【導(dǎo)讀】作為日化工業(yè)的重要門類，我們的化妝品行業(yè)發(fā)展非常迅猛。年我國(guó)化妝品的銷售額將突破800億元。如此巨大的市場(chǎng)空間，自然吸引了國(guó)。內(nèi)外眾多企業(yè)、資本的積極參與，數(shù)千家的化妝品生產(chǎn)企業(yè)，上萬(wàn)個(gè)化妝品牌，20多萬(wàn)個(gè)化妝品品種，以及部分進(jìn)口化妝品，造就了一個(gè)繁榮的化妝品市場(chǎng)，同時(shí)也造就了一個(gè)龐大的流通、銷售網(wǎng)絡(luò)。由于化妝品屬于日常生活用品，并包含護(hù)膚、護(hù)發(fā)、美容、香水等多個(gè)種類，潮流引導(dǎo)者的角色。傳統(tǒng)商業(yè)貨架路線、專業(yè)路線和現(xiàn)代直銷路線。就其終端形式則主要有：百貨。指在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品類別設(shè)銷售區(qū)，開展進(jìn)貨、管理、營(yíng)運(yùn)，滿足顧客對(duì)時(shí)尚商品多樣化選擇需要的零售業(yè)態(tài)。指采取自選售貨方式，以銷售食品、生鮮副食和生活用品為主，的超級(jí)市場(chǎng)有1500家以上，初步形成了一定的規(guī)模。指專門經(jīng)營(yíng)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)某制造商品牌，適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)單一品牌選。循固定的模式，無(wú)新意可言。

　　

【正文】 的考驗(yàn)。 勒令轉(zhuǎn)型 5 年來(lái)，安利還是獲得了甚至比以前更大的生存空間，因?yàn)槠渌鼈麂N公司進(jìn)入了轉(zhuǎn)型的陣痛，他們與安利的收入差距逐年加大，安利逐年 膨脹的銷售業(yè)績(jī)與大筆追加的投資證明了這一點(diǎn)。去年 11 月底，安利在廣州宣布一次性新增加投資總額 億美元，用于大規(guī)模引進(jìn)生產(chǎn)線，擴(kuò)大營(yíng)養(yǎng)食品、蛋白飲料以及功能性食品的生產(chǎn)。安利的轉(zhuǎn)型是巧妙規(guī)避政策監(jiān)管與自身運(yùn)作結(jié)合的成功典范。 而安利規(guī)避政策的成功也使其它在政府強(qiáng)令下真正轉(zhuǎn)型的公司成為另一種意義上的 “ 受害者 ” 。雅芳實(shí)施了真正的轉(zhuǎn)型，大規(guī)模開展了傳統(tǒng)的專賣店模式，其中轉(zhuǎn)變的陣痛雅芳自己最清楚。以至于去年底雅芳全球 CEO 鐘彬嫻訪華時(shí)，一位領(lǐng)導(dǎo)表示： “ 現(xiàn)在雅芳遵守中國(guó)的法律，將來(lái)一定不會(huì)吃虧的。 ” 但是，我們并不 能以同樣的邏輯去思考并沒有完全遵守中國(guó)法律的直銷企業(yè)將會(huì)如何。 安利為大量失業(yè)與迷茫的中國(guó)人提供了一個(gè)充滿夢(mèng)想與挑戰(zhàn)的事業(yè)：安利的事業(yè)為 13 萬(wàn)下崗工人及其他人員提供了就業(yè)與致富的機(jī)會(huì)；安利通過 “ 己所不欲，毋施于人 ” 的 “ 體驗(yàn)式 ” 銷售原則讓這些人首先消費(fèi) (用完安利的所有的產(chǎn)品需要一萬(wàn)多元 )；然后這些人再利用中國(guó)傳統(tǒng)的親情、友情讓其交際圈中的人分享安利事業(yè)與安利產(chǎn)品；最終有一些人成為收入頗豐的高級(jí)營(yíng)業(yè)主任、鉆石級(jí)、金鉆級(jí)員工。這些邊緣人群期待明確身份，安利期望這樣的機(jī)會(huì)能夠來(lái)臨。 再次轉(zhuǎn)型 直銷法即將出臺(tái)， 安利與雅芳都面臨著再次轉(zhuǎn)型。 安利最大的挑戰(zhàn)還是中國(guó)政府的態(tài)度和政策，無(wú)論如何，這種妥協(xié)式的所謂轉(zhuǎn)型都不是安利所希望的，安利希望的是大環(huán)境的好轉(zhuǎn)，是加入 WTO 后的對(duì)直銷行業(yè)的立法，他們希望能沿著一貫的路線更加大膽地往前走。 如果不加限制的直銷完全來(lái)臨，并未真正轉(zhuǎn)型的安利將有輕舟直過萬(wàn)重山的感覺，而遵照政府指令徹底轉(zhuǎn)型的雅芳則將再一次承受轉(zhuǎn)型的成本。 