【導(dǎo)讀】規(guī)劃，是為達到某個目的或執(zhí)行某項特定的任務(wù)，對操作計劃進行的詳細設(shè)計。活動包括對決策環(huán)境和決策條件的評估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實施計劃的全部過程。被譽為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護腺癌。洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來可能。有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫(yī)生們認為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴重。顯示療效應(yīng)該不錯，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風險太高。他告訴醫(yī)生，他決定同時節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。一刻，離他首次被告知有異狀的時間，已近十個月了。受到威脅時，亦能堅信其在企業(yè)實務(wù)運作上的理念與自信，并身體力行。

　　

【正文】 帶來輸出的問題。所以，我們通常從輸出開始問第一個問題。例如“招聘系統(tǒng)的輸出是什么？”，“為公司引進優(yōu)秀的人才，及時輸送到各個需要的部門”。這個問題沒有表明系統(tǒng)的輸出有什么問題，沒關(guān)系，我們要繼續(xù)用問題對輸出進行分切?！霸谶^去的三個月中，一共招聘了多少人？”（數(shù)量）；“招聘工作一般需要多長時間完成（從收到招聘信息開始計算）？”（時間）；“目前，新進人員中，留下來的有多少人？能夠勝任工作的有多少人？”、“各部門的人員需求還有多少尚未滿足？”（質(zhì)量）；“新聘用的人員如何上崗？”（與下一系統(tǒng)的 接口），當然，你還可以設(shè)計更多的問題。為了使問題得到準確全面的暴露，這些問題應(yīng)當要求提出相關(guān)的資料或舉出若干例子對問題進行佐證。 但要注意一點，要針對輸出，暫時不要問“如何招聘”、“如何甄選”之類的問題，在沒有徹底了解輸出之前，這些問題很容易被搪塞過去。 在了解了系統(tǒng)的輸出之后，你可以開始了解系統(tǒng)的輸入并發(fā)現(xiàn)輸入中存在的問題，同樣可以通過輸入信息的數(shù)量、質(zhì)量、時間、來源等方面進行了解。 下一步是了解系統(tǒng)的運作機制。在了解了系統(tǒng)的輸出和輸入后，就可以使用外延法或內(nèi)延法（如果你對系統(tǒng)的運作機制已經(jīng)有一定的了解） ，利用系統(tǒng)的因果關(guān)系鏈，對系統(tǒng)的運作機制進行研究了。當然，在設(shè)計問題的時候，別忘了要舉例說明。 繪制流程地圖 —— 牛皮紙法 研究系統(tǒng)的運作機制的另外一個有效的方法是牛皮紙法。 完成一項工作要經(jīng)歷的流程或者產(chǎn)品傳過整個組織的過程都能讓系統(tǒng)真正運轉(zhuǎn)起來，并表現(xiàn)出哪里需要改進。流程存在著兩個危險，一是往往是由專家，而不時真正從事這項工作的人來設(shè)計流程；二是他們往往最后說明工作應(yīng)當怎樣完成，而不是現(xiàn)實中的情況如何 —— 流程反映的是公司生產(chǎn)過程手冊的內(nèi)容，而不是日常工作中的混亂狀態(tài)。 克服這些問題的方法之一是利用一種稱 為“牛皮紙法”的技術(shù)。在今天計算機化的高技術(shù)世界里，每當我們提出繪制一個業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。人們無法相信，這樣一種基本而簡單的方法能夠?qū)δ敲磸?fù)雜的業(yè)務(wù)局面起到什么作用。然而，一旦完成了第一張草圖，你就回發(fā)現(xiàn)生活出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點。牛皮紙法一直被稱為“低技術(shù)，高接觸度”的方法 —— 一種允許人員大量參與的低技術(shù)方法。 19 牛皮紙圖的形成要經(jīng)過以下步驟： 與一些和你要用牛皮紙法研究的過程的主要部分有聯(lián)系的人進行面談，以便了 解流程中的主要活動、信息流、關(guān)系網(wǎng)、數(shù)量和指標等。一般情況下，你回把這些在 A4 的紙上畫下來。 在一面墻上貼一張大牛皮紙，通常約 46 米長， 12 米高。然后用“即時貼”自粘便條紙、紙和流程中的文件在牛皮紙上畫出流程的草圖。 邀請開始時面談過的人來評論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開始對改進業(yè)務(wù)流程中的什么地方有了一點初步認識。你可以把這些主意寫在一種不同顏色的自粘便條紙上，突出表示出來。 現(xiàn)在你已經(jīng)準備好邀請在流程中工作或者受到流程影響的人沿著墻看一遍這張牛皮紙，一個人一個人的看可 以， 68 人一組看也行，讓他們提出自己想到的改進建議。