【導(dǎo)讀】本次課程的主題是介紹中層主管的核心管理技能。在進入主題之前，我們首。好比是企業(yè)中的高層管理者。但對于整個大廈而言，最重要的是挺立在大廈四周。經(jīng)過長期、大量的調(diào)查考證，管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)好企業(yè)和差企業(yè)的最大區(qū)別就。企業(yè)盡管擁有同樣好的戰(zhàn)略規(guī)劃，但往往不能落實，或落實時發(fā)生了很大的偏差。執(zhí)行偏差可能來自于企業(yè)的各個層級，但最主要是來自企業(yè)中層。就像連接上層和下層的一座橋梁，發(fā)揮著承上啟下的作用。保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。事實證明，中層主管執(zhí)行力的偏差最容易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯。在擔(dān)任中層主管后不能及時轉(zhuǎn)換角色。究其原因，一方面。為了解決這一問題，管理學(xué)家、企業(yè)家結(jié)合管理科學(xué)理論和企業(yè)的實踐活動，工作管理是針對工作任務(wù)完成情況的管理。要求按嚴格的標(biāo)準和規(guī)范工作，認為細節(jié)決定成敗。歐美和日本的企業(yè)經(jīng)歷了從科學(xué)管理到全變理論的一步步發(fā)展?？梢?，中層主管和上司的關(guān)系由服從逐漸演變成伙伴關(guān)系。獲得上級授權(quán)后，中層主管是上級領(lǐng)導(dǎo)的

　　

【正文】 規(guī)、重復(fù)、瑣碎的工作都適合授權(quán)。如一些日常工作、例行工作，以及下屬擅長的工作都可以授權(quán)。 ? 對關(guān)系到計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理職責(zé)和管理任務(wù)不宜授權(quán)，如： ① 制定辦事守則：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào)； ② 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密； ③ 處理工作危機：在場處理，即時決定； ④ 在計劃執(zhí)行過程中的進度檢查，也不能隨便授權(quán)。 我們可以根據(jù)工作常規(guī)與否和風(fēng)險程度把工作分成四大類，如圖 71 所示。 圖 71 工作分類示意圖 ? 低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作 這種工作一定要授權(quán)。 ? 高風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作 這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán) 之前要制定詳細計劃、進行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強監(jiān)督和過程控制。 ? 低風(fēng)險、非常規(guī)的工作 這種工作風(fēng)險低，即使出現(xiàn)差錯，也沒有太大的危害，可以授權(quán)。但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)的工作的機會比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時間成本等因素來確定是否有必要對員工進行培訓(xùn)。比如說一年只發(fā)生一次的事件，如果要花一個小時進行培訓(xùn)，而主管自己做只要 5分鐘，那就不必授權(quán)。 ? 高風(fēng)險、非常規(guī)的工作 這種工作是否授權(quán)要具體情況 具體分析。如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。還有一些工作是絕對不能授權(quán)的，如一些非常規(guī)的、領(lǐng)導(dǎo)性的、高風(fēng)險的、關(guān)鍵性的工作?？傊?，授權(quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視。 【自檢 71】 請您回答下面的問題。 小王在銷售部已經(jīng)一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功?，F(xiàn)在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務(wù)，銷售部經(jīng)理打算授權(quán)給小王，讓他全權(quán)負責(zé)。 您認為銷售經(jīng)理的安排合適嗎？ □ □ 為 什么 ____________________________ 見參考答案 71 （二）可授權(quán)與不可授權(quán)的工作 在學(xué)習(xí)了影響授權(quán)的因素之后，我們具體來看一看哪些工作可以授權(quán)。 這類工作有： ? 日常工作和活動； ? 需要技術(shù)能力去解決的問題； ? 某些特定領(lǐng)域內(nèi)的決定； ? 監(jiān)管某一項目； ? 準備報告； ? 以代表身份出席會議等。 授權(quán) ? 計劃：計劃是目標(biāo)實現(xiàn)的具體步驟，非常重要，不能授權(quán)。 ? 人事問題：所有敏感的問題通通不能授權(quán)，如績效考評、紀律檢查、懲罰、發(fā)放津貼、獎金等等。 ? 內(nèi)部糾紛：處理部門內(nèi)部沖突，如保持團隊的士氣，處理內(nèi)部糾紛等等。 ? 發(fā)展和培育下屬：發(fā)展和培育下屬有時需要面對面的交流、學(xué)習(xí)，還有一些重要的技能指導(dǎo)也不能授權(quán)。 ? 任務(wù)的最終職責(zé)：任務(wù)的最終職責(zé)是由主管承擔(dān)的，不能授權(quán)。 ? 沒有合適的下屬能夠承擔(dān)的工作。 【案例】 張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正在處理下面的工作，在授權(quán)問題上，張先生是這樣考慮的： ? 整理文件檔案資料 如果是部門的文件檔案資料，就可以授權(quán)；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權(quán)，除非與下屬約定了統(tǒng)一的整理規(guī)則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 ? 部門改組建議 部門改組建議影響重大，不能授權(quán)。但可以集思廣益，聽取大家的意見，但最后的決定要由領(lǐng)導(dǎo)做出。 ? 給一個顧客設(shè)計一封通知信 設(shè)計一封通知信給某個客戶，屬于風(fēng)險小、常規(guī)而瑣碎的工作，可以授權(quán)。 ? 組織圣誕展銷會 這一工作也沒有太大風(fēng)險，可以授權(quán)。 ? 每月的工作報告 每月的工作計劃和工作報告不能授權(quán)。因為這項工作 很重要，可以請大家一起討論、研究，但最后還要由經(jīng)理自己完成。 授權(quán)的程序 授權(quán)的程序可以分為四個步驟： ? 確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的； ? 選賢任能：選擇合適的人授權(quán)； ? 落實分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給他； ? 跟進完成：按照預(yù)定的計劃和進度表，進行必要的跟進。 另外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。 （一）確定任務(wù) 確定任務(wù)要求授權(quán)前先勾劃出工作的重點，如目標(biāo)、進度、準則和要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。這一步驟與我們前面介紹的 目標(biāo) SMART 五大要素是一致的。 【案例】 假如有一項編寫工作報告的工作，長度不超過 10頁紙，每頁不超過 5 000 字，還需要配有相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、圖表、指標(biāo)等等，確定任務(wù)后我們要求 7天內(nèi)完成?？梢娺@項任務(wù)具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。 （二）選賢任能 確定任務(wù)之后就要選擇合適的人進行授權(quán)，一般來說，可委派的人員分為三大類： ? 經(jīng)驗豐富； ? 頗有經(jīng)驗； ? 很有潛質(zhì)。 授權(quán)時對這三類不同的人要采用不同的方法： ? 對經(jīng)驗豐富的人，授權(quán)后就不要再干涉其工 作，否則，他會覺得領(lǐng)導(dǎo)對他不信任，容易引發(fā)不滿情緒。 ? 對頗有經(jīng)驗的人，要提供一定的支持和監(jiān)督，一方面支持他，一方面監(jiān)督他，相輔相成。 ? 對極具潛質(zhì)，但又缺乏經(jīng)驗的人，在授權(quán)前要加強輔導(dǎo)、培訓(xùn)，授權(quán)后做充分的支持和監(jiān)督。 對頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)的人可以分配風(fēng)險低、常規(guī)性的任務(wù)，對經(jīng)驗很豐富的人可以委派大型、重要的任務(wù)。 