誤次數(shù) 數(shù) ? 部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù) 供應(yīng)部 ? 及時采購批次 ? 采購合格的批次 ? 采購總批次 ? 實際費用 ? 預(yù)算費用 ? 財務(wù)退票次數(shù) ? 往來賬目數(shù)據(jù)不準確次數(shù) ? 對賬和開票不及時次數(shù) 倉儲部 ? 備貨不及時次數(shù) ? 備貨不正確次數(shù) ? 合格品被判為不合格次數(shù) ? 出入倉數(shù)據(jù)記錄的準確性時次數(shù) ? 不合格檢驗報告送交不及時次數(shù) ? 主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù) ? 主管：檢驗不及時次數(shù) ? 主管：不合格品被判為合格次品 ? 主管：物卡不一致次數(shù) ? 主管：保管不合規(guī)項數(shù)