【導(dǎo)讀】豐田公司的三個橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對。豐田是目前全球最大的汽車公司，豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1929年底，豐田喜一郎親自考察了。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設(shè)立了汽車部。終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫。1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。華戰(zhàn)爭后，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的％。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中。子公司在內(nèi)的豐田集團全世界控股子公司以及持股公司。豐田集團2021財年上半年員工人數(shù)達(dá)到萬人，比去年同期增加萬人。汽車銷量方面，在產(chǎn)銷雙方的共同努力之下，2021財年上半年汽車銷售量為萬輛，通用汽車則預(yù)計其前三季度產(chǎn)量為萬

　　

【正文】 這種改進有兩層含義。一是對失誤的糾正，二是對企業(yè)經(jīng)營的方方面面不斷完善。在豐田看來，任何企業(yè)任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機制以便及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。裝配工程經(jīng)理約翰?羅賓遜的話很有代表意義，他說：“在 豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此我們要暴露問題?！? 豐田北美生產(chǎn)副總裁詹姆斯?懷斯曼 1989 年進入豐田公司，當(dāng)時負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的是后任豐田會長的張富士夫。據(jù)懷斯曼回憶說，當(dāng)時張富士夫每周五都要召開一個高級經(jīng)理會議。一開始，懷斯曼習(xí)慣性地像其他美國經(jīng)理一樣報喜。一個周五，在懷斯曼報告完畢坐下之后，張富士夫看著他，說：“懷斯曼先生，我們都知道你是個好經(jīng)理，否則我們就不會聘用你了。但是，請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們?！? 此事對懷斯曼觸動很大。以后，懷斯曼對豐田那種對完美的追求和 對改進的偏執(zhí)有了更深體會。他表示，豐田有句話叫做“問題第一”，因此即使總體而言做的成功的項目，他們也會不斷思考如何改進以便做得更好。這也就不難理解，為什么豐田并不認(rèn)為被其 他公司所復(fù)制的工具和做法（比如“看板”）在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中是至關(guān)重要的。 豐田從未發(fā)生過重大動蕩，原因就在于它很善于持之以恒的改進。我們可以用修大壩來做比喻。許多公司只是一味地修筑，而不顧大壩上出現(xiàn)的蟻穴。隨著蟻穴越來越多，越?jīng)_越大，大壩最終轟然而崩。豐田則相反。它是一邊修壩，一邊檢查和堵塞蟻穴。 在豐田，只要問題發(fā)生，哪怕是很小 的問題，都會得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷?唐奎伊說：“豐田的系統(tǒng)有利于促進問題的解決和員工的積極參與。”據(jù)他表示，客戶向豐田經(jīng)銷商所反映的任何重大缺陷，都會得到登記并實時發(fā)送到他的手持設(shè)備上。得到消息后，他會迅速召集相關(guān)人員查明問題是如何發(fā)生的并及時解決。如果解決辦法有創(chuàng)見，還會在整個豐田公司進行系統(tǒng)推廣。 通過微小而持續(xù)的改進，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據(jù)介紹，豐田在美國的一條普通裝配線一年之內(nèi)進行的改進可能就高達(dá)數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有 數(shù)十次。這些數(shù)字已難以簡單地用令人吃驚來形容。 當(dāng)然，這一切都是以整個公司的發(fā)展大方向正確無誤為前提。不論是當(dāng)年發(fā)展低油耗汽車還是現(xiàn)在已得到市場認(rèn)同的混合動力車，豐田都沒有犯下重大路線錯誤。很顯然，在激烈的競爭和多變的市場面前，誰能在日常中犯更少的錯誤并不斷自省自新，誰就更有可能成為佼佼者。 “精神控制法 ” 有時，最簡單的卻是最不簡單的，豐田的持續(xù)改進也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進下去，并最終幾乎達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？ 35 歲的查德?巴克納是豐田美國公 司一家噴漆車間的工程經(jīng)理。他是 13 年前大學(xué)畢業(yè)直接進入豐田的。該車間大部分工作由機器人完成，但漆料是通過一根長軟管從儲藏罐輸送給機器人。查德?巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個問題，如果某個時間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時，他們就不得不停下機器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個轉(zhuǎn)換過程，漆料的浪費量幾乎達(dá)到 30%。后來，他們進行了一個小小的改造。改造后，換漆料的時間縮短到了數(shù)秒鐘，平均每輛車的噴漆時間由原來的 10 小時縮短到了 8 小時，漆料浪費的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由 原來的 380 升左右減至大約 260 升。 對于查德?巴克納來說，類似這樣的改進算不上創(chuàng)見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經(jīng)理一句平實無華的話道出了其中的玄機：“一天結(jié)束時，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進，我就會有一種特別想回來的感覺?！毖b配經(jīng)理霍華德?阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進的原則，哪怕是割草他也會嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快 一些。在他看來，盡管持續(xù)改進是他每天都要思考的，但他并沒有因此而感到精疲力竭，反而樂此不疲。 很顯然，“持續(xù)改進”在豐田早已超越了生產(chǎn)模式甚至企業(yè)文化的范疇。用一種不恰當(dāng)?shù)谋扔鱽碚f，它已上升到“精神控制” —— 在豐田的系統(tǒng)之內(nèi)，員工的思想已經(jīng)自覺不自覺地被“持續(xù)改進”的理念所控制。 接下來自然而然的一個問題是：豐田又是如何實現(xiàn)“精神控制”的呢？ 西方有個老故事。一些石匠正在干活，有人問他們在干什么。第一個說他正在設(shè)法報復(fù)冷酷的監(jiān)工；第二個則漠不關(guān)心，甚至懶得回答；第三個說他在謀生；第四個解釋說，他是負(fù)責(zé)修琢和打造石頭的技術(shù)熟練的石匠；第五個則非常自豪地說：“我正在幫助建造教堂！”可以說，豐田員工與第五個石匠極為相似。他們的精神狀態(tài)已經(jīng)被充分 激活。 從心理學(xué)的角度來說，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦這樣的心理需求得到滿足，他們就會迸發(fā)出令人難以想象的動力。這種動力能夠推動企業(yè)不斷從成功走向成功。豐田北美工廠的事例也證實了這一點。據(jù)悉，豐田北美員工的工資并不比美國汽車公司的同等員工高，但豐田員工的忠誠度卻明顯高于美國汽車公司?！熬窨刂啤钡耐τ纱丝梢娨话?。 豐田的管理正與 此暗合。豐田有種廣為人知的做法：裝配線員工在發(fā)現(xiàn)問題時有權(quán)停下整條裝配線。豐田的初衷只是為了及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以絕后患，但這種做法卻符合人獲得尊重和信任的心理需要。豐田在日常管理中的許多做法又進一步滿足了員工的這種需要。比如，經(jīng)理們會不斷培養(yǎng)和鼓勵下屬發(fā)現(xiàn)問題和持續(xù)改進的能力。 美國哥倫比亞大學(xué)社會學(xué)教授鄧肯?瓦茲認(rèn)為，這種將“權(quán)力”交給員工的分散解決問題的模式，是豐田獲得成功的重要原因之一。鄧肯?瓦茲指出，當(dāng)組織出現(xiàn)故障時，人們的第一反應(yīng)通常是進入“控制模式”，即由一個人或一小群人來決定組織的目 標(biāo)，其他人被動地執(zhí)行。如果這種故障涉及到協(xié)調(diào)問題，這種模式的缺點就會暴露無遺，它甚至?xí)觿栴}的嚴(yán)重性。反之，分散解決模式則會因成員的高度自發(fā)性而獲得難以想象的成效。 