【導(dǎo)讀】規(guī)劃，是為達(dá)到某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，對(duì)操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)?；顒?dòng)包括對(duì)決策環(huán)境和決策條件的評(píng)估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實(shí)施計(jì)劃的全部過程。被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來可能。有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫(yī)生們認(rèn)為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴(yán)重。顯示療效應(yīng)該不錯(cuò)，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。他告訴醫(yī)生，他決定同時(shí)節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。一刻，離他首次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。受到威脅時(shí)，亦能堅(jiān)信其在企業(yè)實(shí)務(wù)運(yùn)作上的理念與自信，并身體力行。

　　

【正文】 帶來輸出的問題。所以，我們通常從輸出開始問第一個(gè)問題。例如“招聘系統(tǒng)的輸出是什么？”，“為公司引進(jìn)優(yōu)秀的人才，及時(shí)輸送到各個(gè)需要的部門”。這個(gè)問題沒有表明系統(tǒng)的輸出有什么問題，沒關(guān)系，我們要繼續(xù)用問題對(duì)輸出進(jìn)行分切?！霸谶^去的三個(gè)月中，一共招聘了多少人？”（數(shù)量）；“招聘工作一般需要多長(zhǎng)時(shí)間完成（從收到招聘信息開始計(jì)算）？”（時(shí)間）；“目前，新進(jìn)人員中，留下來的有多少人？能夠勝任工作的有多少人？”、“各部門的人員需求還有多少尚未滿足？”（質(zhì)量）；“新聘用的人員如何上崗？”（與下一系統(tǒng)的 接口），當(dāng)然，你還可以設(shè)計(jì)更多的問題。為了使問題得到準(zhǔn)確全面的暴露，這些問題應(yīng)當(dāng)要求提出相關(guān)的資料或舉出若干例子對(duì)問題進(jìn)行佐證。 但要注意一點(diǎn)，要針對(duì)輸出，暫時(shí)不要問“如何招聘”、“如何甄選”之類的問題，在沒有徹底了解輸出之前，這些問題很容易被搪塞過去。 在了解了系統(tǒng)的輸出之后，你可以開始了解系統(tǒng)的輸入并發(fā)現(xiàn)輸入中存在的問題，同樣可以通過輸入信息的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、來源等方面進(jìn)行了解。 下一步是了解系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制。在了解了系統(tǒng)的輸出和輸入后，就可以使用外延法或內(nèi)延法（如果你對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制已經(jīng)有一定的了解） ，利用系統(tǒng)的因果關(guān)系鏈，對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行研究了。當(dāng)然，在設(shè)計(jì)問題的時(shí)候，別忘了要舉例說明。 繪制流程地圖 —— 牛皮紙法 研究系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制的另外一個(gè)有效的方法是牛皮紙法。 完成一項(xiàng)工作要經(jīng)歷的流程或者產(chǎn)品傳過整個(gè)組織的過程都能讓系統(tǒng)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，并表現(xiàn)出哪里需要改進(jìn)。流程存在著兩個(gè)危險(xiǎn)，一是往往是由專家，而不時(shí)真正從事這項(xiàng)工作的人來設(shè)計(jì)流程；二是他們往往最后說明工作應(yīng)當(dāng)怎樣完成，而不是現(xiàn)實(shí)中的情況如何 —— 流程反映的是公司生產(chǎn)過程手冊(cè)的內(nèi)容，而不是日常工作中的混亂狀態(tài)。 克服這些問題的方法之一是利用一種稱 為“牛皮紙法”的技術(shù)。在今天計(jì)算機(jī)化的高技術(shù)世界里，每當(dāng)我們提出繪制一個(gè)業(yè)務(wù)流程的牛皮紙土，我們都回看到懷疑的目光。