【導(dǎo)讀】一位畢業(yè)于美國(guó)名校的年輕律師，剛打完第一場(chǎng)官司并勝訴后，幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？這顯然是過去那個(gè)年代的笑話。在現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，如。果沒能滿足顧客的需求，就會(huì)立即遭到撤換的命運(yùn)。了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價(jià)值”的存在。事實(shí)上，已經(jīng)有不少企業(yè)正式而且試圖評(píng)估出顧客的終身價(jià)值，會(huì)帶來至少30萬美元的價(jià)值。多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長(zhǎng)期的可觀利益。完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就別提了。就是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值?？偠灾枞轿坏念櫩蜐M意，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生。產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。會(huì)面時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目，John的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購(gòu)經(jīng)理全權(quán)處理。John所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變這樣一種營(yíng)銷現(xiàn)象。為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。

　　

【正文】 kness 劣勢(shì)。指你產(chǎn)品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。如：價(jià)格較貴。 O Opportunities 機(jī)會(huì)。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境給你提供哪些機(jī)會(huì)。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策保護(hù)。 T Threats 威脅。指整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)你不利的情況。如：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品多且功勢(shì)強(qiáng)，市場(chǎng)占有率大。 然后以 SW 為縱軸， OT 為橫軸畫一坐標(biāo)。 你把將要推出的產(chǎn)品在坐標(biāo)上定位，你就可以清楚地看到你的產(chǎn)品處在什么情況之下，根據(jù)它即可設(shè)計(jì)出適合的市場(chǎng)推廣方案。 SWOT 分析方法，不僅適合分析公司、產(chǎn)品，還適合分析一個(gè)工作方法、一個(gè)行動(dòng)方案、一個(gè)銷售政策等，靈活運(yùn)用可以得到明確的指引。 在進(jìn)行 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個(gè)目標(biāo)了。制定目標(biāo)要符合 SMART 原則，即 聰明法則 。 S SPECIFIC 具體的。能準(zhǔn)確說明要達(dá)到的最終結(jié)果，而不是工作本身。 M MEASURABLE 可衡量的。是指你的目標(biāo)是可以有考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來衡量成果而不是一項(xiàng)工作。 A ACHIEVABLE 具挑戰(zhàn)性。是指我們?cè)O(shè)計(jì)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達(dá)到的，然而也并非不能達(dá)到的。需要努力才行。 RRELEVANT 現(xiàn)實(shí)的。是指在設(shè)定目標(biāo)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果及各種資源和能力來看是可以達(dá)到的。 T TIME FRAMED 時(shí)間限制。是指你的目標(biāo) 日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整 (因具體情況而變 )的最后期限。 另外目標(biāo)設(shè)立還要考慮： 避免單純追求數(shù)量化； 避免單純的自上而下，注意指導(dǎo)性與參與性； 考慮員工的個(gè)人利益； 目標(biāo)的公布方式； 目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 制訂目標(biāo)有助于優(yōu)先安排營(yíng)銷活動(dòng)，以及更好地利用時(shí)間，明智地做生意。不過，它也會(huì)產(chǎn)生心理層面上的影響。付諸實(shí)踐之前，你應(yīng)當(dāng)評(píng)估一下目標(biāo)是否切實(shí)可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)卻不能刺激你提高效率。例如： 常見的銷售 目標(biāo) 示例 銷售額 今年完成 500 萬人民幣 市場(chǎng)占有率 明年達(dá)到 25% 利潤(rùn)率 15%的稅前利潤(rùn) 客戶數(shù)量 今年內(nèi)成交 100 家新客戶 客戶規(guī)模 國(guó)內(nèi) 500 家大型企業(yè)中的 50 家 雇員數(shù)量 今年增員 30 人 市場(chǎng)資本總額 明年獲取 3000 萬的綜合采購(gòu)單 如果你只正確適當(dāng)?shù)卦O(shè)立了目標(biāo)， 也只是成功了 20％，另外更重要的是目標(biāo)設(shè)立后的管理工作。 