【導讀】業(yè)部委的公司化改革，我國形成一大批集團公司。相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經營單位。到百家或者幾百家.集團公司管理的核心問題是整合。繞著集團公司的總體目標而運作。不得不承認，我國集團公司還遠遠沒。我們認為，中原油田預算管理或多或少地借鑒了外國。根據(jù)中原油田的經驗，我們建立了可以用于集團公司的資金預算整。通過與國外比較，我們還發(fā)現(xiàn)：中原油田模式的形成實際上代表著。中原油田于1975年發(fā)現(xiàn)，1979年投入開發(fā)。制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。1993年中原油田面臨著最為嚴。銀根)開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。備石油儲量嚴重不足，石油產量、從而銷售收入大幅下滑。年的開采，中原油田進入高含水采油期，油田維護成本急劇上升。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經過近半年的醞釀，于1994. 調整中，還有兩項舉措引人注目。委培數(shù)量，提前退養(yǎng)在崗職工，清退外用工。包括調整全局職工工資標準；將職工工

　　

【正文】 善，必須建立以預算為基礎的激勵制度。對此，本文尚未展開討論，但前文對中原油田 “三個中心 ”演進的描述已經涉及到行為層面，特別是抑惡方面。 另外，預算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個集團公司中推行預 算意味著該公司的成員由一種行為方式轉變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習的慣例，不可避免地與利益和權力重新分配相交織，因而這個 “轉變 ”并非易事。我國還有很多集團公司沒有實行預算管理，技術原因是次要的，關鍵在于行為方面。中原油田預算管理的成功在于正確地解決了行為問題。 (4)環(huán)境層面：是指預算管理體系賴以運行的條件，包括社會、政治、經濟、法律、文化、技術等環(huán)境。一個有效的預算管理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預算管理的經驗中可以看到：集團公司“一把手 ”對自算工作 的領導與支持。計劃與財務的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預算管理系統(tǒng)運行的基本條件。 (三 )中原石油預算管理模式在理論上與 “代理人說 ”相吻合 按照 “代理人說 ”，在公司管理的層組鏈條上，上級被視同主人，下級被視同代理人；上級對下級進行管理的最主要的問題是信息不對稱，即下級比上級更了解自己、掌握著一部分 “私有信息 ”；進而產生了逆向選 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 31 頁 擇和道德風險兩個基本代理人問題，即下級往往利用私有信息，謀取私利，損傷上效利益。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權限、改善信息系統(tǒng)，建立激 勵制度，或者兼而有之。 在西方國家的文獻中，基于代理人說的預算研究主要集中在預算松弛、激勵制度和參與性預算等方面。預算松弛就是預算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預算編制過程，但也影響到預算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預算確定在比實際可以達到預算低的水平上，使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預算執(zhí)行過程中，由于不確定因素的存在，往往發(fā)生 “預算外事件 ”，有可能發(fā)生道德風險問題。國外學者對開出的 “藥方 ”主要是將上述一般性方法具體化；尤其是參與性預算和激勵制度的設計。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實人手也 發(fā)展出一些適合自身特點的方法。 1994 年，中原油田通過組織結構調整和實行經營承包責任制下放決策權限，并實行獨具特色的激勵制度。更重要的是：中原油田創(chuàng)造性地建立 “三個中心 ”和在全國率先健全內部審計機構，可調我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經典之作。 六、我國集團公司實行預算管理的意義 綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，為我國集團公司實行預算管理提供了可資借鑒的藍本。在我國集團公司實行預算管理具有多層積極意義，包括 (1)可以有效地消除集團公 司內部組織結構松散，實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合；(2)符合國際大公司的管理慣例 (據(jù)調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為 91%、 93%、 100%和 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 31 頁 100%)，有利于提高我國集團公司的國際競爭能力； (3)是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度； (4)標志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學或觀念等等。特別是后兩層意義，尤為重要。 關于企業(yè)管理革命。從一定意義上說，在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經發(fā)生過兩次重大革命。 第一次發(fā)生在 19 世紀末 20 世紀初，以 “泰羅制 ”的產生為標志。 “泰羅制 ”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與經濟獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上千 20 世紀 40 年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是 “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，在分部基礎上實行預算管理。在我國，過去 50 年 的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經驗已經在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內容就是在我國集團公司中實行預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中原油田預算管理的經驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導火索，也預示著這次革命必定成功。 