【導(dǎo)讀】團(tuán)”）來(lái)說(shuō)，最大的機(jī)遇就是海外業(yè)務(wù)的拓展。與歐美的工程機(jī)械企業(yè)不同的是，經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的困境。因此，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虛弱期正是徐工集團(tuán)加速國(guó)際化發(fā)。理論的分析以及在本文中運(yùn)用的說(shuō)明。第三章主要介紹徐工集團(tuán)國(guó)際化歷程和現(xiàn)。狀，并簡(jiǎn)要的分析。第四章分析了徐工集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境，其中包含國(guó)際市場(chǎng)。第五章主要是運(yùn)用已分析得出的SWOT矩陣，并結(jié)合前幾章對(duì)。徐工集團(tuán)的分析，提出徐工集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展中應(yīng)采取的策略和建議。

　　

【正文】 也就失敗，所以徐工的技術(shù)中心將是徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的有力保障，并且可以通過(guò)國(guó)際化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的技術(shù)突破，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 SWOT 分析 通過(guò)以上對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的分析、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以及徐工集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境分析，可以從中得出徐工集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)（ S）、劣勢(shì)（ W）、機(jī)會(huì)（ O）、威脅（ T），然后得出徐工集團(tuán)國(guó) 際化發(fā)展的 SWOT 矩陣 。 優(yōu)勢(shì)（ S） ， 。 。 。 。 。 劣勢(shì)（ W） ，如卡特彼勒等。 。 。 . 機(jī)會(huì)（ O） 。 。 。 威脅（ T） 。 。 。 。 。 23 根據(jù)上文對(duì)徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的 SWOT 分析，徐工集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展時(shí)，應(yīng)注意利用自己的優(yōu)勢(shì)抵消劣勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，避免威脅。 利用 S 戰(zhàn)略，可直接以出口或設(shè)置代理商方式，進(jìn)行市場(chǎng)進(jìn)入，如東南亞市場(chǎng)。利用 S+O 戰(zhàn)略，對(duì)一些海外市場(chǎng)，如非洲市場(chǎng)和南美市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，可以通過(guò)海外并購(gòu)或設(shè)立子公司方式進(jìn)行直接投資。利用 S+T 戰(zhàn)略，對(duì)一些成熟的市場(chǎng)，如歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)，采取戰(zhàn)略 聯(lián)盟或合作經(jīng)營(yíng)的方式。 24 第五章 徐工集團(tuán) 國(guó)際化策略與建議 上文 通過(guò) 對(duì)國(guó)際市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，得出徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的 SWOT 矩陣。依據(jù)以上的研究，認(rèn)為徐工集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建設(shè)國(guó)際化發(fā)展支持系統(tǒng)以及徐工集團(tuán)進(jìn)入主要國(guó)際市場(chǎng)采取的最佳方式和國(guó)際化發(fā)展 應(yīng)注意的 其它 事項(xiàng)。 徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展支持系統(tǒng)建設(shè) 從矩陣中看出，企業(yè)想獲得國(guó)際化發(fā)展的成功，應(yīng)當(dāng)具備一個(gè)支持系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)融資、人才儲(chǔ)備、國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立、完善研究與開(kāi)發(fā)（ Ramp。D）系統(tǒng)這幾方面 在企業(yè)的財(cái)務(wù)方面，應(yīng)當(dāng)積極實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的資金需求。運(yùn)用多種融資方式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)指符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。另外整體上市也能增加品牌的國(guó)際影響力。 應(yīng)對(duì)以后的全球化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著力執(zhí)行人才儲(chǔ)備策略。人才獲取可通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘。外部招聘可以通過(guò)與高校聯(lián)合培養(yǎng)，或者直接人才本地化即海外公司的崗位招聘面向當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)。在人才培養(yǎng)方面，也要進(jìn)行國(guó)際化培養(yǎng)，即實(shí)現(xiàn)不同市場(chǎng)的人才交流。