因?yàn)檫M(jìn)行傳銷的市場(chǎng)開拓成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，雅芳中國(guó)區(qū)副總裁陳志新曾坦言： “ 將來(lái)如果政府對(duì)直銷立法，只要有法可依，雅芳不否認(rèn)會(huì)進(jìn)入新的直銷市場(chǎng)。 ” 但是既 成事實(shí)是：雅芳建成了數(shù)量龐大的專賣店，雅芳成功地在三、四級(jí)市場(chǎng)制造了一個(gè)能抵御假貨而又能順利地做深度分銷的專賣店渠道，這是雅芳轉(zhuǎn)型的最大的收獲，它使雅芳成為二、三級(jí)市場(chǎng)知名度和占有率最高的國(guó)際化妝品品牌。雅芳大中華區(qū)總裁高壽康表示：今后每年將再開 500 家專賣店。但是，如何可以平衡地兩者兼顧呢？高密度的專賣店一定會(huì)限制直銷所能覆蓋的消費(fèi)群。除了市場(chǎng)之爭(zhēng)以外，數(shù)量龐大的專賣店與將來(lái)數(shù)量更龐大的直銷隊(duì)伍，兩套管理系統(tǒng)的成本與難度是可想而知的。 如果雅芳再次轉(zhuǎn)型要走 “ 店鋪加直銷 ” 的模式，那直銷的產(chǎn)品線必定不同于目前的產(chǎn)品線。而雅芳似乎已經(jīng)開始準(zhǔn)備。為了尋求更大的自由運(yùn)作空間，今年 3月底，他們耗資 5000 萬(wàn)美金收購(gòu)了美晨的 20％的股份后走向了獨(dú)資；安利紐崔萊的成功大大刺激了雅芳 ?近日 ?雅芳開發(fā)的一系列 “ 益高壽 ” 保健 食品已開始在一些中心城市的雅芳專賣店試銷 ?該產(chǎn)品與紐崔萊在價(jià)格與產(chǎn)品線上均非常趨同。 中國(guó)是一個(gè)天生適合直銷業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)，這是安利中國(guó)成為其全球最大的市場(chǎng)最重要的原因之一。安利與雅芳曾經(jīng)的轉(zhuǎn) 型以及將要再次面對(duì)的轉(zhuǎn)型也許能給直銷法的出臺(tái)增加更多的注腳。 當(dāng)然，無(wú)論怎么評(píng)價(jià)兩家公司的轉(zhuǎn)型路徑，有一點(diǎn)是確定的，那就是他們必須準(zhǔn)備迎擊不同的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)批發(fā)零售的雅芳必須在一個(gè)陌生的領(lǐng)域修煉渠道建設(shè)與控制的能力，臨街小店對(duì)品牌價(jià)值影響的爭(zhēng)論以及渠道中低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局部混亂都是它所要解決的新問題。而安利，來(lái)自美國(guó)中西部家族企業(yè)的價(jià)值觀顯然深植于企業(yè)的戰(zhàn)略思維。為了永葆企業(yè)的核心價(jià)值理念，為了保留企業(yè)賴以生存的核心經(jīng)營(yíng)模式，他們的選擇也未必不夠艱辛。在政策法規(guī)缺位、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)薄弱以及公眾對(duì)非法傳銷惡感揮之 不去的社會(huì)環(huán)境下，它必須積極主動(dòng)承擔(dān)起向政府、公眾、媒體不斷解釋、溝通和教育的任務(wù)，同時(shí)還要管理起一支規(guī)模龐大的營(yíng)銷人員隊(duì)伍并負(fù)責(zé)他們的言行，這對(duì)于一個(gè)將自由企業(yè)和個(gè)人價(jià)值寫進(jìn)企業(yè)價(jià)值的公司來(lái)說，更需要勇氣和堅(jiān)韌。安利的領(lǐng)軍人物鄭李錦芬女士對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的 “ 四停三改 ” 以及安利積極開放的政府公關(guān)無(wú)不凸顯著這種試圖改變自己、同時(shí)也在試圖改變環(huán)境的努力。 背景 直銷立法進(jìn)程 1997 年：國(guó)家工商總局發(fā)布《傳銷管理辦法》 對(duì)傳銷有過如下定義：傳銷是生產(chǎn)企業(yè)不通過店鋪銷售，而由傳銷員將本企業(yè)產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者的 經(jīng)營(yíng)方式?！秱麂N管理辦法》是我國(guó)第一次以部門規(guī)章的形式給予傳銷合法的地位，同時(shí)對(duì)傳銷企業(yè)的設(shè)立運(yùn)作、傳銷員的資格和管理做了嚴(yán)格的限制，并且有一些法律責(zé)任條款保證對(duì)傳銷活動(dòng)的監(jiān)控。 