選擇人選的時候，我們要考慮幾個因素： ? 下屬的工作范圍是否與將要授權(quán)的任務(wù)相關(guān)； ? 被授權(quán)者是否有足夠的興趣、足夠的時間。 需要提醒的是，對下屬的授權(quán)可能是他 本職工作以內(nèi)的，也可能是他本職工作以外的。 （三）落實分工 找到合適的人選以后就要落實分工，具體要做好以下工作： ? 陳述背景 說明這個任務(wù)的背景、重要性和為什么要選擇他的原因。 ? 評述工作 詳細告知工作的范圍、預(yù)定的進度、要求的水準、所擁有的權(quán)力范圍，并征詢意見，取得被授權(quán)者的承諾。這項工作類似人力資源里的崗位描述。 ? 支持和指導(dǎo) 對沒有經(jīng)驗或者缺乏信心的下屬加強培訓(xùn)、指導(dǎo)。 ? 商定進度 商討工作方法，研究工作計劃、工作方案和進度。 ? 通知各方 通知所有相關(guān)部門，使下屬名正言順地利用他的權(quán)限開 展工作。 （四）跟進完成 ? 跟進完成是授權(quán)程序中的一項重要工作，領(lǐng)導(dǎo)可以視下屬的成熟程度和授權(quán)程度，與下屬保持一定的聯(lián)絡(luò)，檢查進度，商討應(yīng)變措施。 ? 有效的跟進建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上，不能暗中盯稍，搞地下工作。要積極客觀地處理問題，而不只是追究責(zé)任。按照現(xiàn)代管理的觀點，追究責(zé)任更多是著眼于解決問題，防止再犯錯誤。 ? 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，所謂疑人不用，用人不疑。應(yīng)該充分信任下 屬，但適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督必不可少，必要的時候要提供協(xié)助，但又不能越俎代庖。 ? 及時激勵員工，在任務(wù)完成后，給予員工一定的獎勵。 如果任務(wù)沒有很好地完成，也應(yīng)該根據(jù)實際情況使其承擔(dān)一部分責(zé)任。 【自檢 81】 請閱讀下面的案例并回答問題。 轉(zhuǎn)眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經(jīng)理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產(chǎn)品上市的推廣計劃；其二是年末市場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總；其三是公司某產(chǎn)品上市一年后的市場調(diào)研。張經(jīng)理正在考慮把這三項工作授權(quán)給他的三個助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經(jīng)驗豐富；小王經(jīng)過兩年的成長，也頗有經(jīng)驗；小李雖然剛來不久但很有潛質(zhì)。 如果您是張經(jīng)理，您打算如何分配工作，為什么？ 見參考答案 81 反授權(quán) 授權(quán)中還有一種奇怪的現(xiàn)象叫反授權(quán)。授權(quán)是上司給下屬安排工作，而反授權(quán)簡單地說就是下屬給上司布置工作。即當(dāng)下屬被委派任務(wù)時，因不想承擔(dān)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，把任務(wù)推回至上司。 對反授權(quán)說不，主管應(yīng)謹記不要替下屬起草稿、收集資料、做他的分內(nèi)工作。主管可以在一旁觀察、作記錄，進行分析思考。但一般情形下，不要主動提供幫助。 授權(quán) 的態(tài)度 擁有正確的授權(quán)態(tài)度是成功授權(quán)的必要條件，是工作中取得下屬支持的保證。 ? 盡量放手 授權(quán)者要盡量放手，減少不必要的干預(yù)。 ? 顯示信任 要顯示出對下屬充分的信任，全面的信任才會有下屬的全力以赴。 ? 永遠支持 即使犯錯，甚至造成了嚴重的狀況，授權(quán)者也要支持下屬，并把責(zé)任承擔(dān)下來。但是這時要警惕，要盡快找出錯誤的原因并更正。 ? 取得承諾 將任務(wù)、權(quán)利和資源都委托給下屬是對下屬的信任，下屬也應(yīng)該對任務(wù)、權(quán)力和資源負責(zé)。所以授權(quán)時要取得下屬的承諾，而且必須是書面承諾，或稱之為責(zé)任書，責(zé)任書里應(yīng)明確規(guī) 定各種情形的處理辦法。 練習(xí) （一）人事經(jīng)理的授權(quán)工作 下面我們分析一下，人事經(jīng)理的哪些工作可以授權(quán)，哪些工作不能授權(quán)。 ? 出席主管部門召開的人事會議 不可以授權(quán)。 ? 對新進員工的面試 該工作要具體情況具體分析。