【導讀】看到“病毒營銷”這個標題，有人或許會莫名其妙。病毒怎么跟市場營銷沾上了邊了呢？像“非典”這樣的病毒不用營銷已經(jīng)夠厲害的了，為什么還需要營銷呢？傳遞給他人，使之在曝光率和影響上產(chǎn)生幾何級增長速度的一種營銷推廣策略。以耗費較少的人力物力，將信息在短暫的時間內(nèi)快速地、爆炸式地傳遞給成千上萬的消費者。層疊疊的延展，短短幾分鐘，整個湖面都起了震蕩。最近筆者在中國的一些媒體和網(wǎng)站上看到不少關于病毒營銷的介紹，但是。所側重的都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何利用病毒營銷。事實上，在美國，現(xiàn)在已有許多傳統(tǒng)企業(yè)意識。接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在Mountain. 當然，孩子們自己得負責購買傳呼器的服務，而百事公司則有權每周給這些。孩子發(fā)出百事飲料的傳呼信息。她們是改革開放以來最具代表性的“矛盾共同體”?！氨鞠蛳蕖钡呐?，依次為衡量勝負的標準。也就是說最能激發(fā)女性攀比心、戰(zhàn)斗欲的人其

　　

【正文】 （即邏輯能力），水平營銷要求我們運用右腦（即創(chuàng)造性的直覺）。同時運用這兩種營銷，則能產(chǎn)生強大的營銷能力。 公司不能把創(chuàng)造力作為一種任務分派給任何人，只能部分依賴于鼓勵某些人迸發(fā)靈感—— “ 那些富有想像力和創(chuàng)造力的人會做的事情 ” 。然而即便是創(chuàng)造力，也可能有賴于一定的方法。莫扎特、達芬奇和愛迪生都有獨特的創(chuàng)造方法。本書的目的之一，便是要制定一個框架，使專業(yè)營銷人員能分享水平營銷的工具和技巧，并詳細闡述水平營銷的創(chuàng)造性過程。 在今天，新類別的開發(fā)依靠創(chuàng)造力，依靠人的右腦。而且，這應該成為營銷部門的一個必須全心領會的附屬功能。水平營銷將使營銷人員不寄希望于偶然的想法而能發(fā)揮創(chuàng)造能力，它將有助于在一個營銷框架中運用人的右腦。 結語：水平營銷并不取代縱向營銷。它是一種補充。為了產(chǎn)生新穎的產(chǎn)品構思 ，它可能會利用那些被淘汰了的需求、目標、用途、情境和屬性。其目的就是將市場視為一個非固定的模型，并帶著獲取新市場的目的來對市場進行重組。我們希望水平營銷過程能創(chuàng)造新的類別，重新界定業(yè)務，并進而拓展公司的戰(zhàn)略目標。 15 6． 科特勒持續(xù)營銷模型 作者：尹傳高 編輯： scq 時間： 2020 年 10 月 6 日 18:18 在我們大量的咨詢實踐和理論研究中，關于營銷這個常談常新的話題中，誰揭示了這個營銷體系的問題，但如果我們沒有了解和洞察這個營銷體系的結構，我們又如何去真正的去解決營銷體系里面的問題。 從系 統(tǒng)論的結構來了解，對于一個系統(tǒng)的內(nèi)部各個關鍵要素的認識直接的關鍵到一個系統(tǒng)內(nèi)部運做的效率和人掌握一個系統(tǒng)的尺度。 什么是構成營銷體系的核心要素，在目前的營銷理論中沒有做出一個系統(tǒng)的說明，這也造成了當前營銷管理中的一個大的漏洞，也是目前的營銷理論事實是非常的無力和蒼白。 通過營銷變革管理的平衡圖，我們認識到營銷體系是由以下四個要素組成的； 這個營銷變革的體系模型可以這樣來解釋： 1，規(guī)則，結構，價值，增長這四個要素構成營削變革的體系； 2，規(guī)則和結構是體系中的隱性組成部分和顯性組成部分，二者 之間形成一種矛盾性的合作與互補；增長和價值是體系中的二種最重要的導向，也可以構成一個互補合作的關聯(lián)機構。 