1998 年 4 月 18 日：國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》 規(guī)定 “ 自本通知發(fā)布之日起，應(yīng)一律立即停止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ” ?！秱麂N管理辦法》同時(shí)失效，傳銷企業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬。 1998 年 6 月 18 日：《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》出臺(tái) 可采渠道：從醫(yī)藥到日化 渠道走捷徑，可采快速崛起 在品牌林立的化妝品市場(chǎng)，可采可謂近年闖出的一匹黑馬，可采能夠有今天的成就，不能不歸功于渠道戰(zhàn)略。 和很多剛剛涉足注重概念傳播和品牌推廣的化妝品和保健品企業(yè)一樣，四川可采實(shí)業(yè)公司最初的經(jīng)營(yíng)情況乏善可陳，即使產(chǎn)品本身和包裝、價(jià)格與同類產(chǎn)品比無(wú)任何特色，更無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。幸運(yùn)的是可采公司尋到了給企業(yè)命運(yùn)帶來(lái)重大轉(zhuǎn)機(jī)的兩家戰(zhàn)略合作伙伴廣州原禾和上海素問堂。其中一家簽下廣東、北京市場(chǎng)的代理權(quán)，而另一家負(fù) 責(zé)可采華東的總代理。 經(jīng)過具有多年保健品行業(yè)專業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的兩大代理公司的重新打造，可采產(chǎn)品有如脫胎換骨，變成了今天我們面前的可人模樣。而代理商們八仙過海各現(xiàn)其能，借用保健品的營(yíng)銷方法，施展令人眼花繚亂的營(yíng)銷組合拳，迅速在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的化妝品市場(chǎng)打下一份江山。 難能可貴的是，與一般企業(yè)通過 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 逐步向中心城市滲透建立品牌的方式不同，可采的成功就是在廣州、深圳、上海、北京等中心城市率先完成的，這更讓很多同行嘆為觀止。可采能夠迅速崛起得益于他們采用保健品的營(yíng)銷方式來(lái)銷售化妝品，尤其是他們沒有象一般化妝品那 樣選擇日化渠道，而是首先進(jìn)入藥店，以較低的渠道成本出現(xiàn)在目標(biāo)人群面前。在中國(guó)人們還不太習(xí)慣在藥店購(gòu)買化妝品，而在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家早已司空見慣習(xí)以為常。藥店的專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)形象使人們感覺產(chǎn)品的品質(zhì)和安全性更有保證，可采的渠道選擇無(wú)疑具有前衛(wèi)性。 可采與代理商的生態(tài)聯(lián)盟 但是，到了 20xx 底，可采公司除了幾大中心城市的市場(chǎng)紅紅火火外，在其他市場(chǎng)，不管是自己經(jīng)營(yíng)的還是其他代理商運(yùn)作的，都沒有成功，原因在于諸多：一是這些市場(chǎng)的操作人員并沒有掌握前期代理商們的成功模式的精髓，不能綜合有效的采用整合營(yíng)銷傳播手段；二是使用可采一個(gè) 月需要付出 300 元，這樣的價(jià)格對(duì)內(nèi)地的大多數(shù)消費(fèi)者而言略顯成本過高。為了維持理想的利潤(rùn)，可采公司并沒有采取靈活的價(jià)格策略，盡管他們完全具備這個(gè)調(diào)控能力。同時(shí)，幾大中心市場(chǎng)的藥線也已經(jīng)達(dá)到相對(duì)飽和，市場(chǎng)相對(duì)成熟，應(yīng)該適時(shí)的轉(zhuǎn)向日化線，向各大商超挺進(jìn)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。而進(jìn)入商超所要付出巨額的入場(chǎng)費(fèi)和其他贊助費(fèi)，代理商基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)心和前景的不確定，對(duì)廠家提出的這一擴(kuò)張要求并不熱心。 