【導(dǎo)讀】公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)。風(fēng)雨雨，為國(guó)家做出過很大的貢獻(xiàn)。評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。有根本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。除了其他原因以外，與管理的控制職能有很大的關(guān)?？梢娍刂剖且豁?xiàng)非常重要的管理職能?？刂婆c我們?nèi)粘５墓ぷ鲗W(xué)習(xí)和生活都息息相關(guān)，無論是在家庭、單位、還是在其他地方，在大海中航行的船艦，需要舵手的“控制”將偏離航線的。了控制，計(jì)劃和預(yù)想的結(jié)果都會(huì)落空；離開了控制，我們的工作和生活將無法正常進(jìn)行。從實(shí)質(zhì)上講，控制必須同檢查、2）控制是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。組織開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，由于受

　　

【正文】 標(biāo)準(zhǔn) 行為標(biāo)準(zhǔn) 是對(duì)職工規(guī)定的行為準(zhǔn)則。 （ 2）制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求 控制標(biāo)準(zhǔn)制定的科學(xué)與否以及水平 的高低，關(guān)系到整個(gè)控制工作的有效性。因此，一個(gè)好的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)符合以下要求： ① 總括性和一致性 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有總括性的特點(diǎn)，不能過于繁 雜，以免給衡量和鑒定工 作帶來麻煩；同時(shí)，還要保持一致性。標(biāo)準(zhǔn)之間要相輔相成，完成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)完成另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有促進(jìn)作用，不能相互矛盾、相互影響。 ② 可行性 可行性是指制定的標(biāo)準(zhǔn)既不能過高，也不能過 低。標(biāo)準(zhǔn)過高，經(jīng)過努力也無法實(shí)現(xiàn)，會(huì)挫傷員工的積極性；標(biāo)準(zhǔn)過低，不經(jīng)過努力就能實(shí)現(xiàn)，控制也就失去了本來的意義。 ③ 穩(wěn)定性 控制標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來之后，要在一定的時(shí)間內(nèi) 保持一定的穩(wěn)定性。一方面可以簡(jiǎn)化控制工作，同時(shí)也有利于保持員工的工作積極性。 2. 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況 控制過程的第二個(gè)步驟是衡量、對(duì)照及 測(cè)定實(shí)際工作的成 績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。通常也把這個(gè)步驟稱之為控制過程的“反饋”。 在這一步驟中，首先要明確衡量的手段和方法，設(shè)置監(jiān)測(cè)機(jī) 構(gòu)，落實(shí)進(jìn)行衡量和檢查人員。為準(zhǔn)確地測(cè)量執(zhí)行情況，必須憑借切實(shí)可行的測(cè)定手段，還要考慮測(cè)定的精度和頻率。所謂測(cè)定精度是指對(duì)執(zhí)行情況的衡量結(jié)果能在多大程度上反映出被控制對(duì)象的變化。精度越高，越能反映被控制對(duì)象的狀態(tài)，但衡量工作就越復(fù)雜。因此，總的原則是衡量的精度要適度。所謂頻率，是指對(duì)控制對(duì)象多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次測(cè)量和評(píng)定。頻率越高，越能掌握狀態(tài)變化，但同時(shí)增加了監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的工 作量，或者有時(shí)根本做不到，因此，總的原則是測(cè)定要適當(dāng)。 對(duì)于規(guī)模較大的組織來說，要設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)和工作人員，他們不僅是計(jì)劃的執(zhí)行者，而且還是計(jì)劃的制定者和執(zhí)行的監(jiān)督者。因此，他們的工作成績(jī)，不僅決定著他們個(gè)人前途，而且還關(guān)系到一個(gè)組織的未來。因此，不但要對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和測(cè)量，而且對(duì)他們個(gè)人的素質(zhì)也要進(jìn)行考評(píng)。 其次，通過衡量工作獲得大量信息。通過這些信息，一方面可 以反映出計(jì)劃的進(jìn)程，使主管人員了解到哪些組織部門的工作成績(jī)顯著，以便對(duì)他們進(jìn)行資助；另一方面，可使主管人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些已經(jīng)發(fā)生或 預(yù)期將要發(fā)生的偏差。這一步工作是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)情況，把實(shí)際與 23 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對(duì)工作做出評(píng)價(jià)。按照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成效，最理想的是在偏差尚未出現(xiàn)之前就有所覺察，并采取措施加以避免。這一步工作總的要求是所收集到的信息要準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠和適用。 3. 