明確關(guān)鍵性成果 制訂目標(biāo)之后，你應(yīng)當(dāng)確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵性成果，以便把握達(dá)標(biāo)的進(jìn)度。 關(guān)鍵性成果將為你提供衡量達(dá)標(biāo)進(jìn)度的客觀尺度。譬 如，要想成為在公司 5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個(gè)月售出價(jià)值 50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在具體營(yíng)銷活動(dòng)的基礎(chǔ)之上。比方說，你可以把某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為挖掘新客戶所花費(fèi)的時(shí)間。 目標(biāo)：本月至少出售 50 萬人民幣的產(chǎn)品。 關(guān)鍵性成果：成交 2 家新客戶。每月拜訪 20 次。（假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定 4 位合適的對(duì)象。） 評(píng)估優(yōu)劣勢(shì) 一旦制訂了目標(biāo)和關(guān)鍵性成果，你就可以著手分析自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便明確自己是否具 備了達(dá)標(biāo)所需的全部資源，包括時(shí)間、人力和資金。 如果貴公司的銷售目標(biāo)是占領(lǐng) 25%的市場(chǎng)份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購(gòu)買需求。比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品卻在價(jià)格方面更具優(yōu)勢(shì)，那么你或許就有必要提供額外的服務(wù)，以便保住市場(chǎng)份額。 評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)常常是制訂目標(biāo)過程中最為困難的階段，因?yàn)樵诤芏嗲樾蜗?，你并沒有足夠的信息肯定自己的分析完整或精確。譬如，當(dāng)你銷售某種未經(jīng)檢驗(yàn)的新產(chǎn)品，或涉足某個(gè)陌生的營(yíng)銷領(lǐng)域時(shí)，可能就很難預(yù)測(cè)究竟需要進(jìn)行多少促 銷，才能建立起客戶對(duì)該產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)具體目標(biāo)。 這種情況下，你或許必須對(duì)達(dá)標(biāo)所需的營(yíng)銷資源作出數(shù)量或類型上的最佳“猜測(cè)”，接下來，當(dāng)你開始銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場(chǎng)信息之后，你就可以對(duì)自己的目標(biāo)進(jìn)行修訂了。 確立行動(dòng)方針 銷售經(jīng)理和銷售人員都應(yīng)當(dāng)提出一項(xiàng)如何達(dá)標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃而做好準(zhǔn)備。要?jiǎng)?chuàng)立有效的行動(dòng)計(jì)劃，關(guān)鍵還在于評(píng)析你所參加的每一項(xiàng)活動(dòng)，并且優(yōu)先考慮那些你希望集中精力，以幫助自己實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動(dòng)。 譬如，你的某一項(xiàng)關(guān)鍵性成果是要在每個(gè)月成交 2 家新客戶，那么 你就必須規(guī)劃出一部分營(yíng)銷時(shí)間，以便挖掘新的客戶。當(dāng)你準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，你或許要決定每周花一天時(shí)間展開電話銷售攻勢(shì)。 重要的是，你必須識(shí)別和優(yōu)化那些將為你達(dá)標(biāo)提供最佳機(jī)會(huì)的營(yíng)銷活動(dòng)。 資源分配 整理好行動(dòng)計(jì)劃之后，你還必須分配好自己將要使用的資源。你可能需要分配自己的營(yíng)銷時(shí)間，以便與現(xiàn)有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時(shí)間作出規(guī)劃，以幫助自己協(xié)調(diào)某項(xiàng)廣告促銷。 在絕大多數(shù)情形下，你的資源，包括你的時(shí)間、差旅費(fèi)預(yù)算，以及你能夠用來幫助自己完成商業(yè)目標(biāo)的任何公司資源 ，都是有限的，但是，你可以運(yùn)用你最有力資源來實(shí)現(xiàn)你的計(jì)劃和你的銷售目標(biāo)。 資源貧乏之際，正是發(fā)揮創(chuàng)造力之時(shí)。 確立達(dá)標(biāo)期限 對(duì)自己所計(jì)劃的每一項(xiàng)活動(dòng)都確立達(dá)標(biāo)期限，這不僅提供了考驗(yàn)?zāi)闶欠翊_信能在某個(gè)具體日期之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的機(jī)會(huì)，而且提供了評(píng)估不同任務(wù)之間相對(duì)優(yōu)先順序的機(jī)會(huì)。 為了幫助自己評(píng)估目標(biāo)是否切實(shí)可行，我在每日安排中，對(duì)計(jì)劃完成的每一項(xiàng)活動(dòng)都規(guī)劃了時(shí)間。假如我的計(jì)劃要求我每周工作 6天，每天 12 小時(shí)，那我就明白自己是不切實(shí)際的。 