通過(guò)以上措施，當(dāng)企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中將沒(méi)有人力資源方面的阻礙。 不管企業(yè)怎樣國(guó)際化發(fā)展，其最終目的是銷售更多產(chǎn)品，獲取更高的利潤(rùn)。全球化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)可比，所以將營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化非常有必要。企業(yè)現(xiàn)有的代理商或者即將擴(kuò)展的代理商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)訂單指導(dǎo)生產(chǎn)，產(chǎn)品或零部件及時(shí)提供。 不同的市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的性能需求各有不同，再加之產(chǎn)品革新速度較快，所以有必要升級(jí)企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。整合企業(yè)的所有技術(shù)研發(fā)中心，成立一個(gè)子公司，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與改進(jìn)。在公司內(nèi)部成立針對(duì)不同市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，如 25 歐美市場(chǎng)研發(fā)部門(mén)、南美市場(chǎng) 研發(fā)部門(mén)等。各市場(chǎng)的營(yíng)銷部門(mén)直接與相對(duì)應(yīng)市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)進(jìn)行技術(shù)交流。 徐工集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)定位和國(guó)際進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式選擇 由于國(guó)際市場(chǎng)情況具有很大差異，所以在企業(yè)在進(jìn)入不同市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)采取不同的進(jìn)入方式，根據(jù)上文的 SWOT 分析，按照不同市場(chǎng)，介紹徐工集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取的進(jìn)入方式。 ：根據(jù)上文分析，歐洲企業(yè)普遍受到歐債危機(jī)影響，多數(shù)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境，但其擁有高端技術(shù)。所以徐工集團(tuán)可以采取合資經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)入市場(chǎng)。 ：北美經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好，有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常多，徐工集團(tuán)想通過(guò)并購(gòu)等方式比較難，這時(shí) 應(yīng)當(dāng)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用自身在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際大型市場(chǎng)進(jìn)行合作，開(kāi)拓北美市場(chǎng)。當(dāng)然，也可以采用國(guó)外代理商方式，不過(guò)這種策略競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)。 ：南美國(guó)家的處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，但是資金較弱。這是一個(gè)新興工程機(jī)械市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也較弱，所以，徐工可以利用自身的性價(jià)比高的優(yōu)勢(shì)，直接設(shè)立工廠，進(jìn)行生產(chǎn)。 ：俄羅斯工程機(jī)械行業(yè)不是很強(qiáng)，但其在發(fā)動(dòng)機(jī)等核心零部件方面擁有先進(jìn)的技術(shù)，所以應(yīng)當(dāng)以合資經(jīng)營(yíng)為主。 ：在這一市場(chǎng)，大量份額已經(jīng)被日美企業(yè)所占，所以期初只能通過(guò)直接出口 方式，如果份額增加的話，可以考慮與直接代理商合作進(jìn)一步推廣。 ：非洲大多數(shù)國(guó)家與我國(guó)政治關(guān)系較好，但由于其國(guó)內(nèi)政治不是很穩(wěn)定，所以應(yīng)當(dāng)選擇直接出口或者建立國(guó)外銷售分店。 ：由于市場(chǎng)需求比較單一，主要為挖掘機(jī)和裝載機(jī)，所以徐工集團(tuán)可以在印度直接設(shè)立工廠，專門(mén)生產(chǎn)挖掘機(jī)和裝載機(jī)。 當(dāng)然世界工程機(jī)械市場(chǎng)不止這些，但是這些市場(chǎng)性質(zhì)基本上可以代表所有市場(chǎng)，所以其他市場(chǎng)進(jìn)入方式可以參照上述市場(chǎng)的分析。 26 其它注意事項(xiàng) 除了上文所述的關(guān)于徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的主要建議，徐工集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展中還應(yīng)當(dāng)注意以下事項(xiàng)： ，徐工 在 國(guó)際化進(jìn)程中，應(yīng)該著重解決企業(yè)薄弱的技術(shù)環(huán)節(jié)，引進(jìn)相關(guān)領(lǐng)先技術(shù) ，即以技術(shù)學(xué)習(xí)為指導(dǎo)的國(guó)際化發(fā)展。 ，在外國(guó)消費(fèi)者眼中，中國(guó)產(chǎn)品意味著“廉價(jià)、劣質(zhì)、仿冒”，所以，徐工在國(guó)際化發(fā)展中應(yīng)當(dāng)注意品牌建設(shè)。