【導(dǎo)讀】豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開(kāi)始使用的。中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來(lái)，對(duì)。豐田是目前全球最大的汽車公司，豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1929年底，豐田喜一郎親自考察了。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫。1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。華戰(zhàn)爭(zhēng)后，陸軍大批采購(gòu)卡車，豐田公司的所有庫(kù)存車一售而空，豐田公司賺了大錢(qián)。田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的％。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中。子公司在內(nèi)的豐田集團(tuán)全世界控股子公司以及持股公司。豐田集團(tuán)2021財(cái)年上半年員工人數(shù)達(dá)到萬(wàn)人，比去年同期增加萬(wàn)人。汽車銷量方面，在產(chǎn)銷雙方的共同努力之下，2021財(cái)年上半年汽車銷售量為萬(wàn)輛，通用汽車則預(yù)計(jì)其前三季度產(chǎn)量為萬(wàn)

　　

【正文】 這種改進(jìn)有兩層含義。一是對(duì)失誤的糾正，二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面不斷完善。在豐田看來(lái)，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問(wèn)題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。裝配工程經(jīng)理約翰?羅賓遜的話很有代表意義，他說(shuō)：“在 豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此我們要暴露問(wèn)題?！? 豐田北美生產(chǎn)副總裁詹姆斯?懷斯曼 1989 年進(jìn)入豐田公司，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的是后任豐田會(huì)長(zhǎng)的張富士夫。據(jù)懷斯曼回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)張富士夫每周五都要召開(kāi)一個(gè)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議。一開(kāi)始，懷斯曼習(xí)慣性地像其他美國(guó)經(jīng)理一樣報(bào)喜。一個(gè)周五，在懷斯曼報(bào)告完畢坐下之后，張富士夫看著他，說(shuō)：“懷斯曼先生，我們都知道你是個(gè)好經(jīng)理，否則我們就不會(huì)聘用你了。但是，請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問(wèn)題，這樣我們能夠一起來(lái)解決它們?！? 此事對(duì)懷斯曼觸動(dòng)很大。以后，懷斯曼對(duì)豐田那種對(duì)完美的追求和 對(duì)改進(jìn)的偏執(zhí)有了更深體會(huì)。他表示，豐田有句話叫做“問(wèn)題第一”，因此即使總體而言做的成功的項(xiàng)目，他們也會(huì)不斷思考如何改進(jìn)以便做得更好。這也就不難理解，為什么豐田并不認(rèn)為被其 他公司所復(fù)制的工具和做法（比如“看板”）在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中是至關(guān)重要的。 豐田從未發(fā)生過(guò)重大動(dòng)蕩，原因就在于它很善于持之以恒的改進(jìn)。我們可以用修大壩來(lái)做比喻。許多公司只是一味地修筑，而不顧大壩上出現(xiàn)的蟻穴。隨著蟻穴越來(lái)越多，越?jīng)_越大，大壩最終轟然而崩。豐田則相反。它是一邊修壩，一邊檢查和堵塞蟻穴。 在豐田，只要問(wèn)題發(fā)生，哪怕是很小 的問(wèn)題，都會(huì)得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷?唐奎伊說(shuō)：“豐田的系統(tǒng)有利于促進(jìn)問(wèn)題的解決和員工的積極參與。”據(jù)他表示，客戶向豐田經(jīng)銷商所反映的任何重大缺陷，都會(huì)得到登記并實(shí)時(shí)發(fā)送到他的手持設(shè)備上。得到消息后，他會(huì)迅速召集相關(guān)人員查明問(wèn)題是如何發(fā)生的并及時(shí)解決。