【正文】 立在交流和個(gè)人責(zé)任之上”?！敖涣鳌边@個(gè)詞在德魯克的原 文中講的是“溝通”，這個(gè)意思是沒有太大的區(qū)別的。所以德魯克在講到交流和個(gè)人的責(zé)任的時(shí)候就提出了所有的人都要仔細(xì)的思考，他想干什么。他想干什么，是不是別人都知道了，別人想干什么，是不是你都知道了，我想干什么，別人能夠給我什么幫助，別人干什么，我能給什么幫助。德魯克講得非常好，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，才能促成橫向溝通，而團(tuán)隊(duì)就是建立在橫向溝通基礎(chǔ)之上，如果沒有貢獻(xiàn)就沒有橫向溝通，如果沒有橫向溝通，要談團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是非常困難的，這些都是關(guān)于人的。 由于時(shí)間關(guān)系，我只想講講什么是以人為本，什么叫做員工的滿意度，員工的滿意度 是不是可以成為我們管理，或者激勵(lì)員工的一個(gè)非常好的手段。德魯克在講到員工的滿意度的時(shí)候有這么一段話，他說：員工需要什么樣的動(dòng)機(jī)才能達(dá)到最佳的績效呢？今天美國工業(yè)界的答案往往是員工滿意度，但是這種答案往往是好毫無意義，就算它有意義，員工滿意度仍然不足以充分激勵(lì)員工。現(xiàn)在不能用威嚇員工的辦法，讓員工增加他的工作動(dòng)機(jī)。德魯克開出的藥方是什么呢？他說：我們需采取的做法是以追求績效在內(nèi)的自我動(dòng)機(jī)，取代由外部施加的恐懼，唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而不是滿意度。一講到責(zé)任感，事情好像就復(fù)雜一點(diǎn)，他講到成就感、責(zé)任 感的時(shí)候，他說：負(fù)責(zé)任的員工怎么樣來造就負(fù)責(zé)任的員工呢？他推薦的 4 種辦法：一是慎重安排員工職務(wù)，第二設(shè)定高的績效標(biāo)準(zhǔn)，第三，提供員工自我控制所需要的信息，第四，提供員工參與的機(jī)會(huì)。這 4 種方法都非常必要。在講到員工激勵(lì)的動(dòng)機(jī)的時(shí)候有這么一段話，他說：今天許多的人經(jīng)常談到如何賦予員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是員工的這種自豪感也好、成就感也好、榮譽(yù)感也好，我們能給他嗎？管理者能不能給一個(gè)員工以成就感呢？能不能給一個(gè)員工以榮譽(yù)感呢？我們很難給一個(gè)員工以榮譽(yù)感。自豪感和成就感都必須源自于工作本身， 無法延伸至工作以外的事物。 我剛才引的這些東西都是德魯克講怎么以人為本。實(shí)際上德魯克的以人為本的想法和我們中國的以人為本的優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)是完全一致的。比如說 2500 多年前，孟子就說過，賢使內(nèi)！俊杰在位，則天下之士皆悅，而圓一立于其朝矣。意思就是說，你真正尊重賢能，把他們安排在合適的位置上，他們都會(huì)愿意在這里工作。同時(shí)晏子也講過類似這樣的話。這是清朝的話：駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生才給適用，慎勿多茍求。我們經(jīng)常抱怨我們的員工不稱職，我們有沒有反思過自己， 有沒有給員工安排在合適的位置上。如果沒有給員工安排在合適的位置上，恐怕不是員工的素質(zhì)問題，而是我們的管理者用人的問題。同時(shí)在《史記》中記載，劉邦和項(xiàng)羽的故事，劉邦講他為什么能夠取得天下，“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良，鎮(zhèn)國家，扶百姓，我不如蕭何，連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，我不如韓信。三個(gè)人都是他的手下，他就是把他們放到了合適的位置上。 以人為本更是德魯克的思想基礎(chǔ)，在講到人力資源的時(shí)候，德魯克是怎么說人力資源的？他說人力資源是一種完整的紫云，不能只雇他的雙方。所以我們在談人力資源的時(shí)候，我們是 指一個(gè)完整的人，人力資源是所有資源中用途最廣泛、資源最豐富的。