北大國際 MBA 美方院長、《商務(wù)周刊》專欄作家楊壯教授在去年訪問日本豐田公司時注意到了這一特點，他將其這種與美國公司截然相反的管理理念稱為“自下而上的管理”?！柏S田公司認(rèn)為西方管理體系往往把管理權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)放在高層，對員工采取發(fā)號施令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進流程 的切實建議，降低浪費更是無從談起。而豐田公司生產(chǎn)體系所注重的現(xiàn)場管理，能夠把質(zhì)量控制體現(xiàn)在生產(chǎn)過程之中。”他在本刊的一篇專欄文章中寫到，“事實上，豐田公司的文化認(rèn)為，企業(yè)的核心力量是企業(yè)的員工，特別是一線工人。不論采用如何先進的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進的技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題，而每一個員工的能力和特性往往能夠在經(jīng)驗和協(xié)作中攻克具有技術(shù)難度的課題，解決現(xiàn)實中的各類問題，保障了豐田產(chǎn)品一貫的高質(zhì)量和低成本”。 “革命”需要科學(xué) 精神的力量并不能脫離實體而單獨存在，豐田當(dāng)然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如組織結(jié)構(gòu)、管理者與被管理者之間的關(guān)系、業(yè)績考核制度等等。 首先，豐田有合適的手段和方法教會員工懂得如何去改進。美國麻省理工學(xué)院教授、研究豐田十余年的史蒂芬?斯皮爾指出，豐田有一套教育員工如何改進流程的程序。它的做法可以概括為：制造汽車 —— 更好地制造汽車 —— 教會每個人如何更好地制造汽車。與此同時，它還經(jīng)常設(shè)法改進那些“能借以改進其他所有流程”的流程。 正是在這種思想的指導(dǎo)下，豐田“ 革命群眾”的“革命實踐”才不至于僅有熱情而無所適從，不至于淪為“無序革命”。豐田有一個原則，任何改進必須是在組織中盡可能低的層級中在“老師”的指導(dǎo)下采用科學(xué)的方法進行。所謂的“老師”其實就是各級領(lǐng)導(dǎo)。有管理學(xué)者表示，豐田各級領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是隨時解決問題，而是指導(dǎo)直接下屬通過解決問題的流程去解決問題，并在過程中做好協(xié)調(diào)工作。為了培養(yǎng)員工解決問題的能力，豐田鼓勵并支持員工學(xué)習(xí)，員工所上課程不論是否與工作相關(guān)，公司都會給予一定補助。 “生產(chǎn)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)?！睏顗呀淌趯懙剑霸谪S田，領(lǐng)導(dǎo)力不是上層的空洞體會和戰(zhàn)略制訂，而是體現(xiàn)在員工的知識技能和主觀能動性。一般員工不再是簡單的機械操作者，通過培訓(xùn)和小組活動，不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為‘藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化’?！? 豐田公司里扁平的組織結(jié)構(gòu)以及開放式的工作環(huán)境，也為持續(xù)改進提供了有力保 障。與許多日本公司相比較，豐田的官僚層級較少。該公司的許多領(lǐng)導(dǎo)者都是從生產(chǎn)和銷售一線一步步提拔起來的，因此他們能夠尊重一線員工，善于聽取他們的意見。據(jù)說，為了培養(yǎng)有利于解決問題的協(xié)作精神，豐田的辦公室往是開放式的，從助手到工廠經(jīng)理都是在 一個大辦公室辦公。在豐田，主管和經(jīng)理不是“老板”。他們的一大任務(wù)是找到更有效、更高效的工作方法，以及指導(dǎo)員工改進。一位考察過豐田的管理學(xué)教授表示，豐田新經(jīng)理人經(jīng)過培訓(xùn)后會認(rèn)識到，對具體業(yè)務(wù)進行改進不是他的工作，這些工作應(yīng)當(dāng)由工人進行，他要做的是幫助工人了解各自的職責(zé)，并協(xié)助他們解決問題。對于普通員工而言，他們要想得到提拔，不僅要證明自己有善于解決問題的能力，還要證明他們具有培養(yǎng)其他人解決問題的能力，如果他無法指出哪些人是他帶出來的，他就很難得到提拔。 業(yè)績考核制度又進一步強化了經(jīng)理們的改進意識。豐田每 年都要對車間經(jīng)理進行考核，這些考核往往就地進行，考核團成員由該經(jīng)理的上司、一位生產(chǎn)專家以及其他車間的經(jīng)理組成。