【正文】 用、福特獨(dú)霸的美國 汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。這對受石油危機(jī)沖擊后渴望開上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。圍著市場轉(zhuǎn)，實(shí)際上就是圍著顧客轉(zhuǎn)。 豐 田不 僅 通 過 援助 設(shè)立技工培 訓(xùn) 中心、捐 贈(zèng) 自主 開發(fā) 的售后培 訓(xùn)課 程等 為 汽 車 行 業(yè) 培 養(yǎng)優(yōu) 秀的人才， 還 通 過設(shè) 立 獎(jiǎng)學(xué) 金、助 學(xué) 金、 與 知名大 學(xué) 合作 設(shè) 立研究中心等各 項(xiàng) 活 動(dòng) ， 為 培 養(yǎng)將來 中 國 社 會(huì)各行 各 業(yè) 的 優(yōu) 秀人才而不 斷 努力。實(shí)事求是而言，多年之后的今天，通用還是有所收獲的。一開始，懷斯曼習(xí)慣性地像其他美國經(jīng)理一樣報(bào)喜。得到消息后，他會(huì)迅速召集相關(guān)人員查明問題是如何發(fā)生的并及時(shí)解決。 對于查德?巴克納來說，類似這樣的改進(jìn)算不上創(chuàng)見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個(gè)星期的工作的一部分?！熬窨刂啤钡耐τ纱丝梢娨话?。同樣，先進(jìn)的技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題，而每一個(gè)員工的能力和特性往往能夠在經(jīng)驗(yàn)和協(xié)作中攻克具有技術(shù)難度的課題，解決現(xiàn)實(shí)中的各類問題，保障了豐田產(chǎn)品一貫的高質(zhì)量和低成本”?！? 豐田公司里扁平的組織結(jié)構(gòu)以及開放式的工作環(huán)境，也為持續(xù)改進(jìn)提供了有力保 障。召回?cái)?shù)量的增多或許就是證明之一。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。并成為全國市值最大車股。 在豐田的成功中，還有一點(diǎn)同樣也是相當(dāng)重要的：通過協(xié)調(diào)與客戶、供應(yīng)商、社會(huì)乃至對手的關(guān)系，豐田有效地降低 了外部“交易成本”，減輕了其發(fā)展過程中的阻力，從而達(dá)至利益的最大化。 “生產(chǎn)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程 的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無從談起。一旦這樣的心理需求得到滿足，他們就會(huì)迸發(fā)出令人難以想象的動(dòng)力。查德?巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，如果某個(gè)時(shí)間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時(shí)，他們就不得不停下機(jī)器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。它是一邊修壩，一邊檢查和堵塞蟻穴。在豐田看來，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。 豐田生產(chǎn)模式及由此演變而來的精益生產(chǎn)模式被不少人認(rèn)為是豐田成功的核心，諸多公司對豐田經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)更多的也是側(cè)重于復(fù)制其生產(chǎn)模式。在 環(huán) 境保 護(hù)領(lǐng) 域， 豐 田作 為 汽 車 企 業(yè) ，不 僅 致力于研究如何 將 汽 車 造成的 環(huán) 境 負(fù) 荷降到最低， 還積極響應(yīng) 中 國 政府 關(guān) 于 環(huán) 境保護(hù) 的政策 號(hào) 召，通 過 植 樹 造林、 設(shè) 立 環(huán) 境保 護(hù)獎(jiǎng) 等形式 為 保 護(hù)環(huán) 境、 實(shí)現(xiàn) 中 國 社 會(huì) 的可持 續(xù)發(fā) 展 積極貢獻(xiàn) 著自己的 力量 。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在這種情況下，豐田為鞏固市場，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。 1 市場開拓戰(zhàn)略：人無我有 在 60 年代以前， MIJ(日本制造 )往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代 名詞。“我們需要改善產(chǎn)品工程，在電池、發(fā)動(dòng)機(jī)和變極器方面開發(fā)較好的技術(shù)。 在今年夏天向公眾道歉之前，渡邊捷昭召 開了一個(gè)全球業(yè)務(wù)會(huì)議，敦促經(jīng)理們盡管找出召回的原因，解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。在新車下線儀式上，渡邊捷昭出乎意料地展現(xiàn)了熱情灑脫一面，令美國媒體不免驚訝。在這 5 年之內(nèi)，豐田由此成為全球盈利能力最強(qiáng)的汽車生產(chǎn)商，全球汽車行業(yè)的總生產(chǎn)量以年增 300 萬輛的速度上升至 6000 萬輛，而漲幅的近一半則來自日本頭號(hào)汽車制造商豐田。 2021 年 2 月，在豐田公司“潛伏”了 42 年之久， 62 歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁時(shí)，讓不少行業(yè)觀察家始料不及。他們通過將零售商集成進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。 6. 品種和批量 用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。這就是著名的“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)。因此，零件應(yīng)自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。