【導(dǎo)讀】戰(zhàn)略的制定,并通過對品牌戰(zhàn)略的實施,來引導(dǎo)整個企業(yè)的經(jīng)營活動。成就了強勢品牌。

　　

【正文】 控制的機制。 （ 5）市場營銷體系需要加強 近兩年，三公司加大了市場開發(fā)力度，設(shè)立了東北、西北、上海、濟南四個經(jīng)營部和北京辦事處。但是，在目標(biāo)市場的分析研究、信息的收集跟蹤方面的科學(xué)性、系統(tǒng)性、專業(yè)化程度還有待提高。另外，客戶與業(yè)主服務(wù)體系還要健全，對客戶與業(yè)主的調(diào)查分析和客戶信息的收集、跟蹤、聯(lián)系等 系統(tǒng)尚未建立。 （ 6）整合有限資源，提高整體效益 現(xiàn)在，墊資承包在國內(nèi)外市場已形成趨勢，施工單位、勞務(wù)市場、業(yè)主等單位之間存在一定程度的三角債問題，資金不足限制了三公司業(yè)務(wù)范圍的擴大以及可持續(xù)性發(fā)展。 在人力資源方面，三公司高層次、高素質(zhì)、復(fù)合型人才不足，人才結(jié)構(gòu)不盡合理，同時缺乏有效的人力資源激勵機制，績效評價體系不健全。目前，三公司主要缺乏項目經(jīng)理、專業(yè)工程師、專業(yè)技術(shù)人才和綜合管理人才等，而現(xiàn)有的人事制度和國企待遇難以吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才。 因此，要充分整合機構(gòu)，調(diào)配有限資源，通過機制與機構(gòu)建 設(shè)來提升各種（設(shè)備、人力、資金）資源的整體效益。 北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 27 4 三公司組織機構(gòu)整合的戰(zhàn)略與目標(biāo) 整合的戰(zhàn)略與定位 面對國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，三公司要應(yīng)對加入 WTO 帶來的機遇與挑戰(zhàn)，不僅要在近期考慮過渡期內(nèi)的應(yīng)對策略，更要考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為在與國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)日益激烈的競爭中發(fā)展壯大，鞏固和擴大國內(nèi)市場，開辟和拓展國際市場，三公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位于： 在公司實施“三無”戰(zhàn)略（市場開發(fā)系統(tǒng)無堅不摧、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)無往不勝、財務(wù)管理系統(tǒng)無懈可擊）的基礎(chǔ)上，加強公司人力資源、技術(shù)資源、資本資源的開發(fā)和優(yōu)化整合，建設(shè)公司核心隊伍，進一步強化公司核心競爭力；實施多元化經(jīng)營，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，將三公司發(fā)展成為“全國同行業(yè)數(shù)一數(shù)二”的名牌企業(yè)。 為實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略，突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的障礙，三公司對機關(guān)組織機構(gòu)進行整合的戰(zhàn)略就是要以市場為龍頭，以系統(tǒng)有序的施工組織協(xié)調(diào)管理為支撐，以高效完善的機制與組織為保障，建立起一個高效率的組織機構(gòu)。 三公司機關(guān)組織機構(gòu)整合要定 位于：適應(yīng)環(huán)境變化、突出主業(yè)、增強競爭優(yōu)勢，對部門進行科學(xué)的劃分與合并、對職位及其權(quán)責(zé)范圍進行明確的界定、對管理幅度和管理層次進行合理的調(diào)整，促進三公司向效益型組織的轉(zhuǎn)變，使其建設(shè)成為主體精干、機制靈活、管理科學(xué)、技術(shù)先進，具有較強抗風(fēng)險能力的現(xiàn)代建筑施工企業(yè)。 整合的目標(biāo) 組織機構(gòu)整合的 近期目標(biāo) 是：根據(jù)調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)市場競爭、發(fā)展多元經(jīng)營的要求和公司戰(zhàn)略改制的總體安排，堅持制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡、效能、統(tǒng)一的原則下，參考中鐵電氣化局集團有限公司機關(guān)機構(gòu)改革方案，在 尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，對中鐵電氣化局集團三公司機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進行整合；對機關(guān)本部職能部門及崗位的職責(zé)進行調(diào)整和明確；對機關(guān)本部的規(guī)模、定員編制進行壓縮控制，定員編制減少 20%至 30%；在機構(gòu)重組的基礎(chǔ)上進行人力資源優(yōu)化，北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 28 實行中層干部及以下人員的全解重聘、逐級聘任、競聘上崗，逐步完善項目經(jīng)理部施工生產(chǎn)運作模式，把公司機關(guān)建設(shè)成為初步適應(yīng)市場環(huán)境、精干高效的決策指揮系統(tǒng)。 