然后他從兩個(gè)方面分析，如果我們把員工看作是一種資源的話，暫且不考慮人這樣一個(gè)事實(shí)，我們就必須找出一個(gè)什么東西來？我們就必須找出如何才能夠更有效得使用員工的方法。這是工程上的方法，這種方法能夠幫我們看見員工的長處，他能夠看見這個(gè)員工最強(qiáng)的一項(xiàng)是什么，最弱的一項(xiàng)是什么。德魯克在方方面一個(gè)非常有名的話，組織者就是要發(fā)揮自己的長處，管理者就是幫助他發(fā)揮他的長處。我們剛才是從資源的角度分析，我們要想辦法找到員工的最強(qiáng)項(xiàng)是什么，把他的長處充分發(fā)揮出來，所以用 人用到最好的時(shí)候，就可以把這個(gè)員工安排在這個(gè)職務(wù)上，在這個(gè)職務(wù)上，他的優(yōu)點(diǎn)、長處會(huì)得到淋漓盡致的發(fā)揮，而他的缺點(diǎn)變得和工作毫無關(guān)系，這是從長處和短處的角度，用工程上的方法分析人力資源。但是人力資源畢竟是人，人是具備其他資源不具備的特點(diǎn)，人有合作、綜合、判斷和想象的能力，這些都是人的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢是任何機(jī)器都比不上的。所以德魯克講：人的特性是絕無僅有的，人不像其他資源一樣，人可以決定是不是承擔(dān)這份工作，而不是靠你恐嚇?biāo)幌?，不是靠你控制他一下所能夠做到的。所以在講到人、講到員工的時(shí)候，德魯克有一句非常有意思的 話，他說：員工是一個(gè)完整的人，不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的附屬單元機(jī)構(gòu)，除了要求經(jīng)濟(jì)回報(bào)以外，人還要求得到一個(gè)自然人、一個(gè)公民的回報(bào)，他要求在他的職位上通過自己的工作體現(xiàn)他的地位和作用。他要求有同等的機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展，他要求得到工作發(fā)展是你的承諾，他還要求他自己的工作是有意義的，并且是一項(xiàng)重要的工作。特別是在知識(shí)員工越來越多的情況下，這好像更加有說服力。那么企業(yè)要求員工是什么樣的呢？企業(yè)要求員工做到的是他必須自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而做出努力，企業(yè)要求員工不是被動(dòng)的接受某項(xiàng)職務(wù)，而是主動(dòng)的承擔(dān)為企業(yè)做出績效的責(zé)任。 德魯克在 2021 年發(fā)表在哈佛《商業(yè)評論》的那篇文章中就提到，企業(yè)從人的角度出發(fā)，他們就會(huì)有很好的管理。我想大家都聽過海底撈這個(gè)故事，海底撈是一個(gè)賣火鍋的，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，很多媒體給予關(guān)注，北大光華管理學(xué)院的兩個(gè)教授，甚至派人到海底撈去當(dāng)臥底，派他的一個(gè) 24 歲的女研究生去當(dāng)臥底，就看看海底撈為什么那么特別，外面的氣溫是三十六七度，居然還排隊(duì)等著吃。到海底撈吃飯的可能都知道，等上個(gè)把小時(shí)算是正常的，北京到夏天恐怕吃麻辣火鍋的還很少，一到夏天就改賣別的了，海底撈這些年不光沒有關(guān)，反而是越來 越多。中國的企業(yè)中有很大一部分是勞動(dòng)密集型企業(yè)，他們工作的時(shí)間長、工作累、報(bào)酬低，所以他們的勞資糾紛很充分。但是海底撈好像跟其他的勞動(dòng)密集型企業(yè)不大一樣，它的創(chuàng)辦人張勇 1994 年的時(shí)候還在四川拖拉機(jī)廠當(dāng)一個(gè)電焊工。后來賣麻辣燙，開始也不知道怎么賣，也不知道怎么做，開始的時(shí)候，做不好的時(shí)候，他就給客人說：這份送給你了，我再給你重新做一份。張勇認(rèn)為人是市場的基石，客人五花八門?；疱伒甑奈兜揽赡芏疾畈欢啵曰疱伒旮思移吹牟皇俏疫@個(gè)菜的味道如何，當(dāng)然他也很注重菜品的質(zhì)量。但是他也有一個(gè)觀點(diǎn)，到火鍋店吃飯的食客也 是半個(gè)廚師，你給他上的菜，他是靠自己涮出來的。