再把這些意見用自粘便條紙?zhí)砑由先?。到此時為止，已經(jīng)有幾個人看過了這張牛皮紙，你通常也已經(jīng)得到了至少 50 條意見。 最后，當你收集到了所有改進意見時，你可以用這張牛皮紙作為建立新業(yè)務(wù)流程的依據(jù)。 盡管看起來很簡單，牛皮紙法卻是讓流程中各個層次上和各個群體中的人都參與分析和重新設(shè)計其工作方式的一種效率很高的方法。你通?？梢园押軓?fù)雜的過程變得很實在、很直觀，使人能夠用一種新角度看待這些流程，還能使他們必須改進什么才能改善這些流程。 對于很多人來說，牛皮紙使他們第 一次直觀地看到整個流程。由于職能部門或者地理因素形成的界限，他們以前只能了解流程中與他們直接相關(guān)的那一部分。因此，你把來自流程中各個環(huán)節(jié)上的人都聚集在牛皮紙前，就可以幫助他們對別人的運作問題多一點了解，讓他們知道該怎樣做才能使其他人的生活更簡單一些。 七個基本而普遍適用的問題 —— 追根究底，了解問題的根源 “善問”遠超過問一些好問題而已。在通常情況下，人們較容易傾向于談活動（方法），而較少談目的或衡量的成功尺度。我們很容易陷入當下的所作所為（ WHAT），而常常忽略為什么要做它以及究竟它有沒有成功。 這里，我 們向大家提供一套基本的問題系統(tǒng)，可以幫助你迅速準確地抓住問題的根源。 為什么？ 有問題了，要問為什么它會發(fā)生。不斷地追問“為什么”，直到你掌握了問題的系統(tǒng)原因。（日本的品管老師說，凡事要“連問五次為什么”而后已） 這個技術(shù)來源于日本，它可以使我們追求更深入的問題之系統(tǒng)原因，并進而可以的到更深入的解答。 問題的層次 ` 相對應(yīng)的改進層次 工廠有一灘油 為什么 ？ 因為機械漏油。 為什么 ？ 因為螺絲壞了。 為什么 ？ 因為買回來的螺絲是次品。 把它清理掉 換螺絲 買更好的螺絲 20 “問五次”并非鐵則，不過再問一次“為什么”，就可以避免簡單的解決方法和表面上的原因，進而深入了解系統(tǒng)成因。回造成螺絲漏油的采購政策，無疑也回造成其它問題。所以如果能夠解決問題的根本原因，許多相關(guān)的問題就會迎刃而解。 目的是什么？ 當某人提出一項新的建議時，要問方案的目的是 什么。 “我們要成立一個團隊，來研究可以產(chǎn)生高效益的組織文化！” “太好了！它的目的是什么呢？” 與此相關(guān)的問題是：“這需要 …… ”和“你如何知道你在什么時間已經(jīng)成功了？” 要完成它，需要什么呢？ 有人在描述他打算完成什么時，這一問題應(yīng)該多次重復(fù)地問，問完了目的后，要協(xié)助對方百愿望轉(zhuǎn)化為行為。換成戴明博士的話就是：“用什么方法呢？” 顧客會對這嗤之以鼻嗎？ 外部顧客會注意這些措施嗎？會關(guān)心嗎？這些措施如何影響外部顧客？你是如何知道的？ 你的前提是什么？ 假設(shè)你要引進一套新員工政策，那么，你對于這套政策及 對待員工的理論是怎樣的？比如某人說：“我們所有的主管都要訂三年的勞動合同，其中并有可衡量的績效標準?！蹦憧梢赃@樣回答：“那么。你對你的主管的信念是怎樣的？你對勞動合同和可衡量的績效標準，背后的假設(shè)又是什么？你的這些信念與假設(shè)，所根據(jù)的又是什么？” 魚缸會議 喜歡將錯誤歸結(jié)于自身之外的因素，是管理中常見的現(xiàn)象。銷售部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質(zhì)無法同別人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門回頭責怪銷售部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計，讓我們近期發(fā)揮設(shè)計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的 領(lǐng)導(dǎo)者?！? 由于傳統(tǒng)的職能分工，是我們僅僅專注于自己的職務(wù)，看不見自己行為的影響導(dǎo)電怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。 魚缸會議為各部門看清自己或者自己部門的行為對系統(tǒng)、對其它部門的影響提供了一種好的方法。以對部門的診斷為例。將相關(guān)的部門集中起來，盡可能地羅列被診斷的部門存在的問題，由被診斷的部門對問題進行記錄。與一般的討論會不同的是：被診斷的部門自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門的意見。由 于這時候，被診斷的部門好像魚缸中供人觀賞的金魚，因此，這種會議被稱為魚缸會議。 之所以不讓被診斷的部門發(fā)言，是為了防止在辯解中強化對問題的習(xí)慣性防衛(wèi)心理，讓其它部門可以無拘無束地談出自己的意見，使被診斷的部門可以充分地了解其它部門對自己的看法，看清自己的行為是如何對其它部門造成影響的。 會議結(jié)束后，被診斷的部門可以通過三色筆法和魚骨圖法，對問題進行進一步的分析，并提出相應(yīng)的解決方案。使問題最終得到改善。 