【導讀】料供應商和其他專業(yè)商共同協作,分包合同數量龐大。學、有效管理是EPC項目成功的基礎。實施分包工作的承包商稱為“分包商”。總承包商與分包商之間簽署的合同稱“分包合同”。有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。總承包商的核心工作就是要組織、指導、協調、管理各分。嚴密的分包合同,促使項目有序推進。國際上比較成熟的分包合同條件有美。經協商達成合作意向后,總承包商將各分包商的相關報價和自己。一旦總承包商中標取得。束下,簽訂分包合同。另一種是總承包商自行參加投標取得承包合同后,再。根據自身技術設備人員等條件具體劃分分包范圍,公開招標選擇分包商。按照國際貫例總承包商對所有分包商的行為或過錯負責,而且,指定。的延誤,總承包商無權向業(yè)主申請延期。指定分包商處獲得補償。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。進行有效、嚴格管理,由此引發(fā)的分包風險將遠大于勞務分包。但是,目前勞務分包體制仍然存在一些問題。

　　

【正文】 于主體結構的梁、板、柱的施 工工 法上 ,總包商 要求采用傳統(tǒng)的施工工序即 :綁柱筋 支柱模板 澆筑混凝土 拆柱模板 支梁底模 綁梁筋 支頂板模板 綁樓板筋。這樣做的好處是 柱模板拆模容易可以加速柱模板的周轉 ,減少模板的購買量從而降低 34 / 51 成本。但分包商的技術 人員堅持采用在梁板柱模板完工以后在樓板模板上進行柱混凝土的澆筑和梁筋綁扎的作業(yè)。這樣做的好處是便于施工 ,混凝土布料機可以直接放在樓板模板上便于澆筑 ,但不利因素是柱模板拆模不便 ,不能及時進行周轉 ,給總包商增加了柱模板供應量 ,而且鋼筋工作也不方便 ,柱核心區(qū)箍筋的間距得不到保證。很顯然只是分包商僅從自 身利益出發(fā) ,采取有利于自己施工的行為而不惜犧牲項目質 量和增加總包商的成本。雖然 ,分包商最終服從總包商的安排 ,但他們的抵觸情緒導致了進度計劃被拖延。因 此 ,總承包商除了嚴格施工工法的編寫和審核批準程序 ,還要考慮在施工過程中盡量 選擇有長期合作關系的分包商 ,以盡量減少在施工方法和解決問題思路中的沖突 。 工 法要按要求陳列下列細節(jié) :工法的目的、工法的適用范圍、參照文件等。由技術部完 成 ,技術部經理和項目經理審核簽字報項目總監(jiān)后及時發(fā)放給分包指導施工作業(yè)。文 件控制員要及時把已批準的工法進行登記。 ③ 過程控制 過程是能夠產生結果的一系列活動的積累程序 ,項 目管理理論的核心思想就是過程管理。只要過程能夠 控制好 ,按照項目功能耍求完成了過程中的每一個環(huán)節(jié) ,就必 然能夠得到期望的結果。施工過程的控制主要包括材料的控制和施工過程的監(jiān)控的“三檢制”的實施。材料控制主要是各種材料合理堆放和產品標識牌。 鋼 筋要按批次做試驗 ,在尚未出據試驗報告前嚴禁使用。施工過程的監(jiān)控把握關鍵點 ,如 :鋼筋直螺 紋、冷擠壓的連接 ,鋼筋間距、 砼 保護層、模板的支護等。因為總包商對分包商的工 程質量負有直接責任 ,所以分包商的單位工程必須接受總包商的監(jiān)督檢查 ,每個分項 工 35 / 51 程完成后均按質檢程序分級檢查 。 三、 總包商對分包商進度的管理 項目進度計劃是項目組織 根據合同約定的衛(wèi)期對項目實施過程進行的各項活動作出的周密安排。項目進度計劃的主要內容是系統(tǒng)地確定所有專業(yè)工作內容和工序、完成這些工作的時間節(jié)點、不同階段的關鍵線路、交叉作業(yè)的交接蛤點和終點、可搭 接 的 (并聯 )的區(qū)段等等 ,從而保證在合理的工期內 ,用盡可能低的成本和盡可能 高 的 質 量完成工程。進度計劃是業(yè)主、總包商、分包商以及其他項目利益相關者進行溝通的最重要的工具 ,完整的進度計劃體現了項目各參與方對項目的時間、資源、費用的安 排。