mba速成項目管理-資料下載頁
2025-08-10 14:55本頁面
【導(dǎo)讀】傳統(tǒng)的管理學(xué)理論研究的重點是永續(xù)經(jīng)營活動。無論是會計實踐、流程改進戰(zhàn)略、庫存。方案，然后這個組織將因問題得到解決而解散。所謂項目，即是我們只做一次的工作。關(guān)注項目運作的企業(yè)不能每次都寄希望于英雄能創(chuàng)造奇跡。英雄也會疲倦，而且英雄畢。業(yè)在成本方面要節(jié)約75%。資源進行生產(chǎn)等方式得到減少。洛克希德·馬丁公司針對供應(yīng)商產(chǎn)品及其流程改進活動，首創(chuàng)了項。目篩選方法，同供應(yīng)商一起研究并實施降低成本項目。根據(jù)定義，項目具有唯一性。能是組織知識的損失，這將對組織造成長期危害。這種組合管理以各項目所提供的有連續(xù)穩(wěn)定形式的準(zhǔn)確信息為基礎(chǔ)。獨裁式的強迫最終會引發(fā)更大的抗議，而且通常會導(dǎo)致對新觀念的徹底反抗。
【正文】 議 客戶總監(jiān) 高度概括的成本、進度和質(zhì)量要求 問題和行動建議 客戶要求的行動 每月一次 與項目主 辦者開會，印發(fā)會議記錄 5 天 客戶聯(lián)系部門 高度概括的成本、進度和質(zhì)量要求 問題和行動建議 客戶要求的行動 與客戶協(xié)調(diào)的信息 每周一次 文字報告 和會議，包括項目團隊會議 3 天 項目團隊 詳細的成本、進度和質(zhì)量要求 問題和行動建議 下兩周的協(xié)調(diào)信息 來自客戶和項目主辦者的消息 每周一次 項目團隊 會議，印發(fā)會議記錄 ■ 緊前工序表 Predecessor Table ■ 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖 Network Diagram 網(wǎng)絡(luò)圖紙是說明了工序這個層次的順 序約束。在概要任務(wù)和工序之間考慮順序約束是沒有意義的。 任務(wù)關(guān)系反映的只是工序之間的順序約束，而不反映資源約束。 里程碑事件的作業(yè)時間標(biāo)志為 0。 項目資源包括用于項目的人員、設(shè)備和材料。平衡分配資源的工作重點是人員和設(shè)備，所需的材料將由專家來確定。 資源平衡分配的過程 ● 預(yù)測在初始進度安排下整個項目的資源需求。 ● 識別資源需求的高峰期。 ● 在每個高峰期，在任務(wù)的浮動時間內(nèi)推遲非關(guān)鍵人物的開工時間。 ● 為了消除剩余的資源高峰，就要重新評估工序的資源需求。 項目管理工具 ■ 工作分解結(jié)構(gòu) Work Breakdown Structure 在一個工作分解結(jié)構(gòu)中包括有兩類任務(wù)，他們是概要任務(wù) Summary Task 和工序 Work Package。 概要任務(wù)并不是實際執(zhí)行的任務(wù)，它是下屬工序的總和。實際執(zhí)行的是每一個工序。理解概要任務(wù)與工序的關(guān)系，是構(gòu)建一個適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 每一項概要任務(wù)都應(yīng)對某些利益相關(guān)者（包括項目經(jīng)理）來說是有意義的。如果發(fā)現(xiàn)沒有針對性的概要任務(wù)，就刪掉它。 分解 WBS 是計劃階段最困難的步驟。事實上，對一個大型的、多規(guī)則的項目進行計劃工作時，合理的方法是首先組織一個小組來創(chuàng)建 WBS 中上 面兩層的任務(wù)，然后再將每一個概要任務(wù)分配給一位專家，讓專家把它分解為多個工序。 WBS 的成功標(biāo)準(zhǔn) ● WBS 是自上而下進行分解的。 ● 工序必須可以加總為概要任務(wù)。 ● 每一個概要任務(wù)和工序都必須用一項能產(chǎn)生產(chǎn)品的活動來命名。 這意味著每一項任務(wù)的名稱中都包括一個重要的動詞 —— 活動，和一個重要的名次 ——產(chǎn)品。 關(guān)于工序的規(guī)?？梢宰裱Ｓ玫慕?jīng)驗法則： ● 8/80 原則 任何一個任務(wù)都應(yīng)當(dāng)不少于 8 個工時，不多于 80 個工時。 ● 報告期原則 任何一項任務(wù)的持續(xù)時間不能超過兩次情況報告之間的時間間隔。 ● “如果有用”原則 當(dāng)你考慮是 否要將工作任務(wù)進一步細分時，記住需要滿足 3 個支持繼續(xù)分解的理由中的至少一項： ○便于估算 ○便于分配 ○便于跟蹤 ■ 《責(zé)任矩陣》 矩陣縱軸上列出了項目的主要活動 矩陣橫軸上列出了利益相關(guān)者群體 Example: “項目管理培訓(xùn)”的責(zé)任矩陣 活動 培訓(xùn)團隊的項 目經(jīng)理 項目辦公室 經(jīng)營副總裁 （項目主辦者） 培訓(xùn)地點的操 作人員 人力資源總監(jiān) 建立培訓(xùn)目的 E C/A A A A 安排培訓(xùn)場地 E A E ?? ?? ?? ?? ?? ?? E=執(zhí)行的責(zé)任 A=最終決定權(quán) C=必須咨 詢的 I=必須告知 ■ 既得價值報告 只跟蹤成本或者只跟蹤時間進度的項目經(jīng)理只能得到圖中的一半信息，并不能真正了解項目是否會陷入困境。 實際 計劃 0501001502002503001月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 前三個月，項目開銷速度快于與其水平，但這并不一定意味著項目將超支 —— 也許原因在于項目進度提前了。 已完成工作的預(yù)算成本（ BCWP） Budgeted Cost of Work Performed 也稱為 掙值 Earned value，即完成了的工作的真正價值。 已完成工作的實際成本（ ACWP） Actual Cost of Work Performed 成本偏差 （ CV） Cost Variance CV=BCWPACWP 成本偏差率（ CV%） CV%=CV / BCWP 按計劃應(yīng)完成工作的預(yù) 算成本（ BCWS） Budgeted Cost of Work Scheduled 進度偏差（ SV） Schedule Variance SV=BCWPBCWS 進度偏差率（ SV%） SV%=SV / BCWS 負值的 CV 和 SV 分別代表了成本超支和進度滯后，對項目都是不利的。 完成時的預(yù)算（ BAC） Budget at Completion 等于項目的總預(yù)算 成本執(zhí)行指數(shù) （ CPI） Cost Performed Index CPI=BCWP/ACWP 進度執(zhí)行指數(shù)（ SPI） Schedule Performed Index SPI=BCWP/BCWS 完成成本評估 （ EAC） Estimate of Cost at Completion 用于對整個項目預(yù)算的重新評估，可以預(yù)測出在 當(dāng)前的成本績效趨勢下的最終成本。 BAC X (ACWP / BCWP)=BAC/CPI 既得價值表 既得價值表不但能顯示任何既定時間的成本和進度狀態(tài)，而且還能預(yù)示出績效趨勢。 011月 2月 3月 4月 5月 6月 ■ BCWS ■ BCWP ■ ACWP 進度偏差 成本偏差
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