具體的對這四個要素的論述，我將努力用一些具體的案例來說明這個問題，在一個具體的營銷咨詢版塊中，營銷體系的四個要素中，起到了十分重要的作用。 首先是結構的問題，營銷體系的剛性的結構中，主要包含了組織，渠道，產(chǎn)品線，品牌等很硬性的部分，對于任何一個營銷體系而言，首先是要有對組織的設計，任何一個營銷組織應該去適應一個組織的戰(zhàn)略需求。 什么是營銷變革的三大使命 營銷變革管理理論是做什么的？我們用下面的 三個使命來描述這個問題。 突破營銷變革管理的瓶頸 為什么中國很多的企業(yè)都有從 “ 明星 ” 到 “ 流星 ” 的市場命運軌跡？為什么中國很多中小型企業(yè)發(fā)展到一定階段無法突破增長的瓶頸？為什么企業(yè)一旦進入多元化后，并沒有帶來市場高 16 增長的快樂，總使一些所謂明星的業(yè)務單元象陂足的鴨子而不能快速前行？營銷在九十年代成為中國許多企業(yè)成長壯大的重要路徑和關鍵法寶，為什么今天市場費用巨大的投入并沒有帶來市場應有的回報？為什么科特勒、舒爾茲等的營銷理論在中國已傳播多年，很多企業(yè)如法效仿，但并沒有一勞永逸的解決自身的營銷競爭 力問題？盡管很多企業(yè)發(fā)展了二十多年但還在沿用過去以營銷為主成功的路徑，寄希望于國際市場的博奕？很多企業(yè)勞心費神的不斷變換著一招一式的“ 營銷創(chuàng)新 ” ，雖然能給企業(yè)帶來暫時的成功和增長，為何不能帶給企業(yè)持續(xù)的成長和增值呢？ 營銷變革管理研究的是企業(yè)如果通過基于戰(zhàn)略導向的營銷體系的變革管理來打造企業(yè)的營銷系統(tǒng)綜合競爭力，突破增長瓶頸，實現(xiàn)持續(xù)高增長之道的學問。 突破營銷體系的結構滯漲 在中國企業(yè)不斷做大做強的聲浪之下，企業(yè)為了突破增長極限所采取的多元化擴張之后，我們看到的企業(yè)將要面對自身一 個十分復雜的低效的、喪失了活力的、缺乏競爭能力的營銷體系，由于，營銷成本的急劇上升，市場增長的停滯不前，品牌的價值和影響力下降，渠道體系的動搖，以及客戶的流失等其不可承受之重，是每一個企業(yè)所要面對的更為現(xiàn)實的問題。 對每一個經(jīng)歷過小公司的輕松管理的企業(yè)家來說，如今他面對的是一個龐雜的營銷體系（在中國，企業(yè)管理者在生產(chǎn)平臺的整合與管理，并不是太值得操心的事情，真正基于原創(chuàng)精神的研發(fā)體系和新產(chǎn)品設計創(chuàng)新方面的企業(yè)家并不多，即使常常掛在嘴上大談文化和人力資源，也更深刻的感受是來自與營銷體系的問題），產(chǎn)品線在 原有的基礎上又增加了許多，由于企業(yè)兼并重組的原因，加上原先的品牌，企業(yè)又加入或培育了許多新的品牌，在這些新的產(chǎn)品和品牌的匯合下，要么現(xiàn)有的營銷組織捉襟見肘，要么是營銷人員東拼西湊的大雜燴，增加了并不熟知企業(yè)文化的太多新面孔，更增加了一批要論功行賞、論資排輩的新 “ 官僚 ” ，更令人頭疼的是渠道結構的多元變化，將是一個面臨多種沖突的火藥桶，處理不好，將直接面臨營銷體系的渙散、市場競爭能力的弱化和市場增長的下降。 這是一個凡事都變得復雜的時代，對每一個營銷人員而言，其面對的營銷結構要想變得清楚一點，得需要發(fā)現(xiàn)和 制定新規(guī)則，樹立基于市場導向的流程，創(chuàng)新營銷新思維。 