【導(dǎo)讀】用喙不斷擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長(zhǎng)出來。把羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了。開始飛翔，得以再活30年。須把舊的習(xí)慣和包袱拋棄，才能夠重新飛翔。老鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類，可以活到70歲。西方發(fā)達(dá)國家完成工業(yè)化進(jìn)程逐步進(jìn)入工。樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間不斷加劇。美國企業(yè)喪失了全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)。植過來，但這種改良式的變革并沒有給企業(yè)帶來明顯效果。背景三、組織形態(tài)。第一是僵化的科層制。第二是企業(yè)員工工。作的核心是風(fēng)向標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)的滿意度。第三是企業(yè)內(nèi)部缺乏共享。并與錢皮一道被譽(yù)為BPR的先驅(qū)和權(quán)。ＩＢＭ信貸公司的兩位高級(jí)經(jīng)理總想弄清楚，究。到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個(gè)部門互相交接的。ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造的成功案例廣為流傳。企業(yè)再造與學(xué)習(xí)型組織并稱為21世紀(jì)的兩大管理潮流。業(yè)正在或準(zhǔn)備實(shí)施流程再造。

　　

【正文】 往是相互伴隨的 。 ? ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個(gè)前提： 前提之一 ：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組 前提之二 ：管理咨詢公司組織 ERP實(shí)施 ? ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證 ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。另一方面， BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的顯著性改善，必須借助 ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明， BPR與 ERP互為成功的前提條件 。 ? 此外， ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是 BPR所不能解決的，因而 ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施 BPR的重要補(bǔ)充，更有助于BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 ? 因此，在企業(yè)實(shí)施 BPR的同時(shí)應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。 案例 —— 海爾 BPR革命 ? 變革醞釀（ 1999年 9月始） ：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，提出海爾的 “ 市場(chǎng)鏈 ” 與 BPR思想。 ? 市場(chǎng)鏈 的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以 “ 訂單 ” 為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈 海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖 企 劃 處 海爾集團(tuán) 財(cái) 務(wù) 中 心 營(yíng) 銷 中 心 人 力 中 心 法 律 中 心 技 術(shù) 中 心 規(guī) 劃 中 心 文 化 中 心 保 衛(wèi) 中 心 冰箱電工 本部 技術(shù)裝備 本部 空調(diào)電子 本部 信息產(chǎn)品 本部 冷柜電熱 本部 洗衣機(jī) 住設(shè)本部 國際商社 三菱 重工 海爾 武漢 海爾 空調(diào) 事業(yè) 部 超市 事業(yè) 部 電熱 事業(yè) 部 資 財(cái) 處 銷售 公司 財(cái) 務(wù) 處 勞 人 保 法 律 辦 科 研 所 質(zhì) 管 處 設(shè) 備 處 檢 驗(yàn) 處 一級(jí)利潤(rùn)中心 二級(jí)利潤(rùn)中心 成本中心 變革后的組織結(jié)構(gòu)圖 海爾集團(tuán) 保 衛(wèi) 中 心 法 律 中 心 人 力 資 源 開 發(fā) 中 心 規(guī) 劃 發(fā) 展 中 心 技 術(shù) 中 心 文 化 中 心 物 流 推 進(jìn) 本 部 商 流 推 進(jìn) 本 部 海 外 推 廣 本 部 資 金 流 推 進(jìn) 本 部 制 冷 產(chǎn) 品 本 部 空 調(diào) 產(chǎn) 品 本 部 洗 衣 機(jī) 產(chǎn) 品 本 部 信 息 產(chǎn) 品 本 部 技 術(shù) 裝 備 本 部 廚 衛(wèi) 電 器 本 部 三 菱 重 工 海 爾 武 漢 海 爾 空 調(diào) 事 業(yè) 部 商 用 空 調(diào) 事 業(yè) 部 職業(yè)中心 支持流程 核心流程 產(chǎn)品本部 推進(jìn)本部 物流革命 改革前 1 分別采用第三方物流 2 沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái) 3 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散 4 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 導(dǎo)致結(jié)果 1 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng) 2 總部總要查看不同公司成堆的財(cái)務(wù)報(bào)表 3 集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 4 物流占用流動(dòng)資金多，導(dǎo)致庫存較多 改革 1 辭掉三方物流 2 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流 3 搭建物流信息系平臺(tái) 4 物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系 5 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算 6 物流公司可對(duì)外做第三方物流 取得成果 1 集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià) 2 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 3 不必提前付錢給供應(yīng)商 4 庫存資金和倉庫面積大大減少 5 采購、配送周期縮短，成本降低 6 物流成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 物流革命 原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 傳 統(tǒng) 再 造 國際供應(yīng)商 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 商流革命 生產(chǎn)計(jì)劃 按生產(chǎn)計(jì)劃 批發(fā) 零售 配送還 用 戶 專業(yè)線 定 單 配 送 用 戶 制造平臺(tái) 傳統(tǒng) 再造 通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，我們最終實(shí)現(xiàn)三個(gè)零 ?實(shí)現(xiàn)以空間消滅時(shí)間從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為大批量定制 ?實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題。 ?實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的即時(shí)變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利潤(rùn)。 零庫存 零距離 零資金占用 管理結(jié)構(gòu)的變革 ? 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式的 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 ? 集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項(xiàng)目對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行 集中管理 。 ? 但 項(xiàng)目小組 的職能松散，無法搭建信息平臺(tái)，使總部的職能管理失效。 ? 超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 。 管理結(jié)構(gòu)的演變 直線職能式 易于控制、強(qiáng)化管理和 混亂局面 但規(guī)模一大就暴露弊端。 初期階段： 管理結(jié)構(gòu)的演變 總裁 職能經(jīng)理 開發(fā) 財(cái)務(wù) 營(yíng)銷 研發(fā) 采購 A項(xiàng)目 B項(xiàng)目 C項(xiàng)目 D項(xiàng)目 項(xiàng) 目 管 理 矩陣結(jié)構(gòu) 以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān) 但與職能矛盾太大 第二階段： 管理結(jié)構(gòu)的演變 物流本部 JIT定單加速流 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 產(chǎn)品事業(yè)部 執(zhí)行定單 獲取定單 全球商流 商流海外推 CR Ramp。D HR TQM TOM TCM 全球供應(yīng)鏈資源 全球送 購配送 網(wǎng)絡(luò) 全球用戶資源 全球 營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò) 全面 預(yù)算 系統(tǒng) OEC 海爾文化 創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程 保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程 流程再造 每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程， 變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客滿意度最大化 定單信息流 物流 資金流 “海爾革命 ” 評(píng)估 1 市場(chǎng)反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場(chǎng)化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、授權(quán)分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè) 革命性 風(fēng)險(xiǎn)性 下一步 謝 謝 觀 賞！