承包商的進度計劃是其完成合同工作內容具體步驟與過程的 闡 述 ,從某種意義來講也是對項目業(yè)主的 承諾 ,同時 ,業(yè)主制定的總體計劃也反映了業(yè)主對項目實施 的 時間和資金安排 ,經各方協商并最終確定下來的項目進度計劃 ,代表了項目相關者 對項目成功實施的一種共識 ,是未來項目實施中協調沖突、解決矛盾的依據。因此 ,從某種程度上來講 ,項目進度計劃是項目各方進行交流、協調、控制、監(jiān)督和考量 的依據。 在項目的運行過程中 ,各協作單位、各分包商、各專業(yè)、各工種的各階段工作都 會出現不同深度的交叉或重疊 ,項目的進度管理將成為 EPC總承包商項目管理的重點 工作之一。項目的時間進度是指實現項目預期目標的各項活動的起止時間和之間的過程 ,在項目的進度計劃中至少應該包括每項工作的開始日期和期望的完成日期 ,項目 的時間進度可以以提要的形式或者詳細描述的形式表示 ,相關的進度可以表示為表格 的方式 ,但更常用 36 / 51 的是以各種直觀形式的圖形方式加以描述。主要的項目進度表示形 式有帶日歷的項目網絡圖、條形圖、里程碑事件圖、時間坐標網絡圖、日期和專業(yè)進度的斜道圖等。 總包商對分包商的管理及各方配合好壞直接對施工質量產生影響 ,隨著建筑功能 復雜化 ,設備、管線都附著于主體上 ,有的埋設在柱、梁、墻內 ,又要在外面做裝修 ,所以出現各工種之間的交叉、配合。如果前一道工序尚未完 成就做下道工序或是下一道工序施工時破壞了已經完成的工作 ,都可能出現質量隱患。 在總包商提供的初始總進度計劃基礎上 ,各分包商應制定本專業(yè)的進度計劃并且 上報總包商 ,總包商根據各分包商的進度計劃 ,調整修訂總進度計劃 ,然后分包商再 根據總包修改后的進度計劃再次調整自己的進度計劃 ,通過相互修改調整過程之后可 以形成一個總包商和分包商都能夠接受的總進度計劃和分包商進度計劃 ,只有各分包 商都嚴格執(zhí)行了總包商最終制定的工程總進度計劃 ,工程才可能實現合同約定的工期 目標。 施工進度 (工 期 )是總承包商管理的一項 核心指標 ,總包商必須保證在合同工期內 完成工程的建造。不但分包商逾期總包商要承擔責任 ,而且施工過程中各參與方的配 合和協作的程度都直接關系到工程進度 ,總包商要承擔因各分包商配合不好而造成的 工期延誤責任。如果總包商在工期計劃上獨斷專行 ,采用倒排工期的方法給分包商指 定工期 ,不考慮分包商的資源配置方面的壓力 ,由此形成的進度計劃可能理論上是經 濟的但是不一定 37 / 51 是科學的和可行的。缺乏合作意識的總包商經常容易忽略分包商在工期計劃中的作用 ,事實上分包商是最直接的施工作業(yè)者 P他們對工期的預定和計劃往 往是最現實合理的?？偘淘诳傔M度 計劃的編排上要充分考慮分包商的意見 ,使得總 進度計劃最大限度趨于科學合理。 總承包商對分包商的進度控制一般分為總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃三 個層次。總進度計劃是總包商在綜合了各分包商意見之后經過合理協調后統(tǒng)一計劃的 ,一般采取時標網絡形式 ,總進度計劃的控制任務是關鍵線路及關鍵節(jié)點的控制 。 月進 度計是進度控制的中間環(huán)節(jié)也是保證總工期按時完成的關鍵。月進度計劃要嚴格控制當前月的關鍵線路節(jié)點時間指標 ,同時防止非關鍵線路上的工作向關鍵線路轉化 。 分包商在周計劃中的進度計劃偏差必須在一個月內調整至偏差完全消失 ,保證月計 劃 不得施延。月計劃采用網絡圖或甘特圖形式?？偘坦こ陶{度人員要對上周分包的進度完成情況進行比較分析 ,連同本周計劃交生產負責人和項目經理審查后報監(jiān)理批準 ,周計劃一般可用橫道圖。進度計劃可以有一定的偏差 ,但在一個月之內工期偏差必須 進行修正。 