【導(dǎo)讀】企業(yè)在人力資源方面支出會越來越大，加上企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的變化和人力資源的稀缺，人力資源會。計順應(yīng)時代潮流進(jìn)一步發(fā)展顯得十分必要。但是我國目前的人力資源會計也只是處于理論研究階段，對人。本文首先論述了我國人力資源成本會計發(fā)展現(xiàn)狀，接著從人力資源成本會計的含義、構(gòu)成和目標(biāo)出發(fā)，法，最后通過分析論證確定人力資源成本會計計量方法的選擇——采用歷史成本法更好?，F(xiàn)實和自己的看法，提出了人力資源成本會計及其發(fā)展存在的一些問題并提出了解決辦法，有現(xiàn)實意義。21世紀(jì)人類社會開始走進(jìn)了知識經(jīng)濟(jì)時代。知識經(jīng)濟(jì)作為一種嶄新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)正在悄然。在知識經(jīng)濟(jì)的模式中，知識、科技、管理經(jīng)驗將成為決定企業(yè)成敗的主要資源。

　　

【正文】 y areas where costs need containment. THE ROLE OF ACCOUNTING Accounting plays a key role in all planning and control. It does this in four key areas: (1) data collection, (2) data analysis, (3) budget control and administration, and (4) consolidation and review. Accounting39。s specialty is in the control function, yet its analysis is indispensable to the planning process. Accounting adjusts and interprets data to allow for changes in pany specific, industry specific, and economywide conditions. BUDGET AND CONTROL ADMINISTRATION The accountants play a key role in designing and securing support for the procedural aspects of the planning process. In addition, they design and distribute forms for the collection and booking of detailed data on all aspects of the business. Although operating managers have the main responsibility of planning, accounting piles and coordinates the elements. Accountants subject proposed budgets to feasibility and profitability analyses to determine conformity to accepted standards and practices. STRATEGIC COST CONTROL Management relies on such accounting data and analysis to choose from several cost control alternatives, or management may direct accounting to prepare reports specifically for evaluating such options. As the Chainsaw Al episode indicated, all costs may not be viable targets for 18 costcutting measures. For instance, in mass layoffs, the pany may lose a significant share of its human capitalby releasing veteran employees who are experts in their fields, not to mention by creating a decline in morale among those who remain. Thus management must identify which costs have strategic significance and which do not. To determine the strategic impact of costcutting, management has to weigh the effects of the proposed change on all areas of the business. For example, reducing variable costs related directly to manufacturing a product, such as materials and transportation costs, could be the key to greater incremental profits. However, management must also consider whether saving money on production is jeopardizing other strategic interests like quality or time to market. If a cheaper material or transportation system negatively impacts other strategic variables, the nominal cost savings may not benefit the pany in the bigger picture, ., it may lose sales. In such scenarios, managers require the discipline not to place shortterm savings over longterm interests. One trend in cost control has been toward narrowing the focus of corporate responsibility centers, and thereby shifting some of the cost control function to daytoday managers who have the most knowledge of and influence over how their areas spend money. This practice is intended to promote bottomup cost control measures and encourage a widespread consensus over cost management strategies. SUMMARY Control of the business entity, then, is essentially a managerial and supervisory function. Control consists of those actions necessary to assure that the entity39。s resources and operations are focused on attaining established objectives, goals and plans. Control, exercised continuously, flags potential problems so that crises may be prevented. It also standardizes the quality and quantity of output, and provides managers with objective information about employee performance. Management pares actual performance to predetermined standards and takes action when necessary to correct variances from the standards. 