如果解決辦法有創(chuàng)見(jiàn)，還會(huì)在整個(gè)豐田公司進(jìn)行系統(tǒng)推廣。 通過(guò)微小而持續(xù)的改進(jìn)，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據(jù)介紹，豐田在美國(guó)的一條普通裝配線一年之內(nèi)進(jìn)行的改進(jìn)可能就高達(dá)數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有 數(shù)十次。這些數(shù)字已難以簡(jiǎn)單地用令人吃驚來(lái)形容。 當(dāng)然，這一切都是以整個(gè)公司的發(fā)展大方向正確無(wú)誤為前提。不論是當(dāng)年發(fā)展低油耗汽車還是現(xiàn)在已得到市場(chǎng)認(rèn)同的混合動(dòng)力車，豐田都沒(méi)有犯下重大路線錯(cuò)誤。很顯然，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)面前，誰(shuí)能在日常中犯更少的錯(cuò)誤并不斷自省自新，誰(shuí)就更有可能成為佼佼者。 “精神控制法 ” 有時(shí)，最簡(jiǎn)單的卻是最不簡(jiǎn)單的，豐田的持續(xù)改進(jìn)也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進(jìn)下去，并最終幾乎達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？ 35 歲的查德?巴克納是豐田美國(guó)公 司一家噴漆車間的工程經(jīng)理。他是 13 年前大學(xué)畢業(yè)直接進(jìn)入豐田的。該車間大部分工作由機(jī)器人完成，但漆料是通過(guò)一根長(zhǎng)軟管從儲(chǔ)藏罐輸送給機(jī)器人。查德?巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，如果某個(gè)時(shí)間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時(shí)，他們就不得不停下機(jī)器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程，漆料的浪費(fèi)量幾乎達(dá)到 30%。后來(lái)，他們進(jìn)行了一個(gè)小小的改造。改造后，換漆料的時(shí)間縮短到了數(shù)秒鐘，平均每輛車的噴漆時(shí)間由原來(lái)的 10 小時(shí)縮短到了 8 小時(shí)，漆料浪費(fèi)的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由 原來(lái)的 380 升左右減至大約 260 升。 對(duì)于查德?巴克納來(lái)說(shuō)，類似這樣的改進(jìn)算不上創(chuàng)見(jiàn)，而只是其工作的一部分，是每一天、每個(gè)星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經(jīng)理一句平實(shí)無(wú)華的話道出了其中的玄機(jī)：“一天結(jié)束時(shí)，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進(jìn)，我就會(huì)有一種特別想回來(lái)的感覺(jué)。”裝配經(jīng)理霍華德?阿爾特里普甚至說(shuō)，即使在家里，他也奉行不斷改進(jìn)的原則，哪怕是割草他也會(huì)嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快 一些。在他看來(lái)，盡管持續(xù)改進(jìn)是他每天都要思考的，但他并沒(méi)有因此而感到精疲力竭，反而樂(lè)此不疲。 很顯然，“持續(xù)改進(jìn)”在豐田早已超越了生產(chǎn)模式甚至企業(yè)文化的范疇。用一種不恰當(dāng)?shù)谋扔鱽?lái)說(shuō)，它已上升到“精神控制” —— 在豐田的系統(tǒng)之內(nèi)，員工的思想已經(jīng)自覺(jué)不自覺(jué)地被“持續(xù)改進(jìn)”的理念所控制。 接下來(lái)自然而然的一個(gè)問(wèn)題是：豐田又是如何實(shí)現(xiàn)“精神控制”的呢？ 西方有個(gè)老故事。一些石匠正在干活，有人問(wèn)他們?cè)诟墒裁?。第一個(gè)說(shuō)他正在設(shè)法報(bào)復(fù)冷酷的監(jiān)工；第二個(gè)則漠不關(guān)心，甚至懶得回答；第三個(gè)說(shuō)他在謀生；第四個(gè)解釋說(shuō)，他是負(fù)責(zé)修琢和打造石頭的技術(shù)熟練的石匠；第五個(gè)則非常自豪地說(shuō)：“我正在幫助建造教堂！”可以說(shuō)，豐田員工與第五個(gè)石匠極為相似。他們的精神狀態(tài)已經(jīng)被充分 激活。 