人們無(wú)法相信，這樣一種基本而簡(jiǎn)單的方法能夠?qū)δ敲磸?fù)雜的業(yè)務(wù)局面起到什么作用。然而，一旦完成了第一張草圖，你就回發(fā)現(xiàn)生活出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)。牛皮紙法一直被稱為“低技術(shù)，高接觸度”的方法 —— 一種允許人員大量參與的低技術(shù)方法。 19 牛皮紙圖的形成要經(jīng)過以下步驟： 與一些和你要用牛皮紙法研究的過程的主要部分有聯(lián)系的人進(jìn)行面談，以便了 解流程中的主要活動(dòng)、信息流、關(guān)系網(wǎng)、數(shù)量和指標(biāo)等。一般情況下，你回把這些在 A4 的紙上畫下來。 在一面墻上貼一張大牛皮紙，通常約 46 米長(zhǎng)， 12 米高。然后用“即時(shí)貼”自粘便條紙、紙和流程中的文件在牛皮紙上畫出流程的草圖。 邀請(qǐng)開始時(shí)面談過的人來評(píng)論牛皮紙上的業(yè)務(wù)流程，檢查你是否正確的表示了他們的描述，從而開始對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中的什么地方有了一點(diǎn)初步認(rèn)識(shí)。你可以把這些主意寫在一種不同顏色的自粘便條紙上，突出表示出來。 現(xiàn)在你已經(jīng)準(zhǔn)備好邀請(qǐng)?jiān)诹鞒讨泄ぷ骰蛘呤艿搅鞒逃绊懙娜搜刂鴫匆槐檫@張牛皮紙，一個(gè)人一個(gè)人的看可 以， 68 人一組看也行，讓他們提出自己想到的改進(jìn)建議。再把這些意見用自粘便條紙?zhí)砑由先?。到此時(shí)為止，已經(jīng)有幾個(gè)人看過了這張牛皮紙，你通常也已經(jīng)得到了至少 50 條意見。 最后，當(dāng)你收集到了所有改進(jìn)意見時(shí)，你可以用這張牛皮紙作為建立新業(yè)務(wù)流程的依據(jù)。 盡管看起來很簡(jiǎn)單，牛皮紙法卻是讓流程中各個(gè)層次上和各個(gè)群體中的人都參與分析和重新設(shè)計(jì)其工作方式的一種效率很高的方法。你通常可以把很復(fù)雜的過程變得很實(shí)在、很直觀，使人能夠用一種新角度看待這些流程，還能使他們必須改進(jìn)什么才能改善這些流程。 對(duì)于很多人來說，牛皮紙使他們第 一次直觀地看到整個(gè)流程。由于職能部門或者地理因素形成的界限，他們以前只能了解流程中與他們直接相關(guān)的那一部分。因此，你把來自流程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的人都聚集在牛皮紙前，就可以幫助他們對(duì)別人的運(yùn)作問題多一點(diǎn)了解，讓他們知道該怎樣做才能使其他人的生活更簡(jiǎn)單一些。 七個(gè)基本而普遍適用的問題 —— 追根究底，了解問題的根源 “善問”遠(yuǎn)超過問一些好問題而已。在通常情況下，人們較容易傾向于談活動(dòng)（方法），而較少談目的或衡量的成功尺度。我們很容易陷入當(dāng)下的所作所為（ WHAT），而常常忽略為什么要做它以及究竟它有沒有成功。 這里，我 們向大家提供一套基本的問題系統(tǒng)，可以幫助你迅速準(zhǔn)確地抓住問題的根源。 為什么？ 有問題了，要問為什么它會(huì)發(fā)生。不斷地追問“為什么”，直到你掌握了問題的系統(tǒng)原因。（日本的品管老師說，凡事要“連問五次為什么”而后已） 這個(gè)技術(shù)來源于日本，它可以使我們追求更深入的問題之系統(tǒng)原因，并進(jìn)而可以的到更深入的解答。 問題的層次 ` 相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)層次 工廠有一灘油 為什么 ？ 因?yàn)闄C(jī)械漏油。 為什么 ？ 因?yàn)槁萁z壞了。 為什么 ？ 因?yàn)橘I回來的螺絲是次品。 把它清理掉 換螺絲 買更好的螺絲 20 “問五次”并非鐵則，不過再問一次“為什么”，就可以避免簡(jiǎn)單的解決方法和表面上的原因，進(jìn)而深入了解系統(tǒng)成因?；卦斐陕萁z漏油的采購(gòu)政策，無(wú)疑也回造成其它問題。所以如果能夠解決問題的根本原因，許多相關(guān)的問題就會(huì)迎刃而解。 目的是什么？ 當(dāng)某人提出一項(xiàng)新的建議時(shí)，要問方案的目的是 什么。 “我們要成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，來研究可以產(chǎn)生高效益的組織文化！” “太好了！它的目的是什么呢？” 與此相關(guān)的問題是：“這需要 …… ”和“你如何知道你在什么時(shí)間已經(jīng)成功了？” 要完成它，需要什么呢？ 