【正文】 理，提高經(jīng)濟效益。目前神龍公司已成立了預(yù)算考核委員會，建立健全了預(yù)算考核組織機構(gòu),建立了以季度為考核周期、年終綜合評比的獎懲制度。按季分月定期對責(zé)任中心的業(yè)績進行考核，促使責(zé)任部門調(diào)查分析差異原因，不斷整改，提高管理水平。近幾年，我們結(jié)合公司實際確立了采購成本,日常費用,生產(chǎn)消耗等數(shù)十項預(yù)算考核指標(biāo),頒布出臺了神龍公司預(yù)算考核管理辦法。特別是通過橫向?qū)Ρ?，提出了采購降成本的目?biāo)后，連續(xù)3年降幅均在1014%以上，使采購成本逐步接近市場成本。還制定了以提高營銷質(zhì)量為前提的經(jīng)營預(yù)算考核方案，提出了取消經(jīng)銷商分期付款，實行工資、獎金與回款掛勾，銷售費用與銷量掛勾,市場占有率與個人業(yè)績評價掛勾的考核激勵方案，進一步提高了商務(wù)政策的透明度，穩(wěn)定了市場物價，避免了銷售風(fēng)險，提高了營銷質(zhì)量，使企業(yè)資金及效益雙雙開始走向良性循環(huán)。結(jié)合工廠實際制定了《增收節(jié)支獎勵辦法》，按照“效益原則”對取得效益的部門及時進行獎勵兌現(xiàn)。特別是發(fā)現(xiàn)了總裝車間開展“黃金計劃”后，迅速寫出《總裝車間‘黃金計劃’初顯成效》的專題報告，先后三次組織召開全公司“增收節(jié)支經(jīng)驗交流會”，和“增收節(jié)支座談會”，組織主辦了“增收節(jié)支成果展”，同時還利用公司新聞媒體及時在電視和報紙上進行系列報道，把“黃金計劃”變成了“黃金工程”。據(jù)不完全統(tǒng)計，每年全公司開展增收節(jié)支1千多項，獲得經(jīng)濟效益近億元。99年當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。全面預(yù)算管理制度是一個有機的預(yù)算體系，涵蓋了財務(wù)管理的方方面面及一些主要控制點，對神龍公司這樣一個特大型中外合資企業(yè)而言，這樣一套集建立、修訂、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核及獎懲內(nèi)容為一體的全面預(yù)算控制制度，不僅吸收了法國雪鐵龍公司預(yù)算管理和東風(fēng)公司全面預(yù)算管理的精髓，還結(jié)合神龍公司的實際情況加以揚棄和完善，其作用尤為顯著。神龍公司成立八年來的實踐充分證明：全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理方面確實起到了“龍頭”的作用。主要參考書目《現(xiàn)代管理會計》知識出版社出版《經(jīng)濟活動分析》中央廣播電視大學(xué)出版社出版《會計學(xué)大辭典》湖北人民出版社出版《邯鋼經(jīng)驗》冶金工業(yè)出版社出版A管理模式企業(yè)管理出版社財務(wù)總監(jiān)中國對外翻譯出版社現(xiàn)代公司理財上海財經(jīng)大學(xué)2000/7/17圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制閻 肅 發(fā)布時間：2000年10月19日 我國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)也有搞得好的，如邯鋼，寶鋼等，它們的一個共同特征就是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機制，規(guī)范了運作，嚴(yán)格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍使用的一種現(xiàn)代管理機制，它的運用，可以給我們很多有益啟示：首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者 、經(jīng)營者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更復(fù)雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算約束手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段。因為資產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。第三，優(yōu)勝略汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也將不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此，市場經(jīng)濟條件下的競爭機制，約束機制離不開規(guī)范化的運算管理，企業(yè)的生存發(fā)展也需要強化的具有法律效力的預(yù)算管理。由此可見，在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么的必要和緊迫。下面，本文就具體談一下企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)與編制技巧。一、對企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)認(rèn)識。第一，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位間，在此范圍內(nèi) ，各預(yù)算單位既有權(quán)力又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。不認(rèn)識這一點，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。第二，預(yù)算管理具有全面的控制力，是一種以財務(wù)管理為核心的全面的管理。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是年終獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵和約束的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。它不僅僅是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是據(jù)有全面控制約束力的一種機制。二 、企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧。（一）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學(xué)的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。（2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。（二）選擇適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預(yù)算模式。筆者認(rèn)為，大型企業(yè)集團應(yīng)該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算；以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。按照目標(biāo)利潤－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。（三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。（四）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅決獎懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟責(zé)任有效的結(jié)合起來。同時，預(yù)算部門要及時的從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要是可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時應(yīng)發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。（五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結(jié)合起來；深度，即精細(xì)化，財務(wù)管理不能紙上談兵，財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業(yè)的不斷發(fā)展總目標(biāo)上。力度，即強制性，財務(wù)人員應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。