【導(dǎo)讀】——為什么要學(xué)習(xí)本課程？難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實(shí)操意義的工具！出一套工具化的績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化的八個(gè)要素和一個(gè)表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。及其操作要點(diǎn)，就能很順利地對績效指標(biāo)進(jìn)行量化。同時(shí)，本課程通過咨詢案例的方式向大。家展示績效管理體系在實(shí)操時(shí)遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策。2020年全國十大培訓(xùn)師之一；源總監(jiān)等高級職務(wù)。ＢＢ、美涂士化工、藍(lán)威龍集團(tuán)等一千多家。教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利。是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把

　　

【正文】 6 122 2 二 16 8 10 12 12 12 11 8 89 3 三 8 6 5 5 6 7 9 8 54 4 四 8 10 10 12 12 11 12 8 83 5 五 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6 六 8 16 12 10 8 9 8 12 83 合計(jì) 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 表析： 在所有的人對所有項(xiàng)目進(jìn)行了比較并打分之后，按照表 53 所示分別計(jì)算出評分總計(jì)、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值 進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值 =該項(xiàng)平均評分 /60。 【自檢】 請您回答下面的問題。 前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷γ總€(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更合乎實(shí)際呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 51 權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng) 市場的季節(jié)性、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績的評估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境的變化，而這主要體現(xiàn)在考核項(xiàng) 目權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標(biāo)也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表 5表 55具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核項(xiàng)目權(quán)重的具體變化。 表 54 銷售淡季權(quán)重配分表 銷 售 淡 季 考評項(xiàng)目 計(jì)算方法 權(quán)重配分 銷售目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際銷售額247。計(jì)劃銷售額 100% 55 銷售利潤達(dá)成率 實(shí)際利潤總額247。計(jì)劃利潤總額 100% 15 銷售費(fèi)用率 實(shí)際銷售費(fèi)用247。實(shí)際銷售額 100% 13 貨款回收率 實(shí)際回收貨款247。 (發(fā) 貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 15 呆賬發(fā)生率 呆賬金額247。發(fā)貨金額 100% 2 表 55 銷售旺季權(quán)重配分表 銷 售 考評項(xiàng)目 計(jì)算方法 權(quán)重配分 銷售目標(biāo)達(dá)成率 實(shí)際銷售額247。計(jì)劃銷售額 100% 40 旺 季 銷售利潤達(dá)成率 實(shí)際利潤總額247。計(jì)劃利潤總額 100% 15 銷售費(fèi)用率 實(shí)際銷售費(fèi)用247。實(shí)際銷售額 100% 13 貨款回收率 實(shí)際回收貨款247。 (發(fā)貨金額 +應(yīng)收賬款期末余款 )100% 30 呆賬發(fā)生率 呆賬金額247。發(fā)貨金額 100% 2 核者重視自己的短處，達(dá)到績效改進(jìn)的目的 考核一方面是為了檢驗(yàn)計(jì)劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績效的作用。 【案例】 利用考核提高采購者的綜合能力 采購部的考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購及時(shí)率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。假如及時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為 8，成本率的分?jǐn)?shù)為 12。而被考核者的得分分別為： 1 5分，很明顯，被考核者在及時(shí)上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和 成本控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧?，同時(shí)也反映出他這方面的能力非常強(qiáng)。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。 第 7 講 如何制定考核評分規(guī)劃 — 演繹法 【本講重點(diǎn)】 制定評分規(guī)則的方法 評分標(biāo)準(zhǔn)的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個(gè)績效考核的崩潰。制定評分標(biāo)準(zhǔn)主要有五種方法。 圖 61 經(jīng)驗(yàn)增減法示意圖 圖解： 經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。圖 61 以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，如 果完成目標(biāo)的 95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分 55分。如果完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加 1%，增加配分的 10%；每比目標(biāo)少 1%，減去配分的 20%，也就是說如果完成目標(biāo)的 96%，則得到 55＋ =；相反，如果完成 94%，則得 555520%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡單、易操作，但是弊端也很明顯，它會引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難 度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原則。 【案例】 關(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法的弊端 比如對銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤達(dá)成率、客戶的滿意度。假如三項(xiàng)共配總分為 80 分，第一個(gè)配給 55 分，后兩者相加配 25 分。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。比如一個(gè)員工如果完成了目標(biāo)的 100%，則他得到的分?jǐn)?shù)為 55+5550%=，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了滿分，那么他就可以忽視其他兩項(xiàng)了。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。 增減法 圖 62 間歇增減法示意圖 圖解： 間歇增減法的具體操作如圖 62 所示。它的特點(diǎn)是在一個(gè)績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個(gè)員工，一個(gè)完成了績效的 96%，而另一個(gè)完成了 97%，那么他們的得分是一樣的，都是 57分。