有人在描述他打算完成什么時(shí)，這一問題應(yīng)該多次重復(fù)地問，問完了目的后，要協(xié)助對(duì)方百愿望轉(zhuǎn)化為行為。換成戴明博士的話就是：“用什么方法呢？” 顧客會(huì)對(duì)這嗤之以鼻嗎？ 外部顧客會(huì)注意這些措施嗎？會(huì)關(guān)心嗎？這些措施如何影響外部顧客？你是如何知道的？ 你的前提是什么？ 假設(shè)你要引進(jìn)一套新員工政策，那么，你對(duì)于這套政策及 對(duì)待員工的理論是怎樣的？比如某人說：“我們所有的主管都要訂三年的勞動(dòng)合同，其中并有可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！蹦憧梢赃@樣回答：“那么。你對(duì)你的主管的信念是怎樣的？你對(duì)勞動(dòng)合同和可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，背后的假設(shè)又是什么？你的這些信念與假設(shè)，所根據(jù)的又是什么？” 魚缸會(huì)議 喜歡將錯(cuò)誤歸結(jié)于自身之外的因素，是管理中常見的現(xiàn)象。銷售部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無(wú)法同別人競(jìng)爭(zhēng)”；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門回頭責(zé)怪銷售部門：“如果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們近期發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的 領(lǐng)導(dǎo)者?！? 由于傳統(tǒng)的職能分工，是我們僅僅專注于自己的職務(wù)，看不見自己行為的影響導(dǎo)電怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認(rèn)為這些新問題是由外部引起的。就象被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠(yuǎn)無(wú)法甩掉它們。 魚缸會(huì)議為各部門看清自己或者自己部門的行為對(duì)系統(tǒng)、對(duì)其它部門的影響提供了一種好的方法。以對(duì)部門的診斷為例。將相關(guān)的部門集中起來，盡可能地羅列被診斷的部門存在的問題，由被診斷的部門對(duì)問題進(jìn)行記錄。與一般的討論會(huì)不同的是：被診斷的部門自始至終不能發(fā)言，只能記錄其它部門的意見。由 于這時(shí)候，被診斷的部門好像魚缸中供人觀賞的金魚，因此，這種會(huì)議被稱為魚缸會(huì)議。 之所以不讓被診斷的部門發(fā)言，是為了防止在辯解中強(qiáng)化對(duì)問題的習(xí)慣性防衛(wèi)心理，讓其它部門可以無(wú)拘無(wú)束地談出自己的意見，使被診斷的部門可以充分地了解其它部門對(duì)自己的看法，看清自己的行為是如何對(duì)其它部門造成影響的。 會(huì)議結(jié)束后，被診斷的部門可以通過三色筆法和魚骨圖法，對(duì)問題進(jìn)行進(jìn)一步的分析，并提出相應(yīng)的解決方案。使問題最終得到改善。 21 三色筆法 —— 全面了解問題的原因 三色筆法通常與魚缸會(huì)議和魚骨法一起使用，用來對(duì)搜集到的問題進(jìn)行進(jìn)一步處 理，使我們分清問題主次的一種方法。由于在對(duì)問題進(jìn)行處理的過程中，會(huì)使用三種不同顏色的筆，因此，這種方法被稱為“三色筆法”。 三色筆法的實(shí)施步驟： 用一種顏色的筆，將所有的問題羅列出來。（可以通過會(huì)議） 用另一種顏色的筆，對(duì)問題進(jìn)行分類。 例：對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量問題的分析 原材料保管不善 ① 原材料 機(jī)器的精度不高 原材料的品質(zhì)不穩(wěn)定 ② 設(shè)備 操作人員技術(shù)不熟練 車間灰塵太大 ③ 環(huán)境 設(shè)備老化，故障率高 勞動(dòng)強(qiáng)度大，工人易疲勞 ④ 人員 用第三種顏色的筆，畫出魚骨圖，標(biāo)出關(guān)鍵性的問題。 對(duì)關(guān)鍵性的問題制訂計(jì)劃，使問題得以改善。 魚骨圖 “魚骨圖”又稱為“要因分析圖”。所謂“魚骨圖”就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而稱之為“魚骨圖”。魚骨圖早期主要用于質(zhì)量或生產(chǎn)方面的問題，但通過和“三色筆法的結(jié)合，可以用來廣泛地分析管理各方面的問題。 