組織機構(gòu)整合的 遠(yuǎn)期目標(biāo) 是：在組織結(jié)構(gòu)整合近期目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，定員編制減少至目前的 50%左右，使三公司機關(guān)本部真正成為適應(yīng) 現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場需求的決策中心、管理中心、控制中心。通過進一步整合，三公司逐步成為具備科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的責(zé)權(quán)利激勵約束機制和績效考核評價體系、動態(tài)嚴(yán)密的內(nèi)控制度的經(jīng)濟實體；成為基于市場導(dǎo)向、適應(yīng)國內(nèi)外市場變化和客戶與業(yè)主需求、具有高度柔性和反應(yīng)敏捷性的經(jīng)濟實體；成為不斷管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的現(xiàn)代化公司；最終實現(xiàn)向管理技術(shù)密集型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三公司成為國內(nèi)一流、國際知名的具備較強核心競爭力的現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)。 整合的 最終目標(biāo)是 使三公司管理職能部門成為 高素 質(zhì)、低成本，高質(zhì)量、快反應(yīng)，高效率、科學(xué)化 的決策經(jīng)營指揮中心。 整合的原則 （ 1）正視現(xiàn)實、面向未來的原則 三公司組織結(jié)構(gòu)整合其實是公司原有組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)、發(fā)展和創(chuàng)新，因此，參考現(xiàn)有組織機構(gòu)，在現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行整合是此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要原則。如果不遵循此規(guī)則，不僅僅容易引起公司內(nèi)部原有利益主體的反對，導(dǎo)致方案實施過程中的種種阻礙，還極有可能導(dǎo)致方案實施的失敗甚至根本不能實施。這既是組織設(shè)計的科學(xué)性的體現(xiàn)，又是保證公司大部分員工滿意、業(yè)主滿意的重要前提基礎(chǔ)，從而保證三公司在整合過程中穩(wěn)定的 發(fā)展。 面向未來是指公司組織結(jié)構(gòu)要具有對未來環(huán)境變化的實時響應(yīng)能力，也就是組織結(jié)構(gòu)的柔性原則。這種變化可能來自于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)自身的重組再造、員工變動，也可能來自于公司外部客戶需求、社會環(huán)境、競爭環(huán)境、政北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 29 策法規(guī)環(huán)境等的變化。 20 世紀(jì) 90 年代以來，組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化、團隊化和組織規(guī)模的小型化。隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用、發(fā)展以及完善，員工的工作方式已經(jīng)由等級制命令型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、互動型，公司組織結(jié)構(gòu)也變成了一個相對平等、自主、富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元、網(wǎng)絡(luò)型組織。根據(jù)傳統(tǒng)的直線職能 型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織的信道數(shù)與延遲對比圖（見圖 31）可以看出，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由一些獨立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員是一種具備自我管理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營單元。這些經(jīng)營單元分別掌握著公司的經(jīng)濟要素資源，與公司內(nèi)部其他經(jīng)營單元、公司外部客戶等保持著密切的聯(lián)系，公司組織的活力和發(fā)展前景也主要取決于這些經(jīng)營單元及所建立的各種關(guān)系。 圖 31 直線職能組織與網(wǎng)絡(luò)組織的信道數(shù)與延遲對比 簡言之，組織設(shè)計的柔性原則能夠使得公司反應(yīng)機敏，能夠隨時根據(jù)需要進行靈活調(diào)整，從而保證了公司各部門尤其是市場部門能夠在環(huán)境變化的開始迅速伸出“觸角”，強化了公司的反應(yīng)敏捷性和綜合實力，最終塑造公司競爭的核心能力。 （ 2）市場導(dǎo)向資源計劃（ MORP）原則 市場導(dǎo)向資源計劃（ Market Oriented Resources Planning）的內(nèi)涵是公司充分運用信息科學(xué)、管理科學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程理論等方法科學(xué)，有效整合、優(yōu)化公司內(nèi)部的知識資源、技術(shù)資源、資金資源、人力資源、物力資源、北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 30 信息資源等經(jīng)濟要素資源，使公司的決策、管理、運作等工作面向市場、業(yè)主的需求，確立市場導(dǎo)向的參與市場競爭、利用各種市場與企業(yè)資源，以及靈活營銷策略的機制，以此實現(xiàn)公司立足市場、面向業(yè)主的公司競爭戰(zhàn)略。為此，建議成立公司的企業(yè)策劃發(fā)展部和市場資源部，其中企業(yè)策劃發(fā)展部除了負(fù)責(zé)公司信息化和技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展工作之外，重點突出從戰(zhàn)略的高度上樹立基于市場導(dǎo)向的資源規(guī)劃運作 模式，并通過市場資源部來進行具體實施。該部門必須深入、實時研究和分析目標(biāo)市場動態(tài)，開展市場調(diào)查，分析、挖掘潛在業(yè)主與項目來源信息，加強營銷和招標(biāo)研究，并以此制定中、近期的市場目標(biāo)及營銷策略。 （ 3）效益性原則 作為獨立的法人實體和經(jīng)濟實體的三公司，需要充分利用已有資源實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。從目前的三公司運作狀況來看，公司內(nèi)部成本控制力度不足，需要建立明確而又完善的成本控制、成本管理的制度體系，加強對管理成本、生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制，提高三公司的利潤，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。同時建 議三公司盡快研究、制定針對公司內(nèi)部各部門、各下屬單位以及項目部相關(guān)的成本控制制度和體系。 另外，在設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)的時候，特別提出要使三公司在公司組織制度、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式上應(yīng)當(dāng)最大限度地體現(xiàn)效益性，根據(jù)費用 —— 效益原則，解決好公司生產(chǎn)經(jīng)營問題，提高公司整體的經(jīng)濟效益。主要強調(diào)了：（ 1）財務(wù)管理主要從靜態(tài)的事后核算向動態(tài)的、參與施工生產(chǎn)過程的企業(yè)經(jīng)濟活動分析，包括：事前預(yù)測、事中控制和事后核算等的方向發(fā)展；（ 2）財務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營方向發(fā)展；（ 3）財務(wù)管理從內(nèi)部的、 獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展；（ 4）財務(wù)管理向計算機操作、智能分析方向發(fā)展；（ 5）財務(wù)管理從簡單的會計核算向復(fù)合型的成本控制、財務(wù)核算、資本運用的方向發(fā)展，并將投融資視野由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部、國內(nèi)、甚至北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 31 全球范圍。 （ 4）扁平化的原則 全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化、知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場由直線制金字塔型組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的金字塔組織不僅僅帶來了本位主義，制約了員工的創(chuàng)造性，還導(dǎo)致了管理效率的下降，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭快 速變化的新形勢。 企業(yè)扁平化組織的主要表現(xiàn)：一是公司高層管理人員和中、底層人員地位差距和等級觀念弱化，組織成員之間的直接交流增加；二是同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多，員工向綜合型人才方向發(fā)展；三是企業(yè)內(nèi)部進行充分授權(quán)，個人或內(nèi)部組織的自主性、獨立性增強；四是不同層級之間建立的跨層級小組或團隊增多，增強了企業(yè)應(yīng)變能力；五是企業(yè)內(nèi)部組織之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加，嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限被打破，一個員工可以接受來自于上級、同級和下級三方面的指令；六是企業(yè)與企業(yè)之間分工和協(xié)作的關(guān)系進一步深 化，以業(yè)務(wù)為核心，在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級之間直接實現(xiàn)互動的協(xié)作關(guān)系加強，自主性增加。 因此，根據(jù)三公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，綜合考慮、吸收國內(nèi)外公司組織結(jié)構(gòu)改革實踐經(jīng)驗，將組織結(jié)構(gòu)的扁平化作為此次整合的原則之一。