這時(shí)，作為廠商生態(tài)聯(lián)盟下的廠家和商家的角色是有微妙差異的：廠家主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研究生產(chǎn)，只要有銷售就能夠保證一定的利潤(rùn)，賣的越多利 潤(rùn)越多，同時(shí)還會(huì)有無(wú)形資產(chǎn)的不斷增加；而商家負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)開拓，市場(chǎng)成功就能夠獲得教高的利潤(rùn)，但同時(shí)承擔(dān)著市場(chǎng)開拓的全部風(fēng)險(xiǎn)。廠家希望市場(chǎng)越大越好，而代理商必須要考慮投入和產(chǎn)出的合理。而代理商們通過與廠家的合作，對(duì)生產(chǎn)研發(fā)過程逐漸了解，對(duì)產(chǎn)品的神秘感消失怠盡，并對(duì)推出自己的產(chǎn)品躍躍欲試。因此在經(jīng)歷過市場(chǎng)開拓初期的蜜月后，雙方發(fā)生了分歧。這時(shí)，大多數(shù)的公司會(huì)做出類似下列的選擇 1．維持現(xiàn)狀，繼續(xù)專注于上游產(chǎn)品開發(fā)，堅(jiān)持原來(lái)的角色定位。 2．維持優(yōu)秀代理商的經(jīng)營(yíng)地位，并任其發(fā)展，同時(shí)組織自己的營(yíng)銷隊(duì)伍加大對(duì)空 白市場(chǎng)和弱逝市場(chǎng)的開發(fā)力度。 3．開發(fā)新的產(chǎn)品，通過建立新的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系與現(xiàn)有代理商脫鉤。 4．剝奪代理商的代理權(quán)，走自營(yíng)道路。 如果可采具有深厚的學(xué)術(shù)背景，可能會(huì)選擇第一條路線，那么可以稱的上是明智；但可采的前身是有貿(mào)易公司發(fā)展而來(lái)，對(duì)短期的利益更為關(guān)注。如果可采考慮到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)的 人力資源 限制而選擇第二條路線，那么我們可以認(rèn)為他們聰明。如果可采既想保證穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，又不放棄自己在整個(gè)價(jià)值 鏈的擴(kuò)張，那么可采可以選擇第三條路線，我們可以認(rèn)為其選擇高明。可采選擇了第四條道路，而這是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)并可能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生巨大副面沖擊的策略 ，正是這條策略為可采日后的滑落埋下隱患。其實(shí)這四條路線每一條都會(huì)有一方心有不甘感覺吃虧，那么有沒有第五條道路可以選擇那？如果我們的企業(yè)家們能夠把渠道策略上升到渠道一體化的戰(zhàn)略高度，實(shí)現(xiàn)以價(jià)格為中心的利益體系向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變，著眼于未來(lái)的交易和注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，從開始至終灌輸這一思想，并通過實(shí)際的手段強(qiáng)化這一思想，就能夠使客戶關(guān)系緊密化，并達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享 信息互通。無(wú)論是代理商還是生產(chǎn)商的思維無(wú)疑被原來(lái)合作協(xié)議中的交換價(jià)格和權(quán)利義務(wù)所禁錮，而沒有制訂我們可以高呼英明的第五條路線，即更有利于分享彼此企業(yè)能力和共同承擔(dān)市場(chǎng)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)和分享市場(chǎng)運(yùn)做成功的利益的合作方式。限于篇幅這里不做更多探討。 日化線敗走麥城 可采的成功吸引了同行的關(guān)注，一些化妝品的巨頭亡羊補(bǔ)牢，加大了眼貼膜的推廣力度。而更多的小廠家則采取跟進(jìn)策略開發(fā)出一些甚至包裝都類似的產(chǎn)品，在可采的既得市場(chǎng)如藥線進(jìn)行蠶食。