【導(dǎo)讀】1．由表及里識得?培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的?！粢軌蛏a(chǎn)，即具有制造的能力；◆要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。所在的依附體，也可稱為載體。生命、市場也是有限的。成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企。業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。就立即被捕殺了。源管理部門屬于決策層。這是因為技術(shù)研發(fā)、市場推廣所遇到的。最大問題就是人員問題。輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益。資源管理部門是要進行預(yù)測，即進行主動開發(fā)的。人力資源部就應(yīng)考慮這部分員工應(yīng)如何處理和再分配，就要培養(yǎng)

　　

【正文】 _____________________________________________ ____________________________________________________________ _________________________________________________________ ___ 22：參考答案： 規(guī)避員工甄選風險的七項措施是： （ 1）由表及里，識得?廬山真面目?； （ 2）巧妙繞過?識才禁區(qū)?； （ 3）?試辨?人才幾種好 方法 （ 4）掌握科學的選人技術(shù)； （ 5）學習石建識才； （ 6）成功跨越識才障礙； （ 7）經(jīng)驗與才干的取舍。 舉例略。 第十講 如何規(guī)避員工任用風險 用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)。 【案例】 臺灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向， 1953 年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)， 7 年后發(fā)展為一個較小 規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60 年他感覺到自己的知識很匱乏，于是又到日本去學習。 1967 年他獲得了學士學位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力， 1972 年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。遺憾的是， 1971 年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進行企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名 叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔任品 質(zhì)部經(jīng)理，但是他不是一個領(lǐng)袖型的人才，并不勝任總裁工作。而在管理上，他并不熟悉中國和臺灣的情況，只是生搬硬套日本的那一套，結(jié)果致使企業(yè)連續(xù)三年虧損，最終宣布倒閉。 案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關(guān)鍵。 員工任用中存在的風險分析 1 絕對不可?以短掩長? 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。 【案例】 長沙某電表廠平均一人一天大概可組裝 10 到 20 只電表。后來有一個刑滿 釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝 40 到50 只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔任廠長，很多人非常不滿，認為勞改犯不應(yīng)該擔任廠長。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到 40 只，誰就擔任廠長。這就是用人所長。 【案例】 格蘭特是一名將軍，他很喜歡喝酒。在美國南北戰(zhàn)爭中，林肯提拔了格蘭特，有人就提醒總統(tǒng)，認為格蘭特喝酒可能會誤事。林肯回答說：南北戰(zhàn)爭這么艱難，需要的是勇敢，只要他能夠打勝仗，我還要送酒給他喝呢！ 案例分析：求全責備還是舍短取長，這關(guān)系到能否知人用人。求全責備，大才也會被埋 沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。 2 絕對不可?只見過，不見功? 【案例】 戰(zhàn)國時趙國有一戶人家鬧鼠患，庭院里、墻角下、臺前灶后，偌大的老鼠成幫結(jié)隊、大搖大擺地到處亂竄。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。 主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。不到一個月的時間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡 、掃地出門。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。 【案例】 戰(zhàn)國時衛(wèi)國的茍變很有軍事才能，能帶領(lǐng)五百乘兵打仗，即 37 500人，那時能帶領(lǐng)這么多兵，可謂有大將之才了。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔任稅務(wù)官時白白吃了農(nóng)民兩個雞蛋，所以一直不任用他。子思認為這種? 求全責備?的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，?取其所長，去其所短?。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。今處于戰(zhàn)國之世，正需要軍事人才，怎能因白吃兩個雞蛋的小事而不用一員大將呢？因子思的話很有道理，衛(wèi)侯轉(zhuǎn)變了思想，同意用茍變?yōu)閷ⅰ? 高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得， 是否得力是一個相對的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當 。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導(dǎo)致上下級關(guān)系緊張化。 對待下級，領(lǐng)導(dǎo)者往往對其缺點敏感，而使其優(yōu)點被掩蓋 。再如，過去選聘人才時常常會本末倒臵，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。其結(jié)果勢必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。選人的原則，應(yīng)當不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。往往長處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長。 當然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。對待缺點和短處，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度應(yīng)該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的 發(fā)揮，就不必苛求。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之 。譬如對于那些品質(zhì)上存在某些缺欠的人，盡管他有一技之長，也不能忽視其問題，要在用其所長的同時，輔以必要的措施，防止其給事業(yè)帶來損害。 