不難想象，在大野剛把他的想法付諸實(shí)施時(shí)，組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。大野認(rèn)為，這個(gè)制度會(huì)造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個(gè)專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)增值，都是人力浪費(fèi)。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小 組?；氐饺毡竞?，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國情（社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺(tái)階，變成世界汽車之王。操作人員自動(dòng)化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車 。 總經(jīng)理 辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 投資部 金融 事業(yè)部 住宅 事業(yè)部 海洋 事業(yè)部 信息 通信部 e— TOYOTA 事業(yè)部 生物、綠化 事業(yè)部 — 豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式 (TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化 (JIT， Justin_time)和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。豐田公司雖然在汽 車方面沒有多少經(jīng)驗(yàn)。 （二） 進(jìn)軍汽車領(lǐng)域 1930 年， 63 歲的豐田佐吉去世。 1993 年，總銷售額為 億美元，位居世界工業(yè)公司第 5 位。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè) T 字，代表豐田公司。 1974 年，豐田與日野、大發(fā)等 16 家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與 280 多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。 豐田汽車 2021 年 10 月 29 日發(fā)布的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，其前三季度全球汽車產(chǎn)量 (包括大發(fā)工業(yè)、日野汽車 )達(dá)到 萬輛。 1939 年，公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動(dòng)汽車的研制。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。 這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。 （ 4） 精細(xì)生產(chǎn)方式 二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問題無權(quán)當(dāng)場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾 正。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機(jī)事件，其思路是單純的修復(fù)。要使所需要的零件具有高的質(zhì)量、低的價(jià)格，并在正好需要的時(shí)間到達(dá)裝配工位，這是一個(gè)復(fù)雜的供貨大系統(tǒng)。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象 JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個(gè)一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強(qiáng)大的權(quán)力。這種系統(tǒng)的特點(diǎn)是相互不信任，缺乏長期行為。此后，他在公司的銷售、財(cái)務(wù)和制造部門都工作過。 2021 年，豐田計(jì)劃在全球生產(chǎn) 906 萬臺(tái)，在去年的基礎(chǔ)上增加約 9%。不過，在人們印象中的渡邊捷昭的 低調(diào)，其實(shí)也并非其個(gè)性的全部。當(dāng)渡邊捷昭于 7 月份在一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)上向公眾鞠躬，對公司的錯(cuò)誤表示歉意時(shí)，在國際上成為頭條新聞。 渡邊還有一個(gè)宏大的目標(biāo)是想讓混合動(dòng)力變成汽車領(lǐng)域的主流。在 1997年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居 11 位，銷售額達(dá) 951 億美元。 2 市場對抗戰(zhàn)略：人優(yōu)我新 常言道：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。判定合理的市場進(jìn)入策略，是市場開拓成功的重要保證。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。問題何在？是豐田留了一手，還是學(xué)習(xí)者因未能掌握精髓以致畫虎類犬？ 在豐田成為偶像多年之后的今天，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)人們對這家性格復(fù)雜的日本公司的了解仍然不夠深。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。許多公司只是一味地修筑，而不顧大壩上出現(xiàn)的蟻穴。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進(jìn)下去，并最終幾乎達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？ 35 歲的查德?巴克納是豐田美國公 司一家噴漆車間的工程經(jīng)理。