比如，設(shè)計(jì)不同語(yǔ)言的徐工集團(tuán)品牌名稱，國(guó)際廣告的推廣，參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定等。 ，中國(guó)工程機(jī)械需求約占全球份額 35%左 右，所以中國(guó)仍是工程機(jī)械的重要市場(chǎng)，徐工集團(tuán)在國(guó)際化發(fā)展時(shí)，不能忽略國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)際工程機(jī)械巨頭紛紛制定中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略，徐工集團(tuán)更應(yīng)該以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為核心，國(guó)際市場(chǎng)只是執(zhí)行企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的手段，對(duì)孰輕孰重要有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。 27 結(jié)束語(yǔ) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)已經(jīng)波及到各行各業(yè)，任何企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中都無(wú)法獨(dú)善其身，如果企業(yè)想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一趨勢(shì)，并且參與到國(guó)際化發(fā)展的進(jìn)程中。國(guó)際環(huán)境是復(fù)雜的，具有比較高的風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展經(jīng)驗(yàn)普遍比較少，所以在國(guó)際化發(fā)展中，更應(yīng)該謹(jǐn)慎，通過(guò)前期的大量準(zhǔn)備，才可啟動(dòng)戰(zhàn)略。 本文在分析總結(jié)相關(guān)文獻(xiàn)以及國(guó)際化等相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合徐工集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的現(xiàn)狀，對(duì)徐工集團(tuán)所處的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境（其中包括，徐工集團(tuán)的國(guó)際市場(chǎng)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和內(nèi)部環(huán)境三個(gè)方面）進(jìn)行分析，在分析的基礎(chǔ)上提出徐工集團(tuán)應(yīng)當(dāng) 采取的一些國(guó)際化策略和建議。 綜上所述，徐工集團(tuán)在通過(guò)建立國(guó)際化發(fā)展支持系統(tǒng)，將完善集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，使之更好的配合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展，在進(jìn)入不同的海外市場(chǎng)時(shí)，采取最適合的進(jìn)入方式，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最后徐工集團(tuán)必將成為國(guó)際型的工程機(jī)械企業(yè)。 28 參考文獻(xiàn) [1] 張宏超 徐工集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究 大連理工大學(xué) [2] 黃軍山 印度工程機(jī)械市場(chǎng)蓄勢(shì)待發(fā) 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企業(yè)國(guó)際化相關(guān)問(wèn)題淺論 四川行政學(xué)院學(xué)報(bào) 1999 29 （ 2） [19] 薛學(xué)偉，谷雨檀 入世十周年，中國(guó)工程機(jī)械國(guó)際化步伐鏗鏘 建設(shè)機(jī)械與管理 [20] 孫剛 雙子布局阻力徐工千億棋局 工程機(jī)械與維修 2020（ 6） [21] 鄒十踐 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展勢(shì)態(tài) 交通世界（建養(yǎng)機(jī)械） 2020（ 2） 30 致謝 本研究及學(xué)位論文是在我的導(dǎo)師朱秀梅老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。 她 嚴(yán)肅的態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木窈凸ぷ髯黠L(fēng)，深深地感染和激勵(lì)著我。從課題的選擇到論文的最終完成，朱老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。每當(dāng)遇到問(wèn)題，朱老師都是給與不厭其煩的解答，在此謹(jǐn)向朱老師致以最誠(chéng)摯的謝意。 其次，感謝管理學(xué)院的全體老師，謝謝你們的傳道授業(yè)，讓我認(rèn)識(shí)到自己的價(jià)值所在，也豐富了自我價(jià)值，我想無(wú)論今后在哪，我會(huì)一直記得“ 求實(shí)創(chuàng)新 ，勵(lì)志圖強(qiáng) ”。 我的大學(xué)生涯雖然不是一鳴驚人，也微不足道，但是我過(guò)的很充實(shí)，很快樂(lè)。忘不了一起學(xué)習(xí)奮斗的同窗好友；忘不了傳道授業(yè)解惑的老師們；更忘不了我熱愛(ài)的吉林大學(xué)管理學(xué) 院。 31 英文翻譯 中國(guó)高科技企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的研究 摘要 本文構(gòu)建了一個(gè)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)感知的綜合模型，然后通過(guò)華為的描述性案例研究進(jìn)行模式匹配模型。華為的國(guó)際化進(jìn)程分為三個(gè)階段，即具有挑戰(zhàn)性的初步勘探，橫向擴(kuò)展和全面擴(kuò)張。