主要表現(xiàn)是項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用。 （ 5）創(chuàng)新管理制度和激勵約束機制的原則 管理制度是一個公司體制的重要組成部分。公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的改革必然與公司管理制度密切相關(guān)，從另外一個角度講，作為管理創(chuàng)新的重要組成部分，公司組織創(chuàng)新必然影響到公司管理制度的創(chuàng)新。國內(nèi)外無數(shù)大中型公司組織機構(gòu) 改革的實踐表明，管理制度的創(chuàng)新是組織重新設(shè)計的重要原則之一。對三公司來講，主要包括如下幾點： a、公司管理模式的創(chuàng)新。三公司此次組織結(jié)構(gòu)整合引起公司管理模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩方面，一是推進項目經(jīng)理部的管理模式，二是加強制度化北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 32 的管理模式。只有將者兩種管理模式有效的結(jié)合起來，不斷在實踐中改進、創(chuàng)新，才能真正適應(yīng)市場的要求，才能在未來行業(yè)競爭中立于不敗之地。 b、公司管理軸心的創(chuàng)新。在此次組織結(jié)構(gòu)整合中， 三公司的管理軸心定位到資源管理上，這不僅僅是公司目前的業(yè)務(wù)特點和運作情況的客觀要求，也是三公司實施向管理技術(shù) 密集型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求。因為只有將項目施工生產(chǎn)資源、人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等各方面的經(jīng)濟要素管理作為公司管理的核心，三公司才能滿足管理技術(shù)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的需要，才能向著不斷發(fā)展、不斷壯大的道路前進。 c、企業(yè)管理體制的創(chuàng)新。縱向管理、橫向約束，是指三公司作為整個系統(tǒng)的管理調(diào)控機構(gòu)，必須既考慮公司高層管理與各部門、項目經(jīng)理部之間的縱向管理，又要考慮到各部門之間、各部門和項目經(jīng)理部與各下屬段單位之間的橫向約束溝通關(guān)系。只有靈活處理好這三個關(guān)系才能使得機構(gòu)改革更富成效。管理和決策的關(guān)系處理，應(yīng)本著面向 市場、面向效益、面向可持續(xù)發(fā)展的原則，此次機構(gòu)整合設(shè)立了企業(yè)策劃發(fā)展部作為公司的輔助決策機構(gòu)，以提高管理的科學(xué)性和有效性。 激勵約束機制的原則是指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮建立和完善公司管理人員和員工的激勵約束機制，這是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成環(huán)節(jié)。這里面除了包括要完善三公司對人力資源的經(jīng)濟利益激勵、權(quán)利地位激勵、企業(yè)文化激勵等激勵機制和完善對人力資源的各方面約束機制外，還包括建立和完善公司的績效考核評價體系。公司只有在經(jīng)營管理過程中實現(xiàn)了對從高層管理人員到普通員工的責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一，才能從制度上根本實現(xiàn) 各方面的有效運轉(zhuǎn)。 （ 6）業(yè)務(wù)流程重組的原則 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級、多層次、機構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。 90 年代以后，隨著市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，企業(yè)面臨日益北京理工大學(xué)畢業(yè)論文 33 復(fù)雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)。而信息技術(shù)的飛速發(fā)展和運用，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導(dǎo)致組織形式的巨大變革，推動了業(yè)務(wù)流程重組（ BPR， Business Process Reengineering）乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu) 。 重組后的流程基本上是一個自我決策、自主運行的實體。流程內(nèi)部的工作從簡單順序運行，漸進為部分環(huán)節(jié)并行運行，同時牽涉到信息的儲存、產(chǎn)生、處理和流動的問題。 基于業(yè)務(wù)流程重組的組織結(jié)構(gòu)通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通順暢、及時，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學(xué)習(xí)型鏈條組織，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。 （ 7）“崗級分離” 與“穩(wěn)步推進”的原則 “崗級分離”原則是指設(shè)計后的崗位與級