這樣就存在白白勞動(dòng)的問題，這是有損公平的。優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡單，一個(gè)員工得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。 圖 63 正反比例法示意圖 圖解： 正反比例法具體操作如圖 63。它的操作也比較簡單。但是它的缺 點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無窮下滑。比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的 95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個(gè)人完成了任務(wù)的 10%，他仍然可以在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。 圖 64 難易折線法示意圖 圖解： 這是比較常用、又比較科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來表明公司允許的最低限度。在最高目標(biāo)和最 低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。 業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理發(fā)展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。 第 8 講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源 — 聚集法 【本講重點(diǎn)】 考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制 扣分制的兩種情況 扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： ? 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到 5分鐘不扣分，超過 5 分鐘才扣分。 ? 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。 如何扣分的三種情況 關(guān)于如何扣分也有三種情況： ? 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分； ? 本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分； ? 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。 【自檢】 請您回 答下面的問題。 您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 61 制定評分規(guī)則的原則 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵 在制定評分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān) 80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行 執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)： ，也要扣被考核者的得分 比如，我們在實(shí)施考核的時(shí)候 ，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。 三種溝通渠道 ? 倫理型 倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不 能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。 ? 效率型 效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。 ? 人際型 人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。 結(jié)合考核機(jī)制 溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考 核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。 【案例】 以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的 20%。如果生產(chǎn)科長一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣 7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣 5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣 2分。 定位數(shù)據(jù)來源 對于量化績效考核而言，考 核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。 ? 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門 ? 分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源 ? 有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門 ? 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù) 表 71 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表 被考核部門 考核數(shù)據(jù)來源部門 市場部 綜合部 供應(yīng)部 倉儲部 財(cái)務(wù)部 公司經(jīng)理 市場部 ? 實(shí)際新增 A級客戶數(shù) ? 實(shí)際新增 B級客戶數(shù) ? 及時(shí)交貨批次 ? 訂單總批次 ? 實(shí)際銷售額（發(fā)貨額 ） ? 實(shí)際毛利率 ? 銷售費(fèi)用 ? 實(shí)收貨款額 ? 應(yīng)收貨款額 ? 區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額 ? 區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額 ? 目標(biāo)銷售額 ? 計(jì)劃毛利率 ? 計(jì)劃新增A 級客戶數(shù) ? 計(jì)劃新增B 級客戶數(shù) 綜合部 ? 副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù) ? 下單錯(cuò)誤次數(shù) ? 及時(shí)交貨批次 ? 應(yīng)交貨總批次 ? 實(shí)際銷售額 ? 實(shí)際毛利率 ? 實(shí)收貨款額 ? 應(yīng)收貨款額 ? 對賬不及時(shí)次數(shù) ? 對賬不準(zhǔn)確次? 目標(biāo)銷售額 ?A級客戶流失個(gè)數(shù) ? 計(jì)劃毛利率 ? 發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù) 數(shù) ? 部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù) 供應(yīng)部 ? 及時(shí)采購批次 ? 采購合格的批次 ? 采購總批次 ? 實(shí)際費(fèi)用 ? 預(yù)算費(fèi)用 ? 財(cái)務(wù)退票次數(shù) ? 往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù) ? 對賬和開票不及時(shí)次數(shù) 倉儲部 ? 備貨不及時(shí)次數(shù) ? 備貨不正確次數(shù) ? 合格品被判為不合格次數(shù) ? 出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù) ? 不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時(shí)次數(shù) ? 主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù) ? 主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù) ? 主管：不合格品被判為合格次品 ? 主管：物卡不一致次數(shù) ? 主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)