如果新進員工面試已經(jīng)到了最后環(huán)節(jié)，應(yīng)該由人事經(jīng)理親自面試，不能授權(quán)。如果是初步面試，后面還有多次反復(fù)的甄選，則可以授權(quán)。 ? 指定年度的工作計劃 不可以授權(quán)。 ? 考核部門員工 不可以授權(quán)。 ? 制定公司薪酬方案 一般來說不可以。薪酬方案屬于比較重要的保密資料，不能授權(quán)。但有的部門如銷售 部門的薪酬方案，比較透明，可以討論、授權(quán)?？傊鶕?jù)實際情況而采取不同的策略。 ? 出差報銷審批 可以授權(quán)。 ? 給新進員工作一個專題培訓(xùn) 可以授權(quán)。 ? 處理下級員工的投訴 不可以授權(quán)。 ? 中層主管培訓(xùn)班的內(nèi)容安排 可以授權(quán)。 ? 為總經(jīng)理起草一個講話稿 對這個問題也要分情況處理。如果時間充裕，可以自己完成。否則，最好授權(quán)。 一般來說總經(jīng)理的講話稿比較重要，風(fēng)險較高，為了保證講稿順利完成，可以自己先列好提綱、收集好素材，再和下屬溝通，使其了解總經(jīng)理講演稿的行文風(fēng)格、措詞和一些特殊的要求，下屬完成草稿 之后還要留出一些時間進行修改。這個過程可能和經(jīng)理自己完成花費的時間差不多，所以，我們還要考慮一下，為總經(jīng)理起草講演稿的頻率怎樣，若是每月常規(guī)性的工作則制定一套系統(tǒng)和流程，然后再授權(quán)；如果是小概率事件，則由自己完成。 ? 簽發(fā)下屬違紀的處罰決定 不可以授權(quán)。 ? 統(tǒng)計公司人員流動報表 可以授權(quán)。 ? 決定購買人力資源管理軟件 這項工作涉及到整個公司的薪酬方案、績效考核，因而顯得非常重要，不可以授權(quán)。但下屬可以提供建議：在現(xiàn)有的人力資源管理軟件里，哪一家比較實用，有什么優(yōu)點，但最后拍板作決定的必須是經(jīng)理本人。因其重要性，建議人事經(jīng)理 不要單獨決定，最好再向上一級領(lǐng)導(dǎo)請示。 ? 修訂管理規(guī)章制度 不可以授權(quán)。 （二）授權(quán)練習(xí) ：如何分析一項工作是否可以授權(quán) ? 該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可以授權(quán)；是，則要酌情考慮可以授權(quán)的部分。 ? 這項工作可以交給別人去做嗎？ 如果下屬有能力做好，則可以授權(quán)；如果 下屬不一定會做好，主管可以一邊授權(quán)，一邊輔導(dǎo)，慢慢鍛煉、培養(yǎng)下屬。 ? 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，可以授權(quán)，這樣既可以完成任務(wù)，又能使下屬得到發(fā)展。 ? 這項工作是否會反復(fù)出現(xiàn)？ 如果是日常性的例行工作，就應(yīng)該制定規(guī)劃、流程和工作規(guī)范，然后培訓(xùn)下屬，授權(quán)下去。 ? 這項工作是否你最感興趣的工作？ 如果是，那主管可能因為喜歡而經(jīng)常做，這樣就會浪費很多時間，所以一定要忍痛割愛，以確保自己能把精力集中到最重要、最有價值、但可能是不太感興趣的工作上。 ：工作應(yīng)該交給誰處理 一份工作到底應(yīng)該 交給什么人去處理，一般我們要考慮以下幾個因素： ? 該部屬能否勝任？ 如能勝任，則可授權(quán)；如果一時還不能勝任，則要考慮這個人是否值得培訓(xùn)。 ? 部屬的工作狀態(tài)飽滿嗎，還有剩余的精力和時間嗎？ 如果有，則可以授權(quán)；否則，再增加任務(wù)量，可能會影響其他工作的順利完成，甚至使下屬產(chǎn)生抵觸情緒。 ? 該下屬對這個工作有熱情嗎，技能如何，有自信嗎？ 如果熱情度不夠，就要考慮能不能激勵他；如果技能不夠，則考慮要不要培訓(xùn)他；如果自信不夠，就應(yīng)該給予他更多的信任和支持。 第七講 績效管理與考評（上） 中層主管核心管 理技能訓(xùn)練教程在企業(yè)管理史上，如何衡量經(jīng)理人的優(yōu)劣是人們一直關(guān)心的話題，迄今已經(jīng)歷了經(jīng)驗主義（即重視經(jīng)驗）、能力主義（即重視能力）、重視綜合素質(zhì)和能力等階段。經(jīng)過長期實踐檢驗，大多數(shù)人認為最科學(xué)的辦法就是用業(yè)績作為評價標(biāo)準。 績效管理的基本概念 ? 很多人把績效管理簡化為績效評估，再把績效評估簡化為打分、評級。 ? 把績效管理看成是一年一次，或者一年兩次的例行公事。 ? 把績效評估看成是人力資源部的主要工作，而自己僅僅是起協(xié)助、配合作用。其實，績效評估正是各級主管的本職工作。 ? 大多數(shù)主管都認為自己的評估很客觀。事實上，很多經(jīng)理的評估比較主觀、帶有偏見。比如說對印象好的員工打分高，對前期工作