【正文】 會(huì)促進(jìn)部門(mén)間的協(xié)調(diào)與溝通，幫助各部門(mén)為企業(yè)的共同目標(biāo)而協(xié)力合作，增強