魚骨圖可以使用在管理及工程改善的某 個(gè)階段，特別是在樹立問題的初期，此圖在近代管理及工程上應(yīng)用甚廣，效果相當(dāng)好，是一種簡(jiǎn)單又實(shí)用的管理工具。 例如：某一有質(zhì)量問題，其原因分析如下： 大原因 問題 小原因 ` 主要原因 根據(jù)上面的原因，再逐項(xiàng)分析，找出關(guān)鍵因素，然后采取對(duì)策，問題就可以得到解決。 魚骨圖編制程序 先確定要分析的問題，再由左方畫一條線，箭頭對(duì)準(zhǔn)問題代表造成問題之原因。 找出造成大的原因。 可以通過 三色筆法 找出造成大原因之小原因。 來找出原因 逐步過濾，圈出主要原因。 對(duì)主要原因進(jìn)行再分析 22 依據(jù)提出之原因擬定改善計(jì)劃，逐項(xiàng)擬定改善計(jì)劃，直至取得成果。 任何問題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有主要原因和非主要原因，對(duì)癥下藥，才能解決問題。 魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其在建立問題意識(shí)的初期。后續(xù)的對(duì)策往往需要配合一些較有經(jīng)驗(yàn)的人來進(jìn)行，更具效果。 需要注意的是，魚骨圖的用法不止于此，在分析、確定問題的假設(shè)時(shí)，魚骨圖與三色筆法的結(jié)合，同樣很有用處。 第六節(jié) 開始規(guī)劃流程 經(jīng)過前 面的步驟，我們對(duì)企業(yè)中需要解決的問題以及問題的根源已經(jīng)有了一套系統(tǒng)的了解方法。在我們對(duì)問題有了充分的認(rèn)識(shí)之后，就要開始著手解決問題了。 準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到問題只是最終解決問題的一半，要想最終解決問題，還必須有一套完整確定解決方案的制訂規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃的技術(shù)和方法。常用的方法有：漏斗法、頭腦風(fēng)暴法、 SPPDSCA、甘特圖法和關(guān)鍵路徑法等等。這里，我們就不做詳細(xì)的介紹了。僅向大家說明在規(guī)劃中需要注意的兩個(gè)問題。 首先，不要企圖一次就查出并看清所有的問題；或者一次就制訂出完美的解決方案，期望一次就能使問題得到徹底的解決。 這種極端的傾向?qū)υ\斷和規(guī)劃來說，往往有著致命的威脅。一些企業(yè)為了想一次徹底解決所有的問題，在診斷和規(guī)劃上花費(fèi)了太多的時(shí)間，是實(shí)施方案遲遲難以出臺(tái)，對(duì)人們的積極性造成嚴(yán)重的傷害，最終是計(jì)劃不了了之。 我們建議，一旦遇到這種情況，不妨先從已有的資料開始，在實(shí)施的過程中進(jìn)行不斷的更新和完善。因?yàn)樵\斷和規(guī)劃行為對(duì)于企業(yè)來說，是一種長(zhǎng)期的行為。重要的不是一次做對(duì)，而是通過對(duì)診斷和規(guī)劃技術(shù)的掌握，通過建立雙循環(huán)的學(xué)習(xí)機(jī)制，使企業(yè)自身具有自我學(xué)習(xí)和自我完善的機(jī)制。這種機(jī)制才是確保企業(yè)不斷克服困難，保持發(fā)展活力的根本所在。 在企業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)劃?rùn)C(jī)制中，人們往往習(xí)慣于認(rèn)為計(jì)劃是不可改變的，“必須嚴(yán)格地按照計(jì)劃執(zhí)行”是我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常聽到的一句話，這種思維方式使我們往往不去考慮方案、計(jì)劃的正確性，同時(shí)，一旦計(jì)劃執(zhí)行完畢，就誤認(rèn)為問題已經(jīng)解決了。 在持續(xù)的雙循環(huán)的學(xué)習(xí)過程中，我們可以通過在規(guī)劃方案中設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，來不斷地檢驗(yàn)計(jì)劃是否向著預(yù)計(jì)的目標(biāo)在前進(jìn)，如果出現(xiàn)偏差，我們回考慮是否是對(duì)問題的診斷不夠準(zhǔn)確，我們制訂方案時(shí)，對(duì)問題的預(yù)測(cè)和假設(shè)是否存在錯(cuò)誤，我們的推理過程是否嚴(yán)密，通過在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，通過對(duì)計(jì)劃的不斷檢驗(yàn)和反思，我們可 以不斷地加深我們對(duì)問題的認(rèn)識(shí)，不斷地修正和完善制訂計(jì)劃的假設(shè)和過程，最終使企業(yè)獲得自我學(xué)習(xí)和完善的能力。