從心理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦這樣的心理需求得到滿足，他們就會(huì)迸發(fā)出令人難以想象的動(dòng)力。這種動(dòng)力能夠推動(dòng)企業(yè)不斷從成功走向成功。豐田北美工廠的事例也證實(shí)了這一點(diǎn)。據(jù)悉，豐田北美員工的工資并不比美國(guó)汽車公司的同等員工高，但豐田員工的忠誠(chéng)度卻明顯高于美國(guó)汽車公司?！熬窨刂啤钡耐τ纱丝梢?jiàn)一斑。 豐田的管理正與 此暗合。豐田有種廣為人知的做法：裝配線員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)有權(quán)停下整條裝配線。豐田的初衷只是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題以絕后患，但這種做法卻符合人獲得尊重和信任的心理需要。豐田在日常管理中的許多做法又進(jìn)一步滿足了員工的這種需要。比如，經(jīng)理們會(huì)不斷培養(yǎng)和鼓勵(lì)下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和持續(xù)改進(jìn)的能力。 美國(guó)哥倫比亞大學(xué)社會(huì)學(xué)教授鄧肯?瓦茲認(rèn)為，這種將“權(quán)力”交給員工的分散解決問(wèn)題的模式，是豐田獲得成功的重要原因之一。鄧肯?瓦茲指出，當(dāng)組織出現(xiàn)故障時(shí)，人們的第一反應(yīng)通常是進(jìn)入“控制模式”，即由一個(gè)人或一小群人來(lái)決定組織的目 標(biāo)，其他人被動(dòng)地執(zhí)行。如果這種故障涉及到協(xié)調(diào)問(wèn)題，這種模式的缺點(diǎn)就會(huì)暴露無(wú)遺，它甚至?xí)觿?wèn)題的嚴(yán)重性。反之，分散解決模式則會(huì)因成員的高度自發(fā)性而獲得難以想象的成效。 北大國(guó)際 MBA 美方院長(zhǎng)、《商務(wù)周刊》專欄作家楊壯教授在去年訪問(wèn)日本豐田公司時(shí)注意到了這一特點(diǎn)，他將其這種與美國(guó)公司截然相反的管理理念稱為“自下而上的管理”?！柏S田公司認(rèn)為西方管理體系往往把管理權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)放在高層，對(duì)員工采取發(fā)號(hào)施令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程 的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無(wú)從談起。而豐田公司生產(chǎn)體系所注重的現(xiàn)場(chǎng)管理，能夠把質(zhì)量控制體現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程之中?！彼诒究囊黄獙谖恼轮袑?xiě)到，“事實(shí)上，豐田公司的文化認(rèn)為，企業(yè)的核心力量是企業(yè)的員工，特別是一線工人。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒(méi)有員工的能力和熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問(wèn)題，而每一個(gè)員工的能力和特性往往能夠在經(jīng)驗(yàn)和協(xié)作中攻克具有技術(shù)難度的課題，解決現(xiàn)實(shí)中的各類問(wèn)題，保障了豐田產(chǎn)品一貫的高質(zhì)量和低成本”。 “革命”需要科學(xué) 精神的力量并不能脫離實(shí)體而單獨(dú)存在，豐田當(dāng)然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如組織結(jié)構(gòu)、管理者與被管理者之間的關(guān)系、業(yè)績(jī)考核制度等等。 首先，豐田有合適的手段和方法教會(huì)員工懂得如何去改進(jìn)。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授、研究豐田十余年的史蒂芬?斯皮爾指出，豐田有一套教育員工如何改進(jìn)流程的程序。它的做法可以概括為：制造汽車 —— 更好地制造汽車 —— 教會(huì)每個(gè)人如何更好地制造汽車。與此同時(shí)，它還經(jīng)常設(shè)法改進(jìn)那些“能借以改進(jìn)其他所有流程”的流程。 正是在這種思想的指導(dǎo)下，豐田“ 革命群眾”的“革命實(shí)踐”才不至于僅有熱情而無(wú)所適從，不至于淪為“無(wú)序革命”。豐田有一個(gè)原則，任何改進(jìn)必須是在組織中盡可能低的層級(jí)中在“老師”的指導(dǎo)下采用科學(xué)的方法進(jìn)行。