編制計(jì)劃 制訂目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃， 既為你提供了從思想上重視奪標(biāo)的機(jī)會(huì)，也是你對(duì)承諾達(dá)標(biāo)的一種確認(rèn)。 此外，制訂行動(dòng)計(jì)劃還有助于你和別人交流計(jì)劃內(nèi)容，有助于你把注意力始終終集中在那些對(duì)于達(dá)標(biāo)最為重要的活動(dòng)上面。 當(dāng)初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時(shí)，都會(huì)不知道如何去完成它。當(dāng)著手制訂行動(dòng)計(jì)劃時(shí)候，脫離困境的出路就會(huì)變得明顯起來。 監(jiān)督結(jié)果 銷售經(jīng)理每個(gè)月都要和銷售員進(jìn)行二三次面談。目的在于審核銷售員的目標(biāo)，并討論任何有可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的控制范圍時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào) 整目標(biāo)，或修改實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個(gè)人始終埋頭于方案工作，內(nèi)部會(huì)議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門任務(wù)。 但無論如何，這種面對(duì)面的會(huì)談還是提供了很好的機(jī)會(huì)，它可以審核銷售員的行動(dòng)計(jì)劃，評(píng)估銷售員是否仍然相信自己能夠在預(yù)定的期限之前實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果。 至于我長(zhǎng)時(shí)間與銷售員審核一次行動(dòng)計(jì)劃，則無規(guī)則可言。重要的是，如果你開始錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。 落實(shí)獎(jiǎng)賞 落實(shí)獎(jiǎng)賞將激勵(lì)銷 售員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。一般銷售員的獎(jiǎng)金和加薪是建立在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，而達(dá)標(biāo)則是他們向各自的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的任務(wù)。沒有人會(huì)不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識(shí)的感覺將激勵(lì)銷售員全力以赴的工作。 目標(biāo)管理的 9 個(gè)步驟（示例） 制訂目標(biāo) 每月出售 50 萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 明確關(guān)鍵性成果 每月成交 2 筆。 評(píng)估優(yōu)劣勢(shì) 雖擁有可靠的安裝基礎(chǔ)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品價(jià)格更具有優(yōu)勢(shì) 確立行動(dòng)方針 采取電話銷售攻勢(shì) ，以挖掘新客戶；并成立一個(gè)“用戶群，”以幫助自己調(diào)整銷售時(shí)間。 規(guī)劃資源 把 80%的銷售時(shí)間用于現(xiàn)有客戶， 20%的時(shí)間用于開拓新業(yè)務(wù)。 確立達(dá)標(biāo)期限 8 月 1 日之前實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。 編制計(jì)劃 已經(jīng)編制好計(jì)劃，并且做好了銷售活動(dòng)的時(shí)間安排。 監(jiān)督結(jié)果 與銷售經(jīng)理每周一次進(jìn)展程度。 落實(shí)獎(jiǎng)賞 一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。 總之，能夠制訂并遵循目標(biāo)的人在工作方面更具 效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗(yàn)到制訂目標(biāo)的效果，銷售人員就難以想象如何運(yùn)用任何別的方式來安排的時(shí)間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動(dòng)起來，制定目標(biāo)，構(gòu)思計(jì)劃，爭(zhēng)取成功。 3．目標(biāo)控制 營(yíng)銷目標(biāo)控制遠(yuǎn)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，有四種不同的營(yíng)銷控制方法。 年度計(jì)劃控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計(jì)劃目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)而使用的。 方法：銷售分析 市場(chǎng)份額分析 銷售 費(fèi)用率 財(cái)務(wù)分析 顧客態(tài)度分析 盈利率控制 營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。 效率控制： 職能管理當(dāng)局，營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了評(píng)價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營(yíng)銷開支的效果。 方法：銷售隊(duì)伍、廣告、促銷和分配等效率。 戰(zhàn)略控制： 高層管理人員、營(yíng)銷審計(jì)人員為了檢查公司是否在市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機(jī)會(huì)。 