糾正偏差 糾正偏差是控制過程的最后一個(gè)步驟，也是最關(guān)鍵的一步。它之所以關(guān)鍵，就在于體現(xiàn)了執(zhí)行控制職能的目的，同時(shí)，將控制工作與其他管理職能結(jié)合在一起。糾正偏差過程中要注意做好如下工作： （ 1） 確定偏差產(chǎn)生的原因 偏差的產(chǎn)生，可能是在執(zhí)行任務(wù)過 程中由于工作的失誤而產(chǎn)生的， 也可能是原有計(jì)劃的不周所導(dǎo)致，必須對(duì)這兩類不同性質(zhì)的偏差做出及時(shí)而準(zhǔn)確的判斷，以便采取不同的糾正偏差行動(dòng)。 （ 2） 提高補(bǔ)救工作的效率 糾正偏差的活 動(dòng)，要經(jīng)過發(fā)現(xiàn)差異、尋找原因、進(jìn)行修正等幾個(gè)環(huán)節(jié)。在這幾個(gè)環(huán)節(jié)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的延遲，都會(huì)拉長(zhǎng)反饋和糾偏行動(dòng)的時(shí)間，使很多補(bǔ)救措施成為“馬后炮”。因此，除了加強(qiáng)預(yù)先控制以外，主要應(yīng)采取現(xiàn)場(chǎng)控制的方式，以提高糾偏的效率。 （ 3） 制訂補(bǔ)救措施，采用適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救工具 補(bǔ)救措施也應(yīng)有預(yù) 見性。在制訂標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，就應(yīng)針對(duì)易出問題的環(huán)節(jié)，制訂出應(yīng)急的補(bǔ)救措施 。此外，還要設(shè)立賞罰制度作為補(bǔ)救的輔助工具。 （ 4） 采取控制措施，達(dá)到預(yù)期目的 具體的控制措施有許多種 類，就根據(jù)實(shí)際情況加以選擇。一般來講，控制措施大都是從以下幾個(gè)方面進(jìn)行的： ① 調(diào)整和修正原有計(jì)劃 控制結(jié)果所顯示的偏差過大，有 可能是原有計(jì)劃安排不當(dāng)，在控制活動(dòng)中這些不當(dāng)之處逐漸顯露出來；也可能是由于內(nèi)外因素的變化，使原有計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)狀況偏離甚遠(yuǎn)。在這種情況下，就要對(duì)原計(jì)劃加以適當(dāng)調(diào)整。必須指出的是，調(diào)整計(jì)劃不是任意地變動(dòng)計(jì)劃，它不能偏離組織總的發(fā)展目標(biāo)。調(diào)整計(jì)劃歸根結(jié)底還是為了 組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要特別注意不能用計(jì)劃來遷就控制，任意地根據(jù)控制的需要來修改計(jì)劃，這樣就是本末倒置。 ② 改進(jìn)技術(shù) 達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)上的原因占有 重要的地位。特別是在企業(yè)組織中，其生產(chǎn)與計(jì)劃的目的之一就是生產(chǎn)出高質(zhì)量的、符合社會(huì)需要的產(chǎn)品。因此，它的計(jì)劃工作和控制工作都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術(shù)則是生產(chǎn)過程中的主要一環(huán)。在很多情況下偏差是來自技術(shù)上的原因。為此，就要采取技術(shù)措施，及時(shí)處理生產(chǎn)上出現(xiàn)的技術(shù)問題，糾正偏差，完成計(jì)劃目標(biāo)。 ③ 改進(jìn)組織工作 控制職能是與 組織職能相互影響的。在 這里組織工作的問題可以分為兩種：一是計(jì)劃制訂之后，在組織實(shí)施方面的工作沒有做好，沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。二是 24 控制階段本身的組織體系不完善，不能對(duì)已產(chǎn)生的偏差加以及時(shí)的跟蹤與糾正。在這兩種情況下，都要進(jìn)一步改進(jìn)組織工作，如調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、調(diào)整責(zé)權(quán)利的關(guān)系、改進(jìn)分工協(xié)作關(guān)系、適當(dāng)調(diào)配和培訓(xùn)人員等。 上述控制過程的三個(gè)基本步驟構(gòu)成了一個(gè)完整的控制系統(tǒng)， 三個(gè)步驟完成了一個(gè)控制周期。通過每一次循環(huán)，使偏差不斷縮小，保證組織目標(biāo)最有效的實(shí)現(xiàn)。 有效控制的條件 從控制過程的分析 中可以看出，有效的控制應(yīng)滿足以下條件和要求： （ 1）控制系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個(gè)別情況 控制系統(tǒng)和信息是為協(xié)助每個(gè)管理者行使其控制職能的。如果所建立的控制系統(tǒng)不為管理者所理解、信任和使用，那么，它就沒有多少意義。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個(gè)管理者的情況及其個(gè)性，使他們能夠理解它、信任它并自覺地運(yùn)用它。例如：不同的人提供的信息形式不盡相同，工程技術(shù)人員喜歡用數(shù)據(jù)和圖表形式；統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)人員喜歡用復(fù)雜的表格和數(shù)字形式；行政人員喜歡用文字形式等。而對(duì)管理人員來說，由于知識(shí)水平有限，不可能樣樣精通。因此，提供信息就要注 意他們的個(gè)性特點(diǎn)，要提供那些能夠?yàn)樗麄兯煜?、理解和接受的信息。同樣，控制技術(shù)也是如此。不同的管理者適用不同的控制技術(shù)。 （ 2）控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn) 管理難免有許多主觀因素 存在 ，但是對(duì)于一個(gè)下級(jí)工作的評(píng)價(jià)不應(yīng)僅憑主觀來決定。