3 絕對不可?以權(quán)責大小選用人? 用權(quán)責大小來選擇人才其實是錯誤的。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。 企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學識相稱的 職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道?小池子養(yǎng)不了大魚?和?養(yǎng)虎貽患?的道理。因此， 如果不是高精尖的科研單位和從事新技術(shù)的企業(yè)，切莫使用太多資歷深、學歷高的人員，不妨從條件差的員工中培植一些骨干人才 。因此要做到職能相稱，既要防 止大材小用，又要避免小材大用。我國富于形象思維的古代人曾以生動的比喻說明了這個道理?！稄姳摺分袑⑦@個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。所以，小材應(yīng)小用，大材應(yīng)大用，量才施用最 為恰當。 規(guī)避員工任用風險的五個絕招 1 把人才放到合適的位臵上 【案例】 寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。 彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然善于管理財務(wù)，但整日板著臉，太過嚴肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。 佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私， 錙銖必較，于是讓他負責財務(wù)，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。 其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。 2 按需用人，事人相宜 ◆ 知人就是為了善任 知人，就是要了解人，是指對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善于用人，即對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。 ◆ 善任的基本原則是事人相宜 領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善 于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。 【案例】 波特夫人很會用人，她請心理學家和社會學家到她的企業(yè)進行整頓。心理學家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人。社會學家得出的結(jié)論是：貴企業(yè)有兩種人，一種是線性思考的人，另一種是系統(tǒng)思考的人。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔任基層的管理者。 3 將適當?shù)娜朔旁谶m當?shù)穆毼簧? 設(shè)計職位的時候要合理。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。職位的要求要嚴格，涵蓋要廣，一方面要目標明確，能夠予以實現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實干的人才能夠勝任。職位人選的條件必須要符合職位要求。 4 用人所長 所謂用人之長就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長，就必須對員工的特點進行了解并予 以掌握。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。 【案例】 春秋時代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。在這些人當中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。 有一次，馮諼替孟嘗君到薛地這個地方討債，而是他不但沒向當?shù)匕傩找獋?，反而把債券全燒了，薛地人民都以為這是孟嘗君的恩德，因而心里充滿感激。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前 往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：?通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。?于是馮諼去求見梁惠王，他告訴梁惠王，如果梁惠王能請孟嘗君幫他治理國家，那么梁國一定能夠變得更強盛。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔任治理國家的重要官職?？墒牵簢氖拐咭贿B來了三次，馮諼都讓孟嘗君不要答應(yīng)。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔任相國。馮諼要孟嘗君向齊王提出擁有齊國祖?zhèn)骷榔鞯囊?，并且將它們放在薛地，同時興建一座祠廟，以確保薛地的安全。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：?現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。? 5 因人設(shè)崗 在越來越倡導(dǎo)?精簡機構(gòu)?、?減員增效?的今天，?因人設(shè)崗?幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。 其實?因人設(shè)崗?并非?洪水猛獸?，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨 大作用 。 在大多數(shù)情況下，組織機構(gòu)臃腫、人員冗余并不是因為?因人設(shè)崗?造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析 和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。 【案例】 在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯 ?凱特林就是其中的杰出代表。凱特林致力于開發(fā) 風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。 水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上， 風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應(yīng)當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。 將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難， 3 年后，雪佛蘭分公司召回了所有配臵風冷發(fā)動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委 員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機。風冷發(fā)動機的計劃被擱臵起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交了辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。 此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第 8 任總裁。接下來發(fā)生的一切再次表現(xiàn)了他的卓著才能 —— 他采用了一個明智的方法，?因人設(shè)崗?，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：?我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