所謂的“老師”其實(shí)就是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。有管理學(xué)者表示，豐田各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是隨時(shí)解決問(wèn)題，而是指導(dǎo)直接下屬通過(guò)解決問(wèn)題的流程去解決問(wèn)題，并在過(guò)程中做好協(xié)調(diào)工作。為了培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的能力，豐田鼓勵(lì)并支持員工學(xué)習(xí)，員工所上課程不論是否與工作相關(guān)，公司都會(huì)給予一定補(bǔ)助。 “生產(chǎn)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)。”楊壯教授寫(xiě)到，“在豐田，領(lǐng)導(dǎo)力不是上層的空洞體會(huì)和戰(zhàn)略制訂，而是體現(xiàn)在員工的知識(shí)技能和主觀能動(dòng)性。一般員工不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作者，通過(guò)培訓(xùn)和小組活動(dòng)，不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為‘藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化’?！? 豐田公司里扁平的組織結(jié)構(gòu)以及開(kāi)放式的工作環(huán)境，也為持續(xù)改進(jìn)提供了有力保 障。與許多日本公司相比較，豐田的官僚層級(jí)較少。該公司的許多領(lǐng)導(dǎo)者都是從生產(chǎn)和銷售一線一步步提拔起來(lái)的，因此他們能夠尊重一線員工，善于聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。據(jù)說(shuō)，為了培養(yǎng)有利于解決問(wèn)題的協(xié)作精神，豐田的辦公室往是開(kāi)放式的，從助手到工廠經(jīng)理都是在 一個(gè)大辦公室辦公。在豐田，主管和經(jīng)理不是“老板”。他們的一大任務(wù)是找到更有效、更高效的工作方法，以及指導(dǎo)員工改進(jìn)。一位考察過(guò)豐田的管理學(xué)教授表示，豐田新經(jīng)理人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后會(huì)認(rèn)識(shí)到，對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)不是他的工作，這些工作應(yīng)當(dāng)由工人進(jìn)行，他要做的是幫助工人了解各自的職責(zé)，并協(xié)助他們解決問(wèn)題。對(duì)于普通員工而言，他們要想得到提拔，不僅要證明自己有善于解決問(wèn)題的能力，還要證明他們具有培養(yǎng)其他人解決問(wèn)題的能力，如果他無(wú)法指出哪些人是他帶出來(lái)的，他就很難得到提拔。 業(yè)績(jī)考核制度又進(jìn)一步強(qiáng)化了經(jīng)理們的改進(jìn)意識(shí)。豐田每 年都要對(duì)車間經(jīng)理進(jìn)行考核，這些考核往往就地進(jìn)行，考核團(tuán)成員由該經(jīng)理的上司、一位生產(chǎn)專家以及其他車間的經(jīng)理組成。被考核的經(jīng)理必須報(bào)告在過(guò)去一年所進(jìn)行的改進(jìn)，說(shuō)明所遇到的問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的過(guò)程和辦法，以及如何與其他部門(mén)分享解決辦法。 從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，豐田組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)加上強(qiáng)有力的激勵(lì)以及組織內(nèi)的高度信任，極大地降低了其內(nèi)部交易成本，從而使它成為一個(gè)靈活高效的組織，一個(gè)可以持續(xù)的自我組織型組織。 在豐田的成功中，還有一點(diǎn)同樣也是相當(dāng)重要的：通過(guò)協(xié)調(diào)與客戶、供應(yīng)商、社會(huì)乃至對(duì)手的關(guān)系，豐田有效地降低 了外部“交易成本”，減輕了其發(fā)展過(guò)程中的阻力，從而達(dá)至利益的最大化。 然而，不容忽視的是，隨著豐田的不斷成功和迅速擴(kuò)張，它也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量問(wèn)題增多、企業(yè)文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師說(shuō)：“豐田的增長(zhǎng)速度快于它將文化移植到國(guó)外市場(chǎng)的速度，這是豐田的一大問(wèn)題，是它在未來(lái)遇到的最大問(wèn)題之一?！