被考核的經(jīng)理必須報告在過去一年所進行的改進，說明所遇到的問題，提出解決問題的過程和辦法，以及如何與其他部門分享解決辦法。 從管理經(jīng)濟學(xué)上講，豐田組織結(jié)構(gòu)的特點加上強有力的激勵以及組織內(nèi)的高度信任，極大地降低了其內(nèi)部交易成本，從而使它成為一個靈活高效的組織，一個可以持續(xù)的自我組織型組織。 在豐田的成功中，還有一點同樣也是相當(dāng)重要的：通過協(xié)調(diào)與客戶、供應(yīng)商、社會乃至對手的關(guān)系，豐田有效地降低 了外部“交易成本”，減輕了其發(fā)展過程中的阻力，從而達(dá)至利益的最大化。 然而，不容忽視的是，隨著豐田的不斷成功和迅速擴張，它也面臨著諸多風(fēng)險，如質(zhì)量問題增多、企業(yè)文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師說：“豐田的增長速度快于它將文化移植到國外市場的速度，這是豐田的一大問題，是它在未來遇到的最大問題之一?！币恍﹥?nèi)部人員反映，現(xiàn)在，豐田一些工廠的經(jīng)理并沒有堅持該公司最基本的信條，比如允許員工在發(fā)現(xiàn)缺陷時停下生產(chǎn)線。召回數(shù)量的增多或許就是證明之一。 2021 年頭 7 個月，豐田的召回數(shù)量越過了 200 萬輛。 如果商業(yè)界有真理的話，那就是強大永遠(yuǎn)不是永遠(yuǎn)的 比亞迪公司 （一）企業(yè) 簡介 比亞迪英文名為“ build your dreams(簡稱‘ B Y D’ )”，意為“成就你的夢想”。比亞迪股份有限公司（以下簡稱“比亞迪”）創(chuàng)立于 1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)。比亞迪在廣東、北京、上海、長沙、寧波和西安等地區(qū)建有九大生產(chǎn)基地，總面積將近 1,000 萬平方米，并在美國、歐洲、日本、韓國、印度、臺灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過 14萬人。在最新公布的 2021 年中國企業(yè) 500 強中，比 亞迪排名 216 位。 2021 年 7 月 31 日，比亞迪在香港主板發(fā)行上市，創(chuàng)下了 54 支 H 股最高發(fā)行價記錄。 2021 年，比亞迪電子（國際）有限公司在香港主板順利上市。截止 2021年底，公司總資產(chǎn)額近 300 億元人民幣，凈資產(chǎn)超過 120億元人民幣。 2021年 10月止，內(nèi)地汽車銷量連月上升 ,新晉汽車股代表比亞迪續(xù)受追捧。公司列入富時指數(shù)前夕屢創(chuàng)新高 ,股價連升 9 天。公司市值期內(nèi)增 400億元 ,至 1,800 億元 ,超越歐 洲車廠保時捷 。并成為全國市值最大車股。比亞迪公司總裁王傳福也因此以 350 億身價榮登中國首富的寶座。 比亞迪 現(xiàn)擁有 IT和汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)。 IT 產(chǎn)品主要包括二次充電電池、液晶顯示屏模組、塑膠殼、鍵盤、柔性電路板、攝像頭、充電器等。公司堅持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。目前，比亞迪作為全球領(lǐng)先的二次充電電池制造商， IT 及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，鎳電池、手機用鋰電池、手機按鍵在全球的市場份額均已達(dá)到第一位。 2021 年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā) 展征程。在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車、純電動汽車等。作為電動車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨步全球的技術(shù)優(yōu)勢，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。 比亞迪開發(fā)了電動車、儲能電站、太陽能電站等綠色科研項目，立志于繼續(xù)引領(lǐng)全球新能源變革！ 比亞迪設(shè)立中央研究院、通訊電子研究院以及汽車工程研究院，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)工藝的研發(fā)，擁有可以從硬件、軟件以及測試等方面提供產(chǎn)品設(shè)計和項目管理的專 業(yè)隊伍，擁有多種產(chǎn)品的完全自主開發(fā)經(jīng)驗與數(shù)據(jù)積累，逐步形成了自身特色并具有國際水