我們無法回避營銷體系的結構要素中最核心的四個層面；品牌體系，產(chǎn)品線，營銷組織，渠道結構。這四個方面是整個營銷體系的最看得見的顯性部分，也是最剛性的部分。在企業(yè)要不斷實施營銷變革的年代，這四方面所表現(xiàn)出的問題已經(jīng)有一個很生動的詞匯來說明了，這個詞就是叫做 “ 結構滯漲 ” 。就像一個人突然從口里塞進一大堆的食物，還來不及細嚼慢咽，就會一時間在食道內(nèi)形成阻滯和漲痛；當一個家庭出現(xiàn)三代同堂，或者恰逢節(jié)日有來自不同方面的親屬、朋友，一個小家庭的結構關系就復雜了，相 應的家務矛盾就出來了，這雖然只是一個形象的說法，或司空見慣的社會常識，但在我們的現(xiàn)實生活中，豈不都是屢見不鮮的事情嗎？ 如何突破增長極限的問題 戰(zhàn)略學家們借用了一些工業(yè)時代的名稱，把這個方法命名為 “ 增長車間 ” （ Growth Works），把它形象地比喻成 “ 創(chuàng)新廠房 ” —— 其產(chǎn)出是一系列的增長平臺。增長平臺使企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)新，但此方法的核心包含著意義更為深遠、對增長更為深刻的理解：在回報不斷增長的環(huán)境中，增長可以在企業(yè)不同層級中不斷延伸，促進更多的增長。 “ 增長車間 ” 法從創(chuàng)新這一最古老最神秘的組成部 分著手。實際上，不斷增長的回報最直接的來源無非是新產(chǎn)品、新服務或新的分銷渠道、以及最大程度密切與客戶的關系。大家都同意創(chuàng)新是很難加以培育的。但是，另一位經(jīng)濟學家保羅 ?羅默（ Paul Romer）社會回報能夠不斷增長這一理念為商界所接受，他被《華爾街日報》尊稱為 “ 增長大師 ” ，羅默的觀點如下： “ 每一代人都低估了自己找尋新理念的潛力。很多機會有待開發(fā)，而我們卻總是錯過這樣珍貴的機會，錯過的可能性不減反增。 ” 然而，過于強調(diào)創(chuàng)新是增長戰(zhàn)略的關鍵，也有不利之處：企業(yè)在實施創(chuàng)新方面養(yǎng)成了很多陋習，如認定傳統(tǒng)的研發(fā)是全部 創(chuàng)新內(nèi)容的源泉；過于依賴并購；把創(chuàng)新視為毫無定式、不可管理的偶發(fā)事件。 隨著知識管理時代的到來，在企業(yè)官僚主義盛行的研發(fā)部門中，有關創(chuàng)新能力的缺陷的討論 17 也越來越多。跟蹤企業(yè)研發(fā)的研究表明，漸漸地，成熟的研發(fā)所產(chǎn)出的適銷專利越來越少。研發(fā)預算增加的同時，研發(fā)所花費每一美元產(chǎn)生的專利數(shù)反而比以前減少了。 Fumio Kadama對日本企業(yè)研發(fā)的一項富有新意的研究揭示了這個問題的核心：大多數(shù)企業(yè)的研究是圍繞多元化展開，而不是真正的創(chuàng)新。 戰(zhàn)略層面中有一個問題不得不說，那就是文化層面，筆者較早的將文化 理解為戰(zhàn)略的，是從力學的角度來思考這個問題的。其實，中國企業(yè)要想增長保持在可以控制和持續(xù)性的進程中，將企業(yè)文化的整合放大也是一個捷徑。在九十年代初，華為在制定《華為基本法》時，開篇就講到“ 文化是明日的經(jīng)濟，資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息 ” 。王石就未來的萬科，在可持續(xù)的增長問題最重要的工作是要檢討 “ 文化 ” 的問題。