在 20xx 年初期，可采公司完成了代理商的市場(chǎng)接管工作，而在交接過程中市場(chǎng)出現(xiàn)了一段空白期 ，不僅沒有任何的推廣工作，大多數(shù)的藥店都出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。當(dāng)可采公司的產(chǎn)品重新上架時(shí)，饑餓的市場(chǎng)出現(xiàn)了強(qiáng)烈反彈，沒有做任何推廣的情況下，銷量迅速上升，來(lái)了個(gè)開門紅。 可采利用高薪吸引了一批具有營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)能力并在知名公司有從業(yè)經(jīng)歷的營(yíng)銷精英，組成了專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍，并建立了完善嚴(yán)格的管理制度。他們工作的首要使命是向更具發(fā)展空間的日化線擴(kuò)張，向具有無(wú)窮魔力的大賣場(chǎng)挺進(jìn)。隨著沃兒瑪、家樂福等大賣場(chǎng)的不斷進(jìn)入，日化線的銷量不斷攀升，而藥線的銷量卻節(jié)節(jié)下滑，有的藥店原來(lái)一月能夠賣幾十盒，現(xiàn)在卻下降到幾盒。同時(shí)各市場(chǎng)的整體銷 量與以前相比也不斷下滑，如深圳市場(chǎng)過去每月銷量經(jīng)常保持在百萬(wàn)左右，而目前則下降到五、六十萬(wàn)的水平。 是產(chǎn)品進(jìn)入了衰退期還是還是營(yíng)銷出現(xiàn)了問題？由昔日燦爛的明日之星到今天步履蹣跚的遲暮老人，原因癥結(jié)何在？ 由于進(jìn)入大型終端導(dǎo)致營(yíng)銷費(fèi)用上升，可采用于媒體宣傳和品牌傳播的投入比前期大大減小，而且廣告的宣傳方向開始走偏：以往的可采廣告是以通過報(bào)紙軟文的形式進(jìn)行產(chǎn)品概念和產(chǎn)品獨(dú)特功效的宣傳，而后期的硬版廣告則側(cè)重傳播捆綁銷售和以外驚喜之類的促銷信息，這無(wú)疑有損于品牌。傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論認(rèn)為，優(yōu)惠打折之類的行為會(huì)損害品牌的 形象，降低消費(fèi)者的品牌自稱度，而通過近年的市場(chǎng)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，品牌宣傳和促銷活動(dòng)的巧妙結(jié)合，是可以兼顧企業(yè)短期和長(zhǎng)期利益，并使品牌和銷量共同發(fā)展的。但是，單純的以促銷信息為主的廣告肯定對(duì)品牌的建設(shè)只有傷害沒有貢獻(xiàn)！ 可采公司在后期的市場(chǎng)中對(duì)終端建設(shè)投入了較大的力量，并期望打通日化線，通過品牌的價(jià)值釋放銷量。但是他們忽略了一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格因素，畢竟作為一個(gè)每月消費(fèi)金額為 300 多元的中高擋產(chǎn)品，消費(fèi)者在沒有其他購(gòu)買理由而僅憑購(gòu)買便利的原因發(fā)生沖動(dòng)購(gòu)買的幾率比那些幾元和十幾元的產(chǎn)品在同樣情況下的幾率要低的多。所以我們稍加 留心就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在那些被一些人奉為營(yíng)銷圣地的大型賣場(chǎng)里，我們很難見到定位高端的國(guó)際品牌，到是那些價(jià)格便宜的 “ 快速消費(fèi)品 ” 在那里大行其道。高端產(chǎn)品即使出現(xiàn)在大型賣場(chǎng)也是以專柜形式推廣的，沒有推廣的高價(jià)產(chǎn)品不會(huì)因?yàn)槠涮岣吡讼M(fèi)者購(gòu)買便利而帶來(lái)很大的銷售增長(zhǎng)?？刹杀M管進(jìn)入了一些大型賣場(chǎng)，但是并沒有開展強(qiáng)勢(shì)的終端推廣，因而對(duì)整體的銷售促進(jìn)貢獻(xiàn)不大。而可采由藥線向日化線的銷售轉(zhuǎn)移則是因?yàn)榭刹傻拇黉N地點(diǎn)往往選擇大型賣場(chǎng)的緣故。由代理商通過選擇藥線操作市場(chǎng)獲得了成功，而后來(lái)轉(zhuǎn)入日化線由廠家操作市場(chǎng)卻遭遇了失敗，可采的浮沉可 作為一個(gè)生動(dòng)的渠道策略正反教材。