作者單位：財政部科研所研究生部 現(xiàn)代柔性預(yù)算管理西安交通大學(xué)MBA　田群喜　　大型公司為規(guī)范管理流程、穩(wěn)健運作，通常采用預(yù)算式管理，即在年末各部門做出明年的相關(guān)預(yù)算。預(yù)算的依據(jù)主要由往年歷史數(shù)據(jù)、下年規(guī)劃增加需求、本年執(zhí)行情況、下年自然增長率等因素構(gòu)成，包括財務(wù)預(yù)算、人力資源需求預(yù)算、銷量預(yù)算、市場銷售費用預(yù)算、行政費用預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算等?！?尤其銷量預(yù)算是很多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是公司做預(yù)算的重點。合適的銷量預(yù)算可以穩(wěn)健市場發(fā)展，對未來先知先覺。反之，就會造成市場機會丟失或者盲目擴張，對公司發(fā)展帶來不利影響。　 但是，是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？當(dāng)然不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動。但突發(fā)事件是影響預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進行風(fēng)險規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場機會? 這就是題目中的柔性管理思想。柔性管理應(yīng)該是建立在預(yù)算管理基礎(chǔ)上的更高層次的管理方法，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一?？茖W(xué)性借以提高管理效率，藝術(shù)性借以提高準(zhǔn)確性、管理適應(yīng)能力。下面案例能說明柔性預(yù)算管理的迫切性?！?TG飲料是英國TG集團與可口可樂合作生產(chǎn)可口可樂系列飲料的事業(yè)部，在全國有多家合資裝瓶廠。裝瓶廠的市場費用由可口可樂與TG飲料分別承擔(dān)，這種費用的支出嚴(yán)格按照預(yù)算管理，任何超支、變動或計劃外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老板們共同協(xié)商決定。為了節(jié)約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費用。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場，需要投入地方廣告費用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強，二級市場進展并不很順利。機會終于來了，一家裝瓶廠所在城市地方新聞節(jié)目在黃金時間播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴(yán)重沉淀，當(dāng)KSF地區(qū)經(jīng)理在就此事接受電視臺記者采訪時語出驚人，喝了死不了人……消息播出后消費者反響很大。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的主要競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據(jù)了該地區(qū)的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了這個市場。如果“天與地茶”能抓住這個機會，投入費用行動起來，占據(jù)消費者的臨時的消費心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。但是，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費用可用，更不用說調(diào)劑其他項目的費用。機會迅速失去，可能難再有這樣好的時機。KSF依然壟斷著當(dāng)?shù)夭栾嬃鲜袌??！　∪绾文芟戎扔X、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。當(dāng)然，如果能決策足夠迅速、費用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。 但一般企業(yè)的費用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。所以彈性預(yù)算是有意義的?！　≡谄髽I(yè)里如何建立和實施彈性預(yù)算管理？這才是問題的核心。首先看一下年度預(yù)算的組成。在一般企業(yè)中，次年的預(yù)算取決于會計年度預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在會計年度末期要計算出次年的年度預(yù)算，反映到會計費用、利潤等資金指標(biāo)上。這些數(shù)據(jù)分別來自：　　銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費用預(yù)算數(shù)據(jù)；　　市場開發(fā)與維護部門（市場部）的市場費用、產(chǎn)品占有率和市場增長率指標(biāo)；　　產(chǎn)品供應(yīng)及保障部門（廠房部包括生產(chǎn)部、供應(yīng)部、工程維護部、物流部）的產(chǎn)量預(yù)算、運力預(yù)算、生產(chǎn)與維護費用預(yù)算；　　行政部的行政費用預(yù)算；　　財務(wù)部的財務(wù)費用、資本需求等預(yù)算數(shù)據(jù)；　　人力資源部提供的人事費用與人力資源需求預(yù)算。　　這些預(yù)算在不同行業(yè)的企業(yè)里，有不同的方法。有了上面的常規(guī)預(yù)算數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的市場引力、行業(yè)的政策取向、行業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境、管理人員的綜合分析判斷等因數(shù)，加以加權(quán)修正，以便更確切地保障市場目標(biāo)的實現(xiàn)?！　≡陬A(yù)算執(zhí)行中的滾動預(yù)算是不錯的柔性預(yù)算方法。在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要對下一周期的目標(biāo)作滾動預(yù)算。最重要的就是生產(chǎn)需求預(yù)算（供應(yīng)需求預(yù)算）、銷量預(yù)算；實際上這兩個預(yù)算是一個問題的兩方面。供應(yīng)需求預(yù)算根據(jù)前期銷量、當(dāng)期預(yù)算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調(diào)控）等因素做出預(yù)測，調(diào)整生產(chǎn)、各倉庫存、物流運力等指標(biāo)。在很多大型企業(yè)，就有近似公式可以計算。這些公式可以通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進行近似優(yōu)化計算。當(dāng)然，只有公式是不行的，還要針對變化的環(huán)境進行主觀調(diào)整，這里充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的藝術(shù)性——柔性預(yù)算的思想。　　舉個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時有一個近似公式：　　PQp(本期產(chǎn)量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、 SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)}　　當(dāng)然，這樣的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。環(huán)境在不斷變化，競爭者的市場活動會使實際銷量下降；本公司的市場活動又會對實際銷量有所促進；天氣連續(xù)陰雨；當(dāng)?shù)匚鞴系人S收……一系列因素都影響預(yù)算的可行性。要合理安排生產(chǎn)、避免斷貨、減少庫存，就必須利用經(jīng)驗數(shù)據(jù)對預(yù)算結(jié)果進行修正。　　 　　柔性預(yù)算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的方式。其實不然，事物的發(fā)展規(guī)律是波浪式前進、螺旋式上升的。管理方法也