在憑主觀來控制的那些地方，管理者或下級(jí)的個(gè)性也許會(huì)影響對(duì)工作的準(zhǔn)確判斷。但是如能定期地檢查過去所擬的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時(shí)的要求，那么人們客觀地來控制他們的實(shí)際執(zhí)行情況就不會(huì)很難。因此，可以說，有效的控制必須有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。 客觀的標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的，如每一個(gè)控制對(duì) 象的完成時(shí)間、費(fèi)用、數(shù)量等。也可以是定性的，例如一項(xiàng)專門的訓(xùn)練計(jì)劃，或者職工技能的培訓(xùn)計(jì)劃等。問題的關(guān)鍵在于，在每一種情況下，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以測(cè)定和可以考核的。 （ 3）控制工作應(yīng)具有靈活性 控制工作即使是在面臨著計(jì)劃發(fā)生了變化，出現(xiàn)了未能預(yù)見的情況或計(jì)劃全盤錯(cuò)誤的情況下，也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮它的作用。有管理學(xué)家曾指出 ： “在某種特殊情況下，一個(gè)復(fù)雜的管理計(jì)劃可能失常?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)報(bào)告這些失常的情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下能保持對(duì)運(yùn)行過程的管理控制”。也就是說，如果要使控制工作在計(jì)劃出現(xiàn)失?；蝾A(yù) 見不到的變動(dòng)的情況下保持有效 性的話， 那么，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計(jì)劃時(shí)，要考慮各種的情況而擬定各種抉擇方案。一般而言，靈活的計(jì)劃最有利于靈活的控制。但是要注意的是，這一要求僅僅是應(yīng)用于計(jì)劃失常情況下，而不適合于在正確計(jì)劃指導(dǎo)下人們的工作不當(dāng)?shù)那闆r。 25 （ 4）控制工作應(yīng)有糾正措施 一個(gè)正確而有效的控制除了應(yīng)能揭示出工作過程中哪些環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，誰應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)以外，還應(yīng)確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施，否則這個(gè)系統(tǒng)就等于名存實(shí)亡。應(yīng)當(dāng)牢記的是只有通過適當(dāng)?shù)挠?jì)劃工作、組織工作、人員配備工作、領(lǐng)導(dǎo)工作等方法 能夠揭示或糾正所發(fā)生的偏離計(jì)劃的情況，才能保證該控制工作的正確和有效。 （ 5）應(yīng)具有全局觀點(diǎn) 在組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)部門及其成員都在為實(shí)現(xiàn)其個(gè)別的或局部的目標(biāo)而活動(dòng)著。許多管理者在進(jìn)行控制工作時(shí)，就往往從本部門利益出發(fā)，只求能正確實(shí)現(xiàn)自己局部的目標(biāo)而忽視了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織總的目標(biāo)是要靠各部門及成員協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)的。所以，對(duì)于一個(gè)合格的管理者而言，進(jìn)行有效的控制時(shí)，不能沒有全局觀點(diǎn)，他要從整體利益出發(fā)來實(shí)施控制。將各個(gè)局部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 。 （ 6）有效的控制應(yīng)面向未來 一個(gè)真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)能預(yù)測(cè) 未來，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預(yù)先采取措施，調(diào)整計(jì)劃，而不是等出現(xiàn)了問題再去解決。 【對(duì)引入案例的分析】： 從該案例可以看出， 覬西在實(shí)行彈性時(shí)間時(shí)，并沒有制定相應(yīng)的控制辦法。雖有標(biāo)準(zhǔn)，但沒有對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查實(shí)際執(zhí)行情況，更不用說采取措施糾正偏差了。同時(shí)，針對(duì)不同的員工，應(yīng)采取不同的控制技術(shù)，所以覬西的控制方法不是一種有效的控制?？刂茟?yīng)是一個(gè)連續(xù)的過程，是 按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量 所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的閉路系統(tǒng)。控制活動(dòng)是貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)始終的一條主線，只要有管理，就必然有控制 。如果不進(jìn)行控制，則管理就成為無效的管理。 【本章小結(jié)】 1. 控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量 所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2. 控制按控制點(diǎn)處于事物發(fā)展進(jìn)程的哪一個(gè)階段， 可以劃分為事前控制、事中控制和事后控制； 按控制信息的性質(zhì)，可以分為反饋控制和前饋控制 ；按控制力量的來源可分為正式組織控制、群體控制和自我控制； 按照控制工作的專業(yè) 劃分，可以分為 庫(kù)存控制 、 進(jìn)度控制 、 質(zhì)量控制 和 預(yù)算控制 ； 按控制的手段可以分為直接控制和間接控制 。 