21 三色筆法 —— 全面了解問題的原因 三色筆法通常與魚缸會議和魚骨法一起使用，用來對搜集到的問題進行進一步處 理，使我們分清問題主次的一種方法。由于在對問題進行處理的過程中，會使用三種不同顏色的筆，因此，這種方法被稱為“三色筆法”。 三色筆法的實施步驟： 用一種顏色的筆，將所有的問題羅列出來。（可以通過會議） 用另一種顏色的筆，對問題進行分類。 例：對生產(chǎn)質(zhì)量問題的分析 原材料保管不善 ① 原材料 機器的精度不高 原材料的品質(zhì)不穩(wěn)定 ② 設(shè)備 操作人員技術(shù)不熟練 車間灰塵太大 ③ 環(huán)境 設(shè)備老化，故障率高 勞動強度大，工人易疲勞 ④ 人員 用第三種顏色的筆，畫出魚骨圖，標出關(guān)鍵性的問題。 對關(guān)鍵性的問題制訂計劃，使問題得以改善。 魚骨圖 “魚骨圖”又稱為“要因分析圖”。所謂“魚骨圖”就是將造成某項結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而稱之為“魚骨圖”。魚骨圖早期主要用于質(zhì)量或生產(chǎn)方面的問題，但通過和“三色筆法的結(jié)合，可以用來廣泛地分析管理各方面的問題。 魚骨圖可以使用在管理及工程改善的某 個階段，特別是在樹立問題的初期，此圖在近代管理及工程上應(yīng)用甚廣，效果相當好，是一種簡單又實用的管理工具。 例如：某一有質(zhì)量問題，其原因分析如下： 大原因 問題 小原因 ` 主要原因 根據(jù)上面的原因，再逐項分析，找出關(guān)鍵因素，然后采取對策，問題就可以得到解決。 魚骨圖編制程序 先確定要分析的問題，再由左方畫一條線，箭頭對準問題代表造成問題之原因。 找出造成大的原因。 可以通過 三色筆法 找出造成大原因之小原因。 來找出原因 逐步過濾，圈出主要原因。 對主要原因進行再分析 22 依據(jù)提出之原因擬定改善計劃，逐項擬定改善計劃，直至取得成果。 任何問題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有主要原因和非主要原因，對癥下藥，才能解決問題。 魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其在建立問題意識的初期。后續(xù)的對策往往需要配合一些較有經(jīng)驗的人來進行，更具效果。 需要注意的是，魚骨圖的用法不止于此，在分析、確定問題的假設(shè)時，魚骨圖與三色筆法的結(jié)合，同樣很有用處。 第六節(jié) 開始規(guī)劃流程 經(jīng)過前 面的步驟，我們對企業(yè)中需要解決的問題以及問題的根源已經(jīng)有了一套系統(tǒng)的了解方法。在我們對問題有了充分的認識之后，就要開始著手解決問題了。 準確地認識到問題只是最終解決問題的一半，要想最終解決問題，還必須有一套完整確定解決方案的制訂規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃的技術(shù)和方法。常用的方法有：漏斗法、頭腦風暴法、 SPPDSCA、甘特圖法和關(guān)鍵路徑法等等。這里，我們就不做詳細的介紹了。僅向大家說明在規(guī)劃中需要注意的兩個問題。 首先，不要企圖一次就查出并看清所有的問題；或者一次就制訂出完美的解決方案，期望一次就能使問題得到徹底的解決。 這種極端的傾向?qū)υ\斷和規(guī)劃來說，往往有著致命的威脅。一些企業(yè)為了想一次徹底解決所有的問題，在診斷和規(guī)劃上花費了太多的時間，是實施方案遲遲難以出臺，對人們的積極性造成嚴重的傷害，最終是計劃不了了之。 我們建議，一旦遇到這種情況，不妨先從已有的資料開始，在實施的過程中進行不斷的更新和完善。因為診斷和規(guī)劃行為對于企業(yè)來說，是一種長期的行為。重要的不是一次做對，而是通過對診斷和規(guī)劃技術(shù)的掌握，通過建立雙循環(huán)的學(xué)習(xí)機制，使企業(yè)自身具有自我學(xué)習(xí)和自我完善的機制。這種機制才是確保企業(yè)不斷克服困難，保持發(fā)展活力的根本所在。 在企業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)劃機制中，人們往往習(xí)慣于認為計劃是不可改變的，“必須嚴格地按照計劃執(zhí)行”是我們在企業(yè)中經(jīng)常聽到的一句話，這種思維方式使我們往往不去考慮方案、計劃的正確性，同時，一旦計劃執(zhí)行完畢，就誤認為問題已經(jīng)解決了。 在持續(xù)的雙循環(huán)的學(xué)習(xí)過程中，我們可以通過在規(guī)劃方案中設(shè)置關(guān)鍵控制點，來不斷地檢驗計劃是否向著預(yù)計的目標在前進，如果出現(xiàn)偏差，我們回考慮是否是對問題的診斷不夠準確，我們制訂方案時，對問題的預(yù)測和假設(shè)是否存在錯誤，我們的推理過程是否嚴密，通過在計劃執(zhí)行的過程中，通過對計劃的不斷檢驗和反思，我們可 以不斷地加深我們對問題的認識，不斷地修正和完善制訂計劃的假設(shè)和過程，最終使企業(yè)獲得自我學(xué)習(xí)和完善的能力。