【導讀】總有一天，ChekLapKok的新機場將值得稱贊?，F(xiàn)在它是有效項目管理的驗證。榮區(qū)域25千米，該島只有乘船才能到達?，F(xiàn)在ChekLapKok是香港新的國際機場的所在地。這個1248公頃的機場取代了世界?？瓦\第三，貨運第一繁忙的KaiTak國際機場。在1996年，KaiTak處理了29，600，000. 的客運，1，600，000噸的貨運，與90年相比，增長率分別是77%和95%。按照平均水平，而不考慮后繼的增效應。KaiTak的缺點并不是局限于它的容量，同時它的地理位置對它也有限制。所以從飛機場進出的飛機受到晚上城區(qū)的禁止。計劃進出KaiTak的有60條航線，而機場。機——這顯然有害于在KaiTak航線下的380000的居民的身體健康和周圍的環(huán)境。如果一切按日程進行，在ChekLapKok的新機場將在這個月運營。在接下來的幾個月中，世人將看到，ChekLapKok機場是否象它的設計一樣。Tak機場降落時的擔心。1989年，當時是香港行政長官的DavidWilson先生，宣布了在ChekLap. NAPCO是由140個工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機構。PeterCheung，NAPCO副董事說，“這。自始至終領導項目。

　　

【正文】 作能力之外，還有更多的因素促成了組織的行為的形成。 但是團隊交談不僅提示了團隊活力還創(chuàng)造這種活力。 根據團隊活力的特點我們 定義了六種主要的團隊交談：認同感。組織賦予組織成員共同的身份。依照這一共同身份，組織成員逐漸形成了共同的價值觀和行為模式。對多樣的身份進行管理給工作團隊提出了挑戰(zhàn)。團隊成員認為他們的團隊職能是怎樣團隊就是怎樣。要是反復的參考功能團的意見則通常表明該團隊不是真正的團隊。 主要語言鑒別形式是包含性的復數名詞“我們”、“你們”和排斥性“他們”。 相互依賴。然而，這種相互依賴通常不被組織成員所察覺。事實上，實際團隊和名義團隊最大的區(qū)別就在于，實際團隊的成員能否都明確他們互相依存。當團隊成員相互依賴的時候，他們不僅在 言談中反映出來，也使用它。 含有相互依存這種意味的語言提醒著其他的團隊成員他們是相互依賴的。相互利益的認同、反映個人需要、提議聯(lián)合行動、所求他人的觀點需要和偏愛，這些語言都說明了相互依存。 相反名義團隊的特征是即缺乏相互依存性質的談話又缺乏談話中能讓人感覺到互相依存意義的字眼。個人的主觀臆斷、威脅他人、對他人問題不予回答，這些形式都說明了彼此獨立。 權力劃分。組織中權力差別的顯示產生了不少消極影響，從壓制意見到行為的一致性。實現(xiàn)團隊很可能削弱這種權力的差別，因為組織上的個性沒有團隊的個性重要。名義團隊的成員 很可能使用顯見反映權力差別的語言形式。因為他們更適應組織形式而很少關心團隊的目標和所受到的威脅。 在說話人和聆聽者之間，強調權力差別的談話方式包括占支配地位、打斷談話、提問、要求和指示、轉換話題和反對。減弱權力差別的談話方式包括道歉、放棄、避免正面答復、間接的提問和要求以及用語禮貌。 社會距離。因為權力差別減低了為團隊目標所作的貢獻，所以必有別的方法能用來互相影響團隊成員。語言顯示出的社會親和力剛好實現(xiàn)了這個功能。依靠語言反映的親和力和互融，在說話者之間引起的共鳴。 實際團隊使用有社會親和力的語言方式。這些方式包括不正式的演講、要求共同的組成員資格、要求共同的觀點、表現(xiàn)出對他人需要的關心、表達喜愛和羨慕、使用昵稱、假定的陳述、神入和幽默。 名義團隊不愿表現(xiàn)出社會親和力，因為即便某些成員比較親密，那些人不是很親密的人漸漸結成了中立水平的相互關系。關系疏遠能從具體的語言形式表現(xiàn)出來，比如：正式的語言、分歧、不愿了解不愿回應他人的評價。 沖突管理策略。團隊沖突是不可避免的也是需要的。沖突的多少不能區(qū)分實際團隊和名義團隊，管理沖突的策略則能區(qū)分。 研究者定義了五種類型用來管理沖突的策略：避免沖突、調節(jié)沖突、強制解決、 折中解決、協(xié)作解決。名義團隊使用強制解決、避免沖突、折中解決。 著重集思廣益的團隊（亦即實際團隊）使用面對面的交流和合作的策略來聽求所有成員的意見反復思考問題所在。他們明確的征求贊成和反對意見。實際團隊不會委托上級解決問題。 磋商過程。當團隊著重解決沖突達成共識之時，他們就是在磋商。磋商理論家定義了兩種不同的解決分歧的過程：勝利 失敗和雙贏。前者鄭重磋商競爭性的一面，把它歸結為磋商雙方誰贏誰輸的界定。后者尋求集成雙方的優(yōu)點達到更高層次的互利。 輸 贏傾向的磋商明顯表明的是各方的立場而不是利益，常用表達下列意 思的詞匯：劃分事件、責備、讓步、勝利和失敗。雙贏磋商的過程，特別是在早期可能包括個體利益的陳述，但是很難區(qū)分這種利益是利益還是立場。然而，雙贏傾向的磋商最終通過談話反映出來，談話內容包括詳細討論對方的觀點，發(fā)掘對方觀點的暗示意義和站在對方的立場上從新評估自己的利益。 為了能更系統(tǒng)的診斷團隊的問題，假想這些問題都是連續(xù)系統(tǒng)，你能夠分析團隊談話并把它定位每個連續(xù)統(tǒng)中（見表）。在問題的一端正是你所期望的實際團隊的談話形式，另一端便是名義團隊的形式。 做這種解釋性的工作看上去比它自身更復雜。事實上，我們每天都不停的 無意識的做著解釋人們談話的工作。這里采用這種方式是為了更系統(tǒng)的闡述語言的方式導致了不團隊的差異。 評價你的團隊談論 語言導致團隊的差異。把你的團隊定位到三個不同的團隊談話維中。若你覺得你的團隊兩樣都有或各占一些，那就把 X放到坐標的中央。 名義團隊 實際團隊 功能團隊 團隊 同一性 獨立 相互依存 相互依存 高 低 權力分派 疏遠 親近 社會距離 強制、折中、避免 面對、合作 沖突管理策略 輸 贏 雙贏 磋商方式 開始清單 計劃清單 執(zhí)行清單 控制清單 結束清單 問題陳述 核心團隊選擇 團隊調查 變更日記 結束交付 者 問題背景 股東計劃工具 人員問題分析 結果導向 終止責任 問題反 映 WSB構建工具 回訪會議計劃 終止計劃 者 遠見 權責授權工具 交流日記 審核導向 價值 預算 目標聲明 客戶期望 里程碑 項目優(yōu)先權 功能區(qū)域 環(huán)境分析 可行性分析 C/B分析 評估標準