方法：營(yíng)銷有效評(píng)價(jià)手段、營(yíng)銷審計(jì)。 以上我們討論了銷售中的目標(biāo)制定、目標(biāo)管理及目標(biāo)控制。我們知道市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，各企業(yè)應(yīng)該增加營(yíng)銷管理的技能，使企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，飛速發(fā)展。 案例： 兩藥廠銷售中的目標(biāo)管理 A 藥廠在 1997 年初有一新產(chǎn)品上市，是一個(gè)在國(guó)際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下 1997 銷售年度完成 6000 萬元的銷售目標(biāo) 。而到 1997 年 12 月 31 日才完成了不到 600 萬元且回款僅 200 萬元，然而市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用卻以 6000 萬元銷售目標(biāo)而投入。目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)、投入與產(chǎn)出反差巨大。 B 藥廠在 1997 年初也有一個(gè)中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下 600萬元的銷售指標(biāo)，年底卻完成 900 萬元。盡管全廠上下對(duì)能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營(yíng)銷管理角度來看，這并非是一個(gè)讓人值得高興的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。 通過 A、 B 兩家藥廠的情況可以看出 A 藥廠肯定失落感十足； B 藥廠欣喜若狂。然而從另一個(gè)角度來看， B 藥廠同 A 藥廠一樣沒有成功，因?yàn)樗麄冊(cè)跔I(yíng)銷目標(biāo)訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國(guó)際上的大制藥公司及國(guó)內(nèi)的合資藥廠如 楊森 、 史克 、 施貴寶 的目標(biāo)制定與實(shí) 際差距一般不會(huì)超過 10％。 工作績(jī)效與工作滿意感 1．波特 — 勞勒激勵(lì)模式 美國(guó)心理學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于 1968 年在《管理態(tài)度與工作績(jī)效》一書中提出了著名的波特 — 勞勒激勵(lì)模式。在這一模式中，他們指出：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報(bào)償?shù)膬r(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報(bào)償?shù)母怕仕鶝Q定的，而一個(gè)人的工作績(jī)效主要依賴于努力的程度，同時(shí)還依賴于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認(rèn)識(shí)”（即對(duì)工作方向、規(guī)范的認(rèn)識(shí)）以及所處環(huán)境的限制。一個(gè)人的滿意感取決于是所獲報(bào)償同個(gè)人自認(rèn)為應(yīng)獲得報(bào)償?shù)囊恢滦?，如果前者大于可等?后者，會(huì)提高個(gè)人滿意感，反之則會(huì)降低個(gè)人滿意感。同時(shí)，一個(gè)人做出的成績(jī)與效果（績(jī)效）一方面直接影響他自認(rèn)為應(yīng)得的的報(bào)償，另一方面也會(huì)影響到今后對(duì)該項(xiàng)工作的期望值。 激勵(lì) =Prob（ E→ P） Prob（ P→ O）價(jià)值 Prob：概率 E：努力 P：績(jī)效 O：結(jié)果 2．滿意感與績(jī)效的關(guān)系 好的工作績(jī)效導(dǎo) 致獎(jiǎng)酬，而這種獎(jiǎng)酬反過來導(dǎo)至滿意感。滿意感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績(jī)效，而是由績(jī)效所產(chǎn)生的。下圖反應(yīng)了這一認(rèn)識(shí)過程。 上圖首先表明了績(jī)效導(dǎo)致獎(jiǎng)酬，而且它把兩種獎(jiǎng)酬和它們與績(jī)效的聯(lián)系區(qū)別開來。外在獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的波浪線是指這種獎(jiǎng)酬與績(jī)效并非完全相關(guān)的。外在獎(jiǎng)酬主要是指組織控制的獎(jiǎng)酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類 獎(jiǎng)酬常常用來滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎(jiǎng)酬直接與績(jī)效聯(lián)系起來，所以它們之間的關(guān)系相對(duì)較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)沒有很大的相關(guān)性。 內(nèi)在獎(jiǎng)酬的情形正好相反，因?yàn)樗鼈兏鶕?jù)的是個(gè)人良好的工作績(jī)效。這種獎(jiǎng)酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績(jī)效有更直接的關(guān)系。這種獎(jiǎng)酬讓人感到他做了認(rèn)為值得做的事情。這種感覺是對(duì)工作績(jī)效的很好的報(bào)償。所以，任何滿足自我實(shí)現(xiàn)需要或者其他較高層次成長(zhǎng)需要的獎(jiǎng)酬都屬于內(nèi)在獎(jiǎng)酬。 要提高一個(gè)企業(yè)的效率，可以采取兩個(gè)辦法，一是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好員