3. 對(duì)于不 同的組織而言，其預(yù)算會(huì)各不相同，即使同一個(gè) 組織內(nèi) 部的不同部門，也會(huì)有各種各樣的預(yù)算。歸納起來，預(yù)算可分為： 收支預(yù)算 、 實(shí)物量預(yù)算 、 投資預(yù)算 、 投資預(yù)算 、 負(fù)債預(yù)算 和 總預(yù)算 。 26 4. 非預(yù)算控制 的 方法 有 會(huì)計(jì)控制方法 、審計(jì)控制方法、人事管理控制方法、深入現(xiàn)場(chǎng)法和報(bào)告法等。 5. 控制的基本過 程都包括 三 個(gè)步驟 ，即 確定控制標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況、糾正偏差。 6. 要使控制工作取得預(yù)期的成效，應(yīng)注意：要切合管理者的個(gè)別情況；應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)； 應(yīng)具有靈活性；應(yīng)有糾正措施；具有全局觀點(diǎn)；面向未來。 【本章案例】 案例 51： 客戶服務(wù)質(zhì)量控制 美國(guó)某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要。客戶服務(wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利潤(rùn)息息相關(guān)。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得 33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有 140萬美元的凈利潤(rùn)，及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個(gè)地區(qū)副總裁凱西帕克提出來的。她說，“一段時(shí)間以來，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不太滿意。向管理部門提交的報(bào)告有偏 差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉栴}但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶。”她相信，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望。對(duì)抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的 3個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單、快速處理地址變動(dòng)、采取行動(dòng)解決抱怨。 了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)。質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚硇庞每òl(fā)行，賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接 受的服務(wù)質(zhì)量。這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上。同時(shí)也考慮了其他一些因素。 除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。比如：一些標(biāo)準(zhǔn)因競(jìng)爭(zhēng)引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)上的能力。考慮了每一個(gè)因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開始實(shí)施控制服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。計(jì)劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由 35 天降到 15 天，更換信用卡從 15天降到 2天，回答用戶查詢時(shí)間從 16天降到 10天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤(rùn)是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來 1 750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片了。 該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利潤(rùn)對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注意客戶期望。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且雇員在為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是 27 公司的一部分，是公司的代表。 信用卡客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)是非常巨大的。 討論題： 1．該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控 制 ? 2．找出該公司對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效控制的 三 個(gè)因素 ? 3．為什么該公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立在經(jīng)濟(jì)可行的水平上，而不是最高可能的 水平上？ 【本章思考題】 1．管理中控制的含義和作用是什么 ? 2．請(qǐng)舉一實(shí)例，描述控制的基本過程。 3．控制可以劃分哪些類型 ?各有什么特點(diǎn) ? 4．控制活動(dòng)應(yīng)遵循哪些原則 ? 5．常用的控制方法有哪些？