19 成本控制 成本控制，也被稱為遏制成本或管理成本，一個廣闊的成本管理技術(shù)，它的經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)是降低成本提高企業(yè)效率。企業(yè)使用的成本控制方法，監(jiān)測，評價，并最終提升 效率的具體領(lǐng)域，如部門、產(chǎn)品線。 20世紀(jì) 90年代的成本控制措施，受到了美國企業(yè)的首要關(guān)注。一般而言，外包企業(yè)重組、撤資的外圍活動，大規(guī)模裁員等成本控制戰(zhàn)略被認(rèn)為是升提升企業(yè)利潤和維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的需要。其目的往往是降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，這樣該企業(yè)給出的銷售價格就比其競爭對手具更大的利潤。 一些成本控制的支持者認(rèn)為，這種戰(zhàn)略的成本削減計劃必須慎重，因為并非所有降低成本的方法，都會對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。在 20世紀(jì) 90年代的一個顯著的例子 ,首席執(zhí)行官鄧?yán)?,綽號“電鋸阿爾”，盡管他大幅降低企業(yè)的生 產(chǎn)成本，但他領(lǐng)導(dǎo)的小器具制造公司依舊未能盈利。 鄧?yán)战夤土顺汕先f的工人和出售企業(yè)的業(yè)務(wù) ,在他擔(dān)任 CEO 兩年內(nèi)貢獻(xiàn)不大，公司的競爭地位和股票的價格大幅下滑。因此，在 1998年公司董事會解雇了鄧?yán)?，對他“成本控制一招”的管理方法失去了信心? 成本控制應(yīng)用程序 成本控制應(yīng)用是一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)，需要密切的信息為未來做計劃 ,以控制目前的活動 ,來評估過去各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。經(jīng)理、員工以及相關(guān)涉及業(yè)務(wù)部門，要想成功，管理者必須按照預(yù)先設(shè)定的業(yè)務(wù)建立目標(biāo)。管理的指導(dǎo)采取兩種形式的控制 :(1)行為的管理和監(jiān)督（ 2)績效的評估。 另一方面行為管理的處理是雇員的態(tài)度和行為。而雇員的行為最終影響目標(biāo)的成功。行為管理涉及的一些問題和假設(shè)并不適用于會計的控制功能。另一方面，績效評估措施是通過比較預(yù)定成功的標(biāo)準(zhǔn)與雇員的實際結(jié)果。通過這種方式管理加強(qiáng)優(yōu)勢，糾正弱點。這一過程措施的評價被稱為成本控制。 成本控制是一個持續(xù)的過程，與擬議的年度預(yù)算配合使用。該預(yù)算有助于：（ 1）組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售、服務(wù)和管理職能 。（ 2）采取最大程度地利用現(xiàn)有的機(jī)會。根據(jù)財政歷年的進(jìn)步形式，將預(yù)算與實際結(jié)果作比，生成新的計劃和經(jīng)驗教訓(xùn)，用 以評價目前的行動。 控制是指通過管理層的努力來影響個人的行為，由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù) ,承擔(dān)成本 ,并獲得收入。 管理是一個過程，將其分為兩個階段： 規(guī)劃是指管理計劃的方式，希望人們?nèi)藗兡軌驁?zhí)行的程序，而控制是指受雇于這些計劃的程序是否符合實際表現(xiàn)。通過預(yù)算過程管理和會 20 計控制、建立全面的公司目標(biāo) ,明確責(zé)任中心，確定各責(zé)任中心的具體目標(biāo) ,設(shè)計的程序和標(biāo)準(zhǔn)報到和評價。 一個分部的業(yè)務(wù)納入預(yù)算的組成部分，由責(zé)任方控制的。責(zé)任中心適用于組織單位和職能部門。通常一個人單獨負(fù)責(zé)的責(zé)任中心更具實質(zhì)性，如果控制活動不 徹底，中心控制的人在活動過程中，難以得到預(yù)期的活動結(jié)果。成本中心只負(fù)責(zé)管理費用，也就是說，他們不產(chǎn)生收益。例如會計部門，人力資源管理部門，內(nèi)部服務(wù)和類似提供內(nèi)部服務(wù)的部門。利潤中心承擔(dān)利潤和費用的收入責(zé)任。例如，生產(chǎn)線或一個獨立的業(yè)務(wù)部門可能會被認(rèn)為是利潤中心。如果利潤中心有自己的資產(chǎn)，它也可被視為一個投資中心，由此才能確定投資回報。責(zé)任中心使用的控制報告使管理者更具責(zé)任性，并且有助對利潤的計劃。 預(yù)算案還規(guī)定了參考標(biāo)準(zhǔn)，表明了這次活動的級別、各單位負(fù)責(zé)人、能使用的資源及預(yù)期出現(xiàn)的結(jié)果。建立一個預(yù)算 責(zé)任中心，規(guī)定其責(zé)任中心代表所承擔(dān)的責(zé)任，并確定組織內(nèi)的決策點。 規(guī)劃過程提供了兩種控制機(jī)制：前饋：提供一個在行動點（決策點）控制的基礎(chǔ) 。 反饋：提供一種測量實施后的控制基礎(chǔ)。 管理層的作用是引導(dǎo)公司未來的走向，明確決策，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)員工活動。管理部門還通過發(fā)展監(jiān)督程序 ,收集、記錄、評估反饋。因此 ,有效的管理控制結(jié)果 ,是通過制定計劃，提供資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) ,引導(dǎo)員工的集體組織意識，從而提高評價和反饋的質(zhì)量及結(jié)果。 控制報告是告訴管理者一個實體的活動的管理信息報告。管理層提出控制報告僅 供內(nèi)部使用 ,因此，指示財務(wù)部門發(fā)展量身訂作的報告格式。會計向管理層提供一種格式來檢測管理的變化。此外，管理層還提到了企業(yè)的對外報告和特定行業(yè)的常規(guī)報告如損益表和資金報表。 控制報告能提供管理層足夠的信息量，使管理人員可從最初的預(yù)算中分析的成本差異的原因。一個好的控制報告能突出不同管理層所需的重要信息。 由于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素（如種類和數(shù)量）是在變化的，所以會計控制報告必須及時修改。會計期間各不相同的控制報告必須涵蓋整個期間，由此管理層才可以采取有效的補(bǔ)救措施。此外，會計控制報告的及時傳播，給管理層足 夠的時間采取行動。 當(dāng)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)達(dá)到的目標(biāo)將和預(yù)算確定的目標(biāo)一致。管理者成功的程度取決于利潤，管理人員在行動的時應(yīng)意識到自己更有效地對費用進(jìn)行控制取得的收入也會更多。 雖然他們不能預(yù)測銷售的時間和實際銷售數(shù)量，他們可以決定他們的大部分資源的利用率，也就是說，他們可以影響成本方面。因此，管理性能的優(yōu)良可從其運作的成本控制方面進(jìn)行評價。 標(biāo)準(zhǔn) 出于成本控制的目的，預(yù)算規(guī)定了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)開支。正如管理結(jié)構(gòu)的預(yù)算，它勾畫出一 21 個路線圖，指導(dǎo)企業(yè)的工作。它闡述了一定銷售數(shù)量的假設(shè)條件下， 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和互動能力 ,市場動態(tài) ,它的銷售隊伍 ,及其承載力 ,以提供正確的數(shù)量和質(zhì)量要求。 檢查預(yù)算計算和假設(shè)的細(xì)節(jié)表明管理層預(yù)期銷售隊伍，只花