薪酬設計的方法與步驟-資料下載頁
2025-08-25 10:37本頁面
【導讀】易耗消費品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當多的中國。公司沒有參與調(diào)查。非技術型，具體視樣本多少而定。機、保安、廚師、倉管員，等等。事實上，哪怕是絕對同行業(yè)也有個別職位不大相同而難以比較的；生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。基于以上情形，Ｂ公司可以采用廣州其它消費品公司的作法。近來，我們給一家消費品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。廣州拓培人力資源顧問有限公司的廣州地區(qū)《薪酬福利調(diào)查報告》，薪酬及福利資料截止日期為2020年４月１日。位歸納為同一組并視為同一級別，標出相應于該公司的哪些職位。數(shù)，設立各個級別的工資范圍。對外具有競爭力，根據(jù)公司的財政狀況及具體情況作平衡處理。人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認識，向有關員工作解釋。根據(jù)市場資料定期檢討。有的人將“薪酬”理解為員工所。正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。
【正文】 、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點２０％，下限可以低于中點２０％。 相同職位上不同的任職者由 于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。 績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造 的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確 定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整 時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。 第六步：薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工 需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至ＢＢＳ論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可 以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
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