進度調整一般主要有以下幾種方法 : (1)改變某些工作間的邏輯關系 如果檢查的實際施工進度產生的偏差影響了總工期 ,在工作之間的邏輯關系允許 改變的條件下 ,可改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵路上的有關工作之間的邏輯 關系 ,達到縮短工期的目的。用這種方法調整的效果是很顯著的。例如 ,可以把依次 進行的有關工作改成平行的或互相搭接 38 / 51 的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等 ,都可以達到縮短工期的目的。 (2)縮短某些工作的持續(xù)時間 這種方法不改變工作之間的邏輯關系 ,而是通過縮短某些工作的持續(xù)時間使施工 進度加快 ,并保證實現計劃工期的方法。那些被壓縮持續(xù)時間的工作是位于由于實際 施工進度的拖延面引起總工期增長的關鍵線路和某些非關鍵線路上的工作 ,同時又 可壓縮持續(xù)時間的工作。這種方法實際上就是網絡計劃優(yōu)化方法和工期與成本優(yōu)化的方法。 (3)資 源供應的調整 如果資源供應發(fā)生異常 ,應采用資深優(yōu)化方法進行調整 ,或采取應急措施 ,使其 對工期影響最小化。 （ 4)增減施工內容 增減施工內容應做到不打亂原計劃的邏輯關系 ,只對局部邏輯關系進行調整。在 增減施工內容以后 ,應重新計算時間參數 ,分析對原網絡計劃的影 響。當增減的施工內容對工期有影響時 ,應當采取調整措施 ,保證計劃工期不變。 (5)增減工程量 增減工程量主要是指改變施工方案、施工方法 ,從而導致工程量的增加或減少。 (6)起止時間的改變 起止時間的改變應當在相應工作時差范圍內進行。每次調整必須重 新計算時間 參 數 ,觀察該項調整對整個施工計劃的影響。調整時可采用將工作在其最早開始時間 和 其最遲完成時間范圍內移動、延長工作持續(xù)時間 39 / 51 以及縮短工作的持續(xù)時間等方法 。 項目進度計劃的優(yōu)化一般是根據項目的網絡計劃圖來進行 ,即網絡計劃的優(yōu)化 ,即在一定的約束條件下 ,按既定的網絡計劃 ,進行不斷地改進、調整 ,以尋求滿意的 進度計劃方案的過程。網絡計劃的優(yōu)化目標不一而同 ,具體可分為工期優(yōu)化、費用優(yōu) 化和資源優(yōu)化。 (1)工 期優(yōu)化 工期優(yōu)化是指通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來達到縮短工期的目的。在工期優(yōu)化中 ,應 按照經濟合理的原則 ,不要將關鍵工作壓縮成非關鍵。當工期優(yōu)化過程中出現 多條關鍵線路時 ,必須對各條關鍵的總持續(xù)時間進行等量壓縮 ,否則不能有 效縮短工期。在選擇可壓縮的關鍵工作內容時 ,應該考慮到縮短持續(xù)時間不影響項目質量和操 作安全、有足夠的備用資源以及縮短持續(xù)時間所導致的費用增加最少等多個方面。有時也可以通過調整工作之間的邏輯關系來達到工期優(yōu)化的目的。 (2)費用 時間優(yōu)化 費用一時間優(yōu)化也稱為時間成本優(yōu)化 ,目的在于尋求總成本最低的工期安排或按 期完工時的最低成本計劃安排。該方法基于以下假設條件 :每項工作有兩組工 期和費 用估計 ,正常時間和正常費用、應急時間和應急費用 。當必須采用應急方案時 ,要有 足夠的資源 。正常時間和應急時間、正常 費用和應急費用之間的關系是線性的。 工作的總費用由直接費和間接費構成 ,直接費會隨著時間的壓縮而增加 ,但是間 接費用會隨時間的縮短而減少。因此 ,當通過壓縮關鍵線路 40 / 51 上的工作以應急時 ,應將 直接費最小的關鍵工作作為壓縮對象。醬用一時間優(yōu)化的基本思路就是不斷地在網絡圖中找出直接費用率最小的關鍵工作 ,以縮短其持續(xù)時間 。