【導讀】它強調(diào)不同的文化各有其獨特性，事關(guān)接納其他民族時尤其重要。成為一種明顯而直接的政治訴求。根據(jù)側(cè)重點不同，多元文化主義可以分為保守。義和批評性多元文化主義。但內(nèi)容范疇來說，多元文化主義涉及政治理論、文藝。顯著偏差的過程。控制可以劃分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。樣員工出于忌怕心理就會減少分神的活動同時還會提高員工工作效率。兩類需要之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式。影響人們的行為。其中，保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能。夠消除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性。起激勵作用，只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”；意和激勵作用的因素。對市場反應敏捷，經(jīng)營方式機動靈活，能滿足多樣化、個性化的市場需求。與執(zhí)行、企業(yè)相關(guān)部門的工作協(xié)調(diào)與配合、整體市場工作的策劃等。獲得組織成員資格的。組織在挑選成員時，考慮到個體的自

　　

【正文】 來做的事”？ 4．邁克爾波特的一般性戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么？ 三、論述題（每題 20分，共一題） 1．請談談你對組織結(jié)構(gòu)變革扁平化趨勢的認識。 管 理經(jīng)濟學部分（共 75 分） 一、名詞解釋（每題 5 分，共 15 分） 1．需求交叉彈性 2．邊際技術(shù)替代率 3．三級價格歧視 二、簡答題（每題 10分，共 20 分） 1．在其它要素投入規(guī)模既定的情況下，在一定技術(shù)水平下，廠商對一種生產(chǎn)要素投入的理性選擇范圍及其原因？ 2．請概括廠商降低成本的途徑？ 三、計算題（每題 10分，共 20 分） 1．已知生產(chǎn)函數(shù)為 Q＝ L0.5K0.5，請證明：（ 1）該生產(chǎn)過程規(guī)模報酬不變。（ 2）該生產(chǎn)過程受報酬遞減規(guī)律的支配。 2．某行業(yè)由 1個大廠商和 5個小廠 商組成，生產(chǎn)完全一樣的產(chǎn)品，該產(chǎn)品的市場需求函數(shù)為 Q＝ 5250250p，小廠商成本函數(shù)相同，大小廠商的成本函數(shù)分別為： C大＝ 0.001q 大 2＋ 3q 大， C?。?0.01q 小 2＋ 3q 小，求大廠商和每個小廠商的利潤？ 四、分析論述題（ 20分，共一題） 1．有學者說：“在長期壟斷競爭的條件下，自認的需求曲線和市場份額需求曲線（也稱為主觀的需求曲線和比例的需求曲線）都通過廠商長期平均成本曲線最低點的左側(cè)。廠商是其特殊產(chǎn)品的唯一生產(chǎn)者，因而產(chǎn)品自然是壟斷的。我們不能因為生產(chǎn)能力而批評壟斷競爭，因為它是任何自然 競爭的一般特性。”試討論之。 2020 年廈門大學管理學與管理經(jīng)濟學（代碼 808）考研真題及詳解（管理學部分） 廈門大學 2020 年招收攻讀碩士學位研究生入學考試試題 科目代碼： 808 科目名稱：管理學與管理經(jīng)濟學 招生專業(yè)：管理學院各相關(guān)專業(yè) 管理學部分（共 75 分） 一、名詞解釋（每題 5 分，共 15 分） 1．目標管理 答：目標管理是指一種全面的管理系統(tǒng)，是一個目標導向、成功導向的管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將許多關(guān)鍵的活動連接在一起，使組織和個人目標得以高效率地完成。除了作為激勵員工、在戰(zhàn)略計劃中 起到績效評估的作用外，其他管理分系統(tǒng)也可以納入目標管理過程之中。這些分系統(tǒng)包括人力資源計劃和開發(fā)（員工以及個人和組織發(fā)展）、職業(yè)生涯計劃（發(fā)揮個人的長處，克服短處）、獎勵系統(tǒng)（績效獎勵）、預算（計劃與控制）以及其他某方面的重要的管理活動。 （ 1）目標管理的優(yōu)點 ①清晰的目標具有激勵作用；②通過以結(jié)果為導向的計劃改進管理；③分清組織任務和結(jié)構(gòu)，根據(jù)人們承擔工作任務的預期結(jié)果授權(quán)；④鼓勵員工致力于各自目標和組織目標的完成；⑤建立有效的控制機制，衡量結(jié)果，并采取糾正偏差的行動。 （ 2）目標管理的缺陷 ①對 目標管理的理念闡明不夠；②對目標制定者指導不夠；③在留有適當余地的情況下制定可考核的目標是困難的；④強調(diào)短期目標會對組織的長遠利益造成損害；⑤缺乏靈活性會使管理人員在環(huán)境所迫必須改變現(xiàn)有目標時猶豫不決。 2．非程序化決策 答：決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策用以解決規(guī)律性的或日常問題；非程序化決策用于非規(guī)律性、新穎的和沒有明確定義的、非重復性的情況。因為需要主觀判斷，戰(zhàn)略性決策一般都是非程序化的決策。非程序化決策多數(shù)都是由上層管理人員制定的，因為他們必須解決非規(guī)律性的問題，而下級部門的 問題往往是常規(guī)性的、規(guī)律性的問題，不需要管理人員和非管理人員在做決策時留有余地。 3．計劃評審法 答：計劃評審法是一種時間 — 事項網(wǎng)絡分析系統(tǒng)，其中，計劃或項目的各種事項須加以確定，并附以具體的完成時間。這些事項被放置在一個網(wǎng)絡中，清晰地表明每一個事項與其他事項的關(guān)系。從某種意義上講，計劃評審法是分項預算編制的一種變形。 典型的計劃評審法分析要涉及成百上千個事項，盡管較小規(guī)模的計劃評審法分析可以由人工完成，但是據(jù)估計，當計劃涉及 200～ 300 個事項時，則需要使用電子計算機。 （ 1）計劃評審法的優(yōu)點： ①迫使管理人員去做計劃；②迫使管理人員將計劃按管理鏈依次交付下去逐級完成；③把注意力集中于可能需要采取措施的那些關(guān)鍵因素上；④使前饋控制有了可能；⑤擁有包括子系統(tǒng)在內(nèi)的整個網(wǎng)絡系統(tǒng)，可使管理人員在恰當?shù)臅r間，針對組織結(jié)構(gòu)中相應的管理層次提出報告，并在適當?shù)牡胤绞┘訅毫?，采取行動? （ 2）計劃評審法的局限性：①如果計劃本身模糊不清，并對時間進度做出不切實際的估計，這樣的計劃評審法并無用處；②過于強調(diào)時間，而不是成本。 二、簡答題（每題 10分，共 40 分） 1．統(tǒng)一指揮原則與統(tǒng)一領(lǐng)導原則的異同是什么？ 答 ：統(tǒng)一指揮原則與統(tǒng)一領(lǐng)導原則是兩個相似同時存在差異的概念。 （ 1）統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一指揮原則是指組織的各級機構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。如果兩個領(lǐng)導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。統(tǒng)一指揮原則是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)上的，權(quán)力系統(tǒng)則要依靠上下級之間嚴明的指揮鏈而形成。 （ 2）統(tǒng)一領(lǐng)導原則 統(tǒng)一領(lǐng)導原則是指對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領(lǐng)導人和一項計劃。統(tǒng)一領(lǐng)導分為兩個方面：一 是組織體制應該堅持統(tǒng)一領(lǐng)導的原則；二是人員序列應該堅持統(tǒng)一領(lǐng)導的原則。統(tǒng)一領(lǐng)導原則要求領(lǐng)導活動在一定時期內(nèi)必須有統(tǒng)一的意志、統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的行為規(guī)范。實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導要正確處理好兩種關(guān)系：一是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；二是原則性與靈活性的關(guān)系。 （ 3）兩者的異同 統(tǒng)一領(lǐng)導原則強調(diào)一個下級只能有一個直接上級，它與統(tǒng)一指揮原則不同。統(tǒng)一指揮原則強調(diào)一個下級只能接受一個上級的指令。 這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導原則講的是組織機構(gòu)設置的問題，即在設置組織機構(gòu)的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機構(gòu)設置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。 2．管理角色方法的主要內(nèi)容是什么？ 答：管理角色方法是一種廣為探討的管理理論方法，由麥吉爾大學的亨利明茨伯格（ Henry Mintzberg）教授提出。 明茨伯格在系統(tǒng)地研究了幾個不同組織內(nèi)首席執(zhí)行官（ CEOs）的活動后得出結(jié)論：高級管理人員并沒有從事傳統(tǒng)的計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和控制管理職能，相反，他們進行了一系列的各種其他活動。他認為管理人員實際承擔 10 種不同的角色： （ 1）人際 關(guān)系角色 ①掛名角色（作為組織的代表履行儀式和社會責任）。象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務； ②領(lǐng)導角色。負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責； ③聯(lián)絡人角色（特別是同外界人員）。維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息。 （ 2）信息傳播角色 ①信息接收者角色（接收關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的信息）。尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境； ②信息傳播者角色（向下屬傳遞信息）。將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員； ③發(fā)言人角色 （向外部發(fā)送本組織的信息）。向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。 （ 3）決策角色 ①創(chuàng)業(yè)者的角色。尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案并監(jiān)督方案的策劃； ②危機處理者的角色。當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救措施； ③資源配置者的角色。負責分配組織的各種資源，實質(zhì)上是批準所有的重要的組織決策； ④談判者的角色。與各類人員和群體打交道，在主要的談判中作為組織的代表。 此方法實質(zhì)上是觀察管理人員實際上在做些什么，并從這種觀察中歸納出管理人員的活動（或 角色）內(nèi)容。雖然許多研究人員已經(jīng)對管理人員從首席執(zhí)行官（ CEOs）到基層管理者的實際工作進行過系統(tǒng)研究，但明茨伯格對這種方法的普及功不可沒。 3．如何理解“管理者不要去做別人做的事，而只做那些必須由自己來做的事”？ 答：此描述突出了有效管理者工作的兩個重點：激發(fā)他人工作的熱情；適當?shù)姆謾?quán)。 （ 1）激發(fā)他人工作的熱情 管理者不同于基層員工，他的工作重點不是具體的業(yè)務操作，而是專注于對組織目標的計劃、實施，對組織員工的協(xié)調(diào)、控制等。相對于具體業(yè)務的操作技能，管理者更加需要具備概念技能。他應該清楚自己的 時間應放在如何做好組織協(xié)調(diào)工作，如何監(jiān)督計劃的實施，如何做好事前事后的控制工作等。在此背景下，管理者不要做的事情就是具體業(yè)務，以及那些自己與下屬都可以完成的工作。最大可能的激勵下屬去完成這些不是非管理者必須參與的工作。有效的管理者不會使得自己十分繁忙而又不見成效，他會把繁忙的工作轉(zhuǎn)交給下屬處理而自己去承擔那些必須由自己完成的工作，比如遠期規(guī)劃、項目談判等。 （ 2）適當?shù)姆謾?quán) 從技能要求上來說，一些工作完全可以由下屬來完成。但前提條件是管理者必須下放一定的權(quán)力，使得下屬擁有的責任與權(quán)力對等。集權(quán)導致的一個 局面是管理幅度的加大，工作壓力的不斷增加。同時因為下屬沒有相應的權(quán)力，他們在工作中得不到自我實現(xiàn)需要的滿足，對于日常工作大多做到合格而不是滿意。適當?shù)姆謾?quán)后，管理者把部分原本屬于自己的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)交給下屬去完成，給自己留出了更多的時間去處理更為重要的事情。管理者的工作壓力減小，同時也是對管理者是通過激勵他人來共同完成既定目標這一含義的體現(xiàn)。 4．邁克爾波特的一般性戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么？ 答：一般性戰(zhàn)略又稱基本競爭戰(zhàn)略，由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特提出，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集 中化戰(zhàn)略。邁克爾波特教授提出，戰(zhàn)略的制定需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和公司在該產(chǎn)業(yè)中的地位進行分析。這一分析是制定一般性戰(zhàn)略的基礎。該戰(zhàn)略的的主要內(nèi)容包括： （ 1）五力模型 在產(chǎn)業(yè)的分析方面，波特提出了五種作用力：①公司間的競爭；②新公司進入市場所帶來的威脅；③使用替代產(chǎn)品或提供替代服務的可能性；④供應商的討價還價能力；⑤買方或客戶的議價能力。 （ 2）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的方法目的在于降低成本，而且在很大程度上是基于經(jīng)驗而制定的。因此，重點可能會更加關(guān)注諸如研究與開發(fā)、經(jīng)營、銷售和服務等方面的費用。這樣做 的目的是為了在成本上低于競爭對手，這種戰(zhàn)略往往需要企業(yè)占有相對高的市場份額和低成本經(jīng)營。 （ 3）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。采用差異化戰(zhàn)略的公司試圖提供產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨一無二的產(chǎn)品和服務。主要有四種基本的途徑：①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；②服務差異化戰(zhàn)略；③人事差異化戰(zhàn)略；④形象差異化戰(zhàn)略。 （ 3）集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一 部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體、某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。采用集中戰(zhàn)略的公司，把目標集中在特殊的顧客群上，集中在某一特定的產(chǎn)品系列、某一特定的地理區(qū)域或者企業(yè)專注的其他方面。 總的來說，波特認為，公司需要制定一般性戰(zhàn)略，而不應“陷入中間狀態(tài)”。這樣公司需要決定在大眾或細分市場上是采用低成本戰(zhàn)略，還是推出差異化（即特色）的產(chǎn)品或服務。 三、論述題（每題 20分，共一題） 1．請談談你對組織結(jié)構(gòu)變革扁平化趨勢的認識。 答：隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，傳統(tǒng)的組織 結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應當今時代尤其是變化日益迅捷的經(jīng)營環(huán)境，知識經(jīng)濟、知識管理、組織變革，已成為大勢所趨。綜觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化和網(wǎng)絡化。 （ 1）組織扁平化的含義 扁平化是指減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線。扁平化組織需要員工打破原有的部門界限，繞過原來 的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導地位。 （ 2）扁平化組織的特點及優(yōu)勢 ①以工作流程為中心而不是職能部門來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。 ②縱向管理層次簡化，削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。 ③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策 權(quán)，能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質(zhì)量，快速地響應市場