第一個(gè)說他正在設(shè)法報(bào)復(fù)冷酷的監(jiān)工；第二個(gè)則漠不關(guān)心，甚至懶得回答；第三個(gè)說他在謀生；第四個(gè)解釋說，他是負(fù)責(zé)修琢和打造石頭的技術(shù)熟練的石匠；第五個(gè)則非常自豪地說：“我正在幫助建造教堂！”可以說，豐田員工與第五個(gè)石匠極為相似。反之，分散解決模式則會(huì)因成員的高度自發(fā)性而獲得難以想象的成效。所謂的“老師”其實(shí)就是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。豐田每 年都要對車間經(jīng)理進(jìn)行考核，這些考核往往就地進(jìn)行，考核團(tuán)成員由該經(jīng)理的上司、一位生產(chǎn)專家以及其他車間的經(jīng)理組成。 2021年 10月止，內(nèi)地汽車銷量連月上升 ,新晉汽車股代表比亞迪續(xù)受追捧。在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平。比亞迪股份有限公司（以下簡稱“比亞迪”）創(chuàng)立于 1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營企業(yè)。據(jù)說，為了培養(yǎng)有利于解決問題的協(xié)作精神，豐田的辦公室往是開放式的，從助手到工廠經(jīng)理都是在 一個(gè)大辦公室辦公。 首先，豐田有合適的手段和方法教會(huì)員工懂得如何去改進(jìn)。豐田的初衷只是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以絕后患，但這種做法卻符合人獲得尊重和信任的心理需要?！毖b配經(jīng)理霍華德?阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進(jìn)的原則，哪怕是割草他也會(huì)嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快 一些。據(jù)介紹，豐田在美國的一條普通裝配線一年之內(nèi)進(jìn)行的改進(jìn)可能就高達(dá)數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有 數(shù)十次?！? 此事對懷斯曼觸動(dòng)很大。 如果生產(chǎn)模式的確是豐田披荊斬棘的龍泉寶劍，為什么向它學(xué)習(xí)的通用、福特和克萊斯勒今天卻仍在困境中苦苦掙扎？很顯然，除此之外，還有某些更為關(guān)鍵的東西是它的對手們所沒有掌握的。直到 1950 年代，包括豐田英二等在內(nèi)的豐田領(lǐng)導(dǎo)人還 曾經(jīng)到美國的汽車廠參觀學(xué)習(xí)數(shù)月之久，并對福特密歇根州一家工廠興趣尤濃。從豐田的經(jīng)驗(yàn)可以看出，我國有些企業(yè)置顧客的需要于不顧，企圖靠“部優(yōu)”、“國優(yōu)”贏得市場的作法是不可取的。這種汽車的最大優(yōu)點(diǎn)就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)和保護(hù)人類賴以生存的環(huán)境二者矛盾的一種可供選擇的車型。二是找對手的缺點(diǎn)?！必S田章男是豐田汽車公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也負(fù)責(zé)豐田汽車在中國的汽車業(yè)務(wù)，并在去年擔(dān)任豐田汽車公司的執(zhí)行副總裁。就像過去 10 年里，豐田汽車在美國的快速膨脹一樣，它如今正在中國以不可阻擋的勢頭蔓延。 渡邊捷昭說，五十鈴汽車公司并購案，使豐田汽車獲得了柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和四輪驅(qū)動(dòng)車輛技術(shù)，并能與在這兩個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先的美國和歐洲公司競爭。這是他上任以來首次面臨的利潤下滑現(xiàn)象。 2021 年，當(dāng)豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，采購工作變得更加重要。豐田公司通過跟蹤以前的顧客，預(yù)測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。因此，在組織工程設(shè)計(jì)的過程中，很容易 發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，總體大于部分之和）。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。 今天的豐田組裝廠里，實(shí)際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢生為公司拼命工作。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很 大的問題。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。它所含蓋的車型從 最低端的民用經(jīng)濟(jì)小汽車，一直到最高級(jí)的豪華轎車和 SUV。 然而，豐田喜一郎并沒有把美國兩大汽車巨頭的舉動(dòng)過多地放在心上。營業(yè)利潤為12,721 億日元 (約合人民幣 836 億元 )，比去年同期增長 1787 億日元 (約合人民幣 117億元 )，增長率為 %，營業(yè)利潤率為 %。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫制。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國給他買回一輛德 國 DKW 牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，終于 1935 年 8 月造出了一輛 GI 牌汽車。隨著規(guī)模的擴(kuò)大， 2021 財(cái)年上半年銷售額為 130,122 億日元 (約合人民幣 8,554 億元 )，比去年同期增長 15,404 億日元 (約合人民幣 1,013 億元 )，增長率為 %。在大量生產(chǎn)技術(shù)和市場運(yùn)作方面，兩家公司的實(shí)力足以讓世界其他的所有汽 車生產(chǎn)廠家望塵莫及，并且分別將各自的汽車組裝廠開到了日本。 今天，豐田已經(jīng)發(fā)展成為擁有數(shù)個(gè)車系，數(shù)十個(gè)車型和車款的龐大家族。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