【導讀】相當于通常所說的業(yè)績，如工作的效率、工作產生的效益或利潤等；另一方面指影響工作結果產生的行為、技能、能力和素質等。向的一種期望、一種預測、一種定位?？冃Ч芾淼膶嵺`活動與企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合。理與績效評估相區(qū)分的一個重要方面?？冃е笜舜_定不同的權重。適合于小型企業(yè)或處于初創(chuàng)期的企業(yè)。是有效的群體決策所必需的要素。這種方法將決策者的經驗判斷予以量化，從而。素盡可能降低，從而提高決策的有效性。目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應用于績效評價中，評估者和被評估者提供基本的評價標準，便于討論和衡量。

　　

【正文】 ,設計績效管理流程： 1，明確績效管理目標； 2，績效計劃； 3，績效促進與輔導； 4，績效評估與反饋。 績效管理系統(tǒng)目標主要包括三個方面：戰(zhàn)略性目標、行政管理性目標、開發(fā)性目標。 有效的績效評價指標應該具備以下幾個特征： 1，與企業(yè)戰(zhàn)略相一致； 2，可操作性，績效評價指標是否可以被衡量，有兩個評判標準，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。 3，高效度，績效評價指標包括的所有內容應該反映所要求績效的所有方面，避免出現(xiàn)缺失或者污染，所謂缺失，是績效評價指標沒有完全反映工作績效的所有方面，指標的選擇不全 面?？冃гu價指標的污染，是指績效評價指標要求考核與工作無關的方面。 4，高信度，信度指績效評價指標的一致性或穩(wěn)定性程度。 5，可接受性，員工是否接受績效評價指標受兩個方面影響，第一個是績效評價指標的效度，第二個方面是績效評價指標是否公平。 ：首先，它只考慮結果不考慮過程，其次，忽視過程，只評估工作結果，還會縱容為達到目標不擇手段的行為，損害企業(yè)利益或者消費者利益；第三，為不同部門或崗位設置目標的難易程度難以掌握；第四，企業(yè)設置的目標，一般都是年度或者季度目標，屬于短期目標。就企業(yè)長期目標 與員工溝通，引導下屬完成短期目標，同時兼顧長期目標，則是需要解決的一個難題；第五，修訂一個目標體系要花費大量精力，結果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。 12. 強制（迫）分配法的優(yōu)點： 1，等級清析，操作簡便； 2，刺激性強 3，強制區(qū)分。不足：第一，團隊合力問題，第二，分數(shù)的分正性問題。第三，結果的運用問題， 13. 360 度績效反饋的信息來源及其特點： 360 度是一種多元來源反饋，它可以來自于內部和外部不同的信息來源，主 上級、同級人員、直接下 面。 14. 關鍵績效指標建立的原則：一般原則是 SMART（ Specific,指特定的； Measurable 指可量度的； Attainable 指可實現(xiàn)的； Relevent 指現(xiàn)實相關的； Timbound 指有時限的）具體表現(xiàn)為： 1，目標導向； 2，注重工作質量； 3，可操作性； 4，強調輸入和輸出過程的控制； 5，三個層次責任明確。 100，設計關鍵績效指標體系的程序，可采用以下步驟： 1 詳細描述部門和崗位的工作職責； 2，提取工作要項； 3，建立關鍵績效指標，關鍵績效指標必須符合數(shù)量化和行為化的標準，關鍵績效指標的基本類型 為數(shù)量、質量、成本和時限四種； 4，確定不同指標權重； 5，確定績效標準。 15. 平衡計分卡的維度和要素：包括四個維度，財務、客戶、內部流程和學習 /成長。每一個維度包括目標、績效指標、目標值和行動計劃。財務維度，財務目標是最主要的，通常股東們從財務角度來判斷企業(yè)成功與否，財務一般包括營業(yè)額、毛利率、凈利率、資產和負債情況，并依次計算各種財務比率?？蛻艟S度，客戶維度的目標可以包括市場份額，客戶保留率，新客戶開發(fā)率，客戶滿意率和贏得關鍵客戶和目標市場的價值定位等。內部流程維度，要想讓股東和客戶滿意，我們應該擅長 哪些業(yè)務過程，這是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一，從價值鏈上針對內部業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效考評屬性：質量導向的考評、基于時間的考評、柔性導向考評和成本指標考評。學習 /成長維度，平衡計分卡最大的益處之一，在于它把學習 /成長列為四個維度中的一個，確定了學習 /成長的戰(zhàn)略重要性。 16. 