宏觀層面，產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面分別與華為的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知和預(yù)防工作進(jìn)行了測(cè)試分析模型的基礎(chǔ)上的主要風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)防措施，在每一個(gè)階段的觀察。方面為高新技術(shù)企業(yè)的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)管理的啟示和建議進(jìn)行了討論。 關(guān)鍵詞 ： 高新技術(shù)企業(yè)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)感知，描述性案例研究 緒論 在全球經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)境中具有更大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。他們正面臨著從這樣的自然環(huán)境，政府政策，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，文化差異等方面的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及其影響的多樣性和復(fù)雜性，國(guó)際化企業(yè)的管理者必須識(shí)別，采取防范和控制的關(guān)鍵在企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的政策風(fēng)險(xiǎn)，以減少潛在的損失，并有效地促進(jìn)企業(yè)的國(guó)際化的表現(xiàn)。 如 20 世紀(jì) 70 年代中期的早期，逐步國(guó)際化的理論提出了一些北歐學(xué)者稱為國(guó)際上的影響力的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)卡爾森（ 1975）。同意該理論認(rèn)為， 國(guó)際化管理后，企業(yè)將調(diào)整戰(zhàn)略方針，逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在可預(yù)見(jiàn)的趨勢(shì)，使輸入模式時(shí)，將加強(qiáng)對(duì)海外業(yè)務(wù)的控制。企業(yè)，容易獲得更大的市場(chǎng)力量，必須投入更多的資源，進(jìn)軍海外市場(chǎng)，從而面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。隨著海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不斷提高他們的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，在同一時(shí)間（楚和安德森， 1992）。顯然，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)難免會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。最后的勝利者，必須調(diào)整他們的決定，逐步和國(guó)際化過(guò)程中，他們獲得更深的理解和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知改善他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。 在這項(xiàng)研究中，我們?cè)噲D找出以下問(wèn)題的答案：企業(yè)將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn) ，同時(shí)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略？企業(yè)應(yīng)該如何把防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，在這樣的環(huán)境系統(tǒng)？在對(duì)這些問(wèn)題的探索，我們找到了國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)是復(fù)雜和相互關(guān)聯(lián)的。如果我們限制我們的 32 研究對(duì)一種或幾種風(fēng)險(xiǎn)，這將是過(guò)于片面的分析和測(cè)量的風(fēng)險(xiǎn)，難以形成一個(gè)完整的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)感知系統(tǒng) 。此外，有限的眼光可能會(huì)導(dǎo)致研究框架操作，由于缺乏一個(gè)不確定的環(huán)境下，對(duì)國(guó)際化的特點(diǎn)的理解。因此，本文選擇在他們的國(guó)際化進(jìn)程，通過(guò)一個(gè)案例研究的過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知和防范機(jī)制的中國(guó)電信設(shè)備制造商華為技術(shù)有限公司，作為一個(gè)典型的案例分析。我們選擇華為技術(shù)有限公司，主要是由于以下兩個(gè) 原因：首先，電信設(shè)備制造行業(yè)是一個(gè)高附加值，高進(jìn)入壁壘，大量投資和高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)。這個(gè)行業(yè)的擴(kuò)展和國(guó)際化，因此代表的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向 。二， 569 國(guó)際營(yíng)銷和商業(yè)專家由 Interbrand（商業(yè)周刊委托）調(diào)查顯示華為技術(shù)有限公司已經(jīng)成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的品牌，最有前途的中國(guó)在這個(gè)行業(yè)中實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的品牌。研究這樣一個(gè)成功的企業(yè)，可以得到更好的啟示，并在一個(gè)單一的個(gè)案研究的關(guān)鍵需求的情況下是一致的。 文獻(xiàn)回顧和