所以我們給客人服務(wù)的時(shí)候，跟同行業(yè)競爭的時(shí)候，我們靠的是什么？那就是服務(wù)。如果拼服務(wù)的話，一線的服務(wù)員是直接跟客人接觸的人，所以他最后得出的結(jié)論，好像是簡單得不能再簡單了，他認(rèn)為客人是海底撈的基石。單單用流程和技術(shù)培訓(xùn)出來的服務(wù)員，只是機(jī)械的按照流程和制度做事情，當(dāng)然制度和流程有它的作用，但是制度和流程提出的要求只是給員工的最低要求。它壓抑了人性，因?yàn)樗麄兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位，如果讓員工僅僅遵守制度和流程，等于是雇了他的手，而沒有雇他的整個(gè)人。所以他就想：怎 么樣想辦法讓員工有創(chuàng)造性。服務(wù)員怎么能夠像自己一樣用心，怎么樣讓員工把海底撈當(dāng)成家。張勇得出的結(jié)論非常簡單，把員工當(dāng)成家里人。所以他的一系列做法，把宿舍做成正規(guī)的住宅，安裝網(wǎng)線，派人打掃宿舍衛(wèi)生等等，這些都是保證他們在有一個(gè)基本的在海底撈工作的基礎(chǔ)。 但是要讓大腦起作用，要讓員工真正的發(fā)揮他的積極性，讓員工真正從工作中體現(xiàn)到我這份工作是有價(jià)值的，除了讓他們把心放在工作上，還給他權(quán)。海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)，如果客人不滿意，他可以把這個(gè)菜給你免單。如果真正不滿意的，他甚至可以把這一桌都給你免單了。這樣 的權(quán)力促發(fā)了海底撈的員工要用腦子去想，我怎么樣為客戶更好的提供服務(wù)，所以到海底撈吃過的人可能都知道，我們現(xiàn)在都帶著手機(jī)，吃飯的時(shí)候往往都把手機(jī)放在桌子上，可是吃火鍋的時(shí)候很容易被燙到，海底撈的員工就想到，是否要給客人準(zhǔn)備一個(gè)小塑料袋，客人把手機(jī)掏出來的時(shí)候，你就拿這個(gè)袋子給他套上，這個(gè)袋子的名字就用發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情的員工的名字來命名。女孩到海底撈來吃火鍋，頭發(fā)長了，會(huì)掉到湯里面，員工就想到要拿一個(gè)橡皮筋出來。這些都是員工想出來的，別人去訪問張勇的時(shí)候，他說他沒想到，這些都是員工想到的，這是讓員工用大腦給他工作。 他還給那些人有希望，他們的高管人員幾乎都是服務(wù)員出身的，這些 20 出頭的年輕人，獨(dú)自管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造著幾千萬的營業(yè)額。海底撈把培養(yǎng)和給員工的工作稱為造人，張勇這個(gè)董事長把造人看作海底撈發(fā)展的基石，所以他對考核也不一樣，他對每個(gè)店的店長的考核只考核客人的滿意度、員工的積極性，客人滿意了，員工積極了，客人還能不來嗎？海底撈的案例也是在回答德魯克提出的問題：客戶究竟想要什么？我們要想讓客人滿意，我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)該為員工做些什么。 當(dāng)然，剛才說的只是一個(gè)例子，這是發(fā)生在中國本的一個(gè)例子，而 且 是 最 近 幾 年 出 現(xiàn) 的 一 個(gè) 例 子 ， BillPollard 先 生 講 了ServiceMaster 這樣一個(gè)世界 500 強(qiáng)的企業(yè)，王欣先生講到的微軟、 IBM也都是世界 500 強(qiáng)的，我在這里給大家介紹一個(gè)中國的很小的企業(yè)，它同樣可以做到以人為本，而且這個(gè)以人為本收到了很大的效果。張勇現(xiàn)在也很瀟灑，用不著像有些小老板一樣整天去盯著員工，我覺得張勇這個(gè)做法不是要搬用，而是值得我們借鑒。應(yīng)不應(yīng)該這樣對待員工？哪些可以用，哪些在目前的條件下還不大成熟？德魯克提到了一個(gè)問題，他說：管理人員面臨的任務(wù)是觸及員工的動(dòng)機(jī)，贏得他的參與，調(diào)動(dòng)員工工作的愿望。 完成這樣一個(gè)任務(wù)，我們有了哪些基本概念？我們有了哪些手段，我們有了哪些經(jīng)驗(yàn)？謝謝各位?。ㄕ坡??）