關于管理哲學或觀念。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 31 頁 決定。到 13 世紀 ，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權，并得到國王認可。這樣，人類歷史上第一個 (政府 )預算就這樣產生了。從這個過程看，預算用來限制國王的權利。是一種分權。但是不容忽視的是，這種分權的背后蘊含著權力共享的哲學思想。實際上沒有權力共享的分權，必然導致權力分布的極端化，即要么絕對集權，要么絕對分權。這種哲學思想并沒有因預算被引進到企業(yè)而改變。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強制 (饑餓、體罰、株連等 )，三是思想意識形態(tài)的控制。四是血緣關系 (自然、放大和模擬 的 )連接。顯然，強制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多內容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同藥哲學思想，即 “沒有權力共享的分權 ”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內部上級對下級的管理中長期陷入 “一放 (分權 )就亂，一亂就收 (集權 )，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂 ……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻，通過預算才有可能實現(xiàn) “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，實現(xiàn) “權力共享的分權 ”，擺脫這種惡性的循環(huán)。此 外，我國還沒有真正意義上的 “世界 500 強 ”的企業(yè)、原因也在于此。通過預算貫徹 “權力共享的分權 ”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。 六、我國集團公司實行預算管理的意義 綜上所述，中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預算管理體系，為我國集團公司實行預算管理提供了可資借鑒的藍本。 中國最大的管理資源中心 第 29 頁 共 31 頁 在我國集團公司實行預算管理具有多層積極意義，包括 (1)可以有效地消除集團公司內部組織結構松散，實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合；(2)符合國際大公司的管理慣例 (據(jù)調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管 理的企業(yè)所占的比例分別為 91%、 93%、 100%和100%)，有利于提高我國集團公司的國際競爭能力； (3)是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度； (4)標志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學或觀念等等。特別是后兩層意義，尤為重要。 關于企業(yè)管理革命。從一定意義上說，在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在 19 世紀末 20 世紀初，以 “泰羅制 ”的產生為標志。 “泰羅制 ”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準 化與經濟獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上千 20 世紀 40 年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是 “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，在分部基礎上實行預算管理。在我國，過去 50 年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經驗已經在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經基本完成第一次革 命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內容就是在我國集團公司中實行預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 31 頁 原油田預算管理的經驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導火索，也預示著這次革命必定成功。 關于管理哲學或觀念。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。到 13 世紀，地主和貴族開始覺醒，要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權，并得到國王認可。這樣，人類歷史上第一個 (政府 )預算就這樣產生了。從這個過程 看，預算用來限制國王的權利。是一種分權。但是不容忽視的是，這種分權的背后蘊含著權力共享的哲學思想。實際上沒有權力共享的分權，必然導致權力分布的極端化，即要么絕對集權，要么絕對分權。這種哲學思想并沒有因預算被引進到企業(yè)而改變。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強制 (饑餓、體罰、株連等 )，三是思想意識形態(tài)的控制。四是血緣關系 (自然、放大和模擬的 )連接。顯然，強制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多 內容值得討論，但限于篇幅，我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同藥哲學思想，即 “沒有權力共享的分權 ”，因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內部上級對下級的管理中長期陷入 “一放 (分權 )就亂，一亂就收 (集權 )，一收就死，一死就叫，一叫又放，一放又亂 ……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻，通過預算才有可能實現(xiàn) “分散權責，集中監(jiān)督 (控制 )”，實現(xiàn) “權力共享的分權 ”，擺脫這種惡性的循環(huán)。此外，我國還沒有真正意義上的 “世界 500 強 ”的企業(yè)、原 中國最大的管理資源中心 第 31 頁 共 31 頁 因也在于此。通過預算貫徹 “權力共享的分權 ”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。