币恍﹥?nèi)部人員反映，現(xiàn)在，豐田一些工廠的經(jīng)理并沒(méi)有堅(jiān)持該公司最基本的信條，比如允許員工在發(fā)現(xiàn)缺陷時(shí)停下生產(chǎn)線。召回?cái)?shù)量的增多或許就是證明之一。 2021 年頭 7 個(gè)月，豐田的召回?cái)?shù)量越過(guò)了 200 萬(wàn)輛。 如果商業(yè)界有真理的話，那就是強(qiáng)大永遠(yuǎn)不是永遠(yuǎn)的 比亞迪公司 （一）企業(yè) 簡(jiǎn)介 比亞迪英文名為“ build your dreams(簡(jiǎn)稱‘ B Y D’ )”，意為“成就你的夢(mèng)想”。比亞迪股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“比亞迪”）創(chuàng)立于 1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、上海、長(zhǎng)沙、寧波和西安等地區(qū)建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近 1,000 萬(wàn)平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過(guò) 14萬(wàn)人。在最新公布的 2021 年中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)中，比 亞迪排名 216 位。 2021 年 7 月 31 日，比亞迪在香港主板發(fā)行上市，創(chuàng)下了 54 支 H 股最高發(fā)行價(jià)記錄。 2021 年，比亞迪電子（國(guó)際）有限公司在香港主板順利上市。截止 2021年底，公司總資產(chǎn)額近 300 億元人民幣，凈資產(chǎn)超過(guò) 120億元人民幣。 2021年 10月止，內(nèi)地汽車銷量連月上升 ,新晉汽車股代表比亞迪續(xù)受追捧。公司列入富時(shí)指數(shù)前夕屢創(chuàng)新高 ,股價(jià)連升 9 天。公司市值期內(nèi)增 400億元 ,至 1,800 億元 ,超越歐 洲車廠保時(shí)捷 。并成為全國(guó)市值最大車股。比亞迪公司總裁王傳福也因此以 350 億身價(jià)榮登中國(guó)首富的寶座。 比亞迪 現(xiàn)擁有 IT和汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)。 IT 產(chǎn)品主要包括二次充電電池、液晶顯示屏模組、塑膠殼、鍵盤(pán)、柔性電路板、攝像頭、充電器等。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)際通訊業(yè)頂端客戶群體。目前，比亞迪作為全球領(lǐng)先的二次充電電池制造商， IT 及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機(jī)所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，鎳電池、手機(jī)用鋰電池、手機(jī)按鍵在全球的市場(chǎng)份額均已達(dá)到第一位。 2021 年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開(kāi)始民族自主品牌汽車的發(fā) 展征程。在整車制造、模具研發(fā)、車型開(kāi)發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車等。作為電動(dòng)車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨(dú)步全球的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。 比亞迪開(kāi)發(fā)了電動(dòng)車、儲(chǔ)能電站、太陽(yáng)能電站等綠色科研項(xiàng)目，立志于繼續(xù)引領(lǐng)全球新能源變革！ 比亞迪設(shè)立中央研究院、通訊電子研究院以及汽車工程研究院，專門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝的研發(fā)，擁有可以從硬件、軟件以及測(cè)試等方面提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理的專 業(yè)隊(duì)伍，擁有多種產(chǎn)品的完全自主開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)積累，逐步形成了自身特色并具有國(guó)際水