績效評估面談的原則： SMART 原則， SSpecific,面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價； Mmotivated 面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說 話 ,Aactual 績效反饋面談涉及的是工作績效，是工作的實際表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的個性或其他方面 。Rresonable 反饋面談需要指出員工不足之處，但不是一味指責，而應立足幫助員工改進不足之處 。T— trustful管理者應多傾聽員工的想法和觀點，尊重對方，向員工溝通目標和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。 17. 績效管理培訓需求分析方法：分析培訓需求包括兩個方面：一是收 集培訓需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標。 18. 績效管理培訓評估：柯克屈克（ ）的評估模型，在培訓評估理論中，最著名且常用的首推威斯康辛大學的柯克帕屈克教授于 1959 年提出的評估四層次模式，也稱柯氏四層次訓練成效評估模式。評估四層次模式包括學習者反應、知識遷移、行為遷移、組織影響。第一層次是學習者反應層次，這一水平的評估是在自然狀態(tài)下對情感的評估，觀察、問卷、焦點小組訪談可用于評估學習者對培訓的反應。第二層是知識遷移層次，這一層次的評估是測量參 與學習的人實際掌握的知識，其中既有認識的也有技能的。知識遷移測試的類型可以是識別（多項選擇）、回憶（填空、簡答）、問題解決、短文問題回答、個案研究和實際應用，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。第三層次是行為遷移層次，這一層次的評估是為了記錄學員是否真正掌握了培訓內容并運用到工作中去，針對的是被觀察到的可測量的學習者行為改變。第四層次是組織成效層次，這一層次的評估從個體變?yōu)榻M織，主要測定學員對組織經營成果有何直接且正面具體的貢獻。 19. 績效評估，一般是在績效管理周期結束后的一定期限內 完成，績效評估是評估員工在績效管周期內的績效目標達成情況及員工在達成績效目過程中的能力和行為表現(xiàn)，并就員工績效評估結果與員工進行績效面談反饋。包括幾個步驟： 1，準備員工績效評估資料和計劃面談； 2，主管與上司溝通下屬的績效和考評等級的人數(shù)分配比例； 3，與員工工作績效評估面談，討論員工的績效表現(xiàn)； 4，確定績效考評結果和考評等級，各考評等級及其相應描述 20. 績效排名與末位淘汰的積極作用主要表現(xiàn)為幾點： 1，有效激勵員工，提高個人和整體績效，避免人浮于事； 2，在機構臃腫、冗員過多的企業(yè)中，有利于精簡機構、分流人員 ； 3，有利于企業(yè)將外部競爭壓力內化給員工，使其認識到企業(yè)所處的競爭環(huán)境，促使其樹立積極進取的態(tài)度和競爭意識； 4，有利于企業(yè)管理隊伍的建設，淘汰管理能力弱的人員，組建能力強、水平高、素質好的管理隊伍； 5，改善企業(yè)形象推動企業(yè)發(fā)展。 21. 績效排名與末位淘汰的消極作用表現(xiàn)為： 1，在績效排名與末位淘汰的壓力下，容易造成員工之間的相互猜疑，減少相互合作，造成企業(yè)內部人際關系緊張； 2，會加大員工的心理壓力，工作帶來的過大心理壓力會影響員工的心理健康，造成心理障礙，影響其工作績效和其未來職業(yè)生涯的發(fā)展； 3，會破壞員 工對企業(yè)的忠誠感，沒有了職業(yè)上的穩(wěn)定，員工往往重視眼前利益而忽視長遠利益，不愿意忠誠于企業(yè)，為企業(yè)做貢獻； 4，績效排名與末位淘汰如果處理不好，則容易造成勞動糾紛。 ： ： 論述 績效管理的地位：績效管理是一個整合的管理系統(tǒng)，是人力資源管理的核心。績效管理是 整合組織績效與個人績效的系統(tǒng)管理，具有戰(zhàn)略性地位。 績效管理的作用：一，推進改革管理觀念的不斷創(chuàng)新，體現(xiàn)為幾點， 1，管理就是對績效的管理， 2，管理者與員工是績效合作伙伴的關系； 3，員工的績效是管理者的重要職責； 4，員工是自己的績效專家。二，提升企業(yè)計劃管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，績效管理要求管理者必須具備幾個方面的管理技能： 1，分解目標與制定目標的能力， 2，幫助員工提高績效的能力， 3，溝通的技能， 4，評估員工績效的能力， 5，績效分析診斷的能力，四，有助于開發(fā)員工能力和職業(yè)。