同時考慮間接費隨時間的 縮短而減少。最后求得項目成本最低時的最優(yōu)時間安排或按期完工時的最 低成本安排。 (3)共享資源優(yōu)化 共享資源優(yōu)化的目的是通過改變工作的開始時間和完成時間 ,使共享資源 按照時間的分布符合優(yōu)化目標。通常情況可分為兩種“共享資深有限 ,工期最短 ” 和 “ 工期 固定 ,資源均衡 ” 。共享資源優(yōu)化的前提條件是不改變網絡圖中的邏輯關系、不改變各 項工作的持續(xù)關系、網絡圖中各項工作的共享資源強度是一個合理的常數和保持工作的連續(xù)性。 “共享資源有限 ,工期最短 ” 的優(yōu)化方式旨在盡可能縮短工期 ,提前完工 ,盡早收 益?！肮て诠潭?,資源均衡 ” 優(yōu)化的目的在于使項目共享資源用量盡可能的均衡 ,單位 時間內不出現過多的共享資源高峰和低谷 ,便于項目的組織與管理 ,從而降低總的成 本支出 ,主要方法有方差值最小 法、削高峰等。而實際上 ,在 EPC 工 程總承包項目建 設中 ,前后環(huán)節(jié)和工序在工作時間上是完全可以進行深度交叉和重疊的。 ① 縮短各環(huán)節(jié)各工序工作耗費的時間 縮短總工期的辦法之一是提高關鍵路線上各環(huán)節(jié)、各工序的效率 ,增加在本環(huán)節(jié) 本工序上包括人力和共享資源等投 入 的密度 ,從而達到縮短本環(huán)節(jié)本工序所占用時間 的目的 ,但由于各環(huán)節(jié)各工序的工作存在著自然的時間需求 ,即無論怎樣增加共享資 源投 入 ,工作的周期都不能再壓縮了 ,因此這種時 間的壓縮是有一定限度的。 41 / 51 ② 增加上下游環(huán)節(jié)和工序的重疊時間 在關鍵路線上 ,當上游工作啟動之后 ,將本環(huán)節(jié)或本工序工作的重點首先放在為 下游工作的開始創(chuàng)造條件上 ,然后才繼續(xù)深 入 和完善本環(huán)節(jié)本工序的工作 ,并隨著本 環(huán)節(jié)本工序工作的繼續(xù)深 入 和完成 ,本環(huán)節(jié)本工序將繼續(xù)不斷地為下游創(chuàng)造和提供條 件 ,這祥 ,雖然上游的工作還沒有徹底完成 ,但下游的工作同祥可以開始、深 入 和完 善 ,通過這種方式可以實現上、下游工作的深度交叉和重疊 ,從而在裉大程度上節(jié)約 總的時間 ,達到總工期縮短的目的。 ③ 減少或避免由于錯誤造成的返工 任何返工 ,不僅需要重新投人資源 ,而且還要耗費一定的時間 ,影響工期。在項 目的運行過程中 ,由于上游環(huán)節(jié)、上游工序不斷地為下游創(chuàng)造條件 ,并 源 源不斷地由 淺 入 深地向下游提供輸 入 ,這些輸 入 通常先概念、后具體 ,先估算、后精確由淺 入 深 的過程 ,非?？赡芙o下游造成一定的工作重復 ,大多數這種工作重復被認為是正常的 ,即使對工期有一定影響也是不可避免的 ,但需要盡量減少和避免的重復是上、下游本 身的工作或上游為下游創(chuàng)造條件的工作發(fā)生了人為的失誤或錯誤 ,由于這類原因造成 的工作重復即返工隨著項目管理水平的提高和項目管理力度的加強可以盡可能地得到減少或者避免 ,因此 ,減少返工將作為減少工期損失必須考慮的因素。 總包商應當對所有工作的計劃統(tǒng)籌安排 ,總包商需要懂得各個分包工程的施工 ,結合總體計劃與分包商的計劃 ,找出 關鍵線路 ,在可行的前提下 ,約束各分包商在每 個工作面上的作業(yè)時間。因為所有分包商不能只顧 42 / 51 自己工作 ,它必須為其他協作方留 出工作面與作業(yè)時間 ,分包商也應當提出自己的合理作業(yè)時間?？偘毯头职淘谶M 度方面的關系依賴于雙方的管理水平及經驗。不成熟的總 包商在進度管理方面表現出兩種情況 :一種情況是只根據各分包商上報的計劃簡單加總作為總計劃而沒有自己的