他說：從文化背景來看，我們?nèi)寮椅幕谋尘?，小農(nóng)經(jīng)濟的操作方式，包括我本人，是不適應搞全球大企業(yè)的。因此，在中國建立起具有獨立人格的商業(yè)文化是曾經(jīng)經(jīng)歷過高增長的企業(yè)在面向未來時的應有之道。 事實上，如果公司只需稍做調(diào)整就能夠增強企業(yè)文化中的增長導向成分的話，那么，公司就已經(jīng)處于降低風險的水平狀態(tài)。眾多研究成果顯示，新產(chǎn)品推介成功的概率在 6%左右徘徊 —— 誰希望在其中占有一席之地呢？當新技術與消費者未來需求相吻合時，大多數(shù)管理出色的成熟公司，在開發(fā)新技術和新技術商業(yè)化方面都會處于整個行業(yè)領先位置，只有鳳毛麟角的公司成功建立了能夠有效規(guī)避風險傾向的創(chuàng)新型企業(yè)文化。當需要往小項目注入大筆資金時，人們往往會小心翼翼并關注效率。一項優(yōu)秀的增長戰(zhàn)略至少應該能夠提出企業(yè)文化中有關容忍風險和效率的問題。它應當包 括 —— 正如平臺使用方式所做的那樣 —— 公司應該考慮橫跨漸進式和裂變式發(fā)展機會的各種發(fā)展方向的方式與方法。 2020年郎咸平說： “ 我可以大膽地講，沒有一個行業(yè)（競爭性行業(yè)）在 2020年是好過的。成長型企業(yè) 100強企業(yè)走到今天，都要面臨同樣的困境，在同行和你一樣將成本壓縮到無法再降的時候，下一步怎么辦？ ” 。郎先生表示： “ 行業(yè)的毛利率下降，企業(yè)的成本已經(jīng)降無可降了，而且周圍的對手也和你一樣聰明。郎咸平提醒眾多高成長的企業(yè)，高成長（缺乏理性）一般是企業(yè)失敗的開始。他說，當企業(yè)快速成長的時候，企業(yè)家開始自鳴得意， 寫傳記、拍電影。但企業(yè)壯大之后，企業(yè)家的能力不夠用了，不知道該做什么樣的投資。郎咸平先生舉了另一個經(jīng)典的多元化企業(yè)的案例 —— 香港和記黃埔投資了七大行業(yè)，但依然能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流，其秘密在于七個行業(yè)資產(chǎn)組合以后成長率是 5％到 20％。和記黃埔做投資的時候，首先是想到如果把它做垮了，用哪一塊來補它，這也就是互補。郎咸平說： “ 如果中國的企業(yè)都能實現(xiàn)這樣一個比例的成長率，就可以放心了。你在投資的時候，不光要寫可行性報告，還要寫不可行性報告。不過，郎咸平的說法如果用明基的李琨耀的話來說可能更能讓人接受一些，他說：我覺 得過去大陸的企業(yè)運氣是太好了，或者說是命太好了，每年都是翻倍增長，現(xiàn)在是增長 10個點， 20 個點，就是覺得太慢了。這個不對，我覺得應該告訴大家一個合理的評價，其實是都做得不錯，只是過去對他期望很高，或者是大家給他的信息讓他覺得他有很高的成長空間，這是不對的，要放在全世界的天平來看中國企業(yè)，讓他能夠比較合理的評價自己。 所以，對于增長極限或者增長停滯的問題，我們可以得出三條結論； 1，不要過于迷戀高增長，因為這可能埋下危險的禍害，就如郎咸平和李琨耀所言； 2，要正確的認識和理解增長極限的問題，認識到增長的問題的自 然屬性和市場的必然屬性； 3，要相信增長停滯的問題是可以通過戰(zhàn)略和文化的調(diào)整，營銷變革管理，產(chǎn)品創(chuàng)新等方面來實現(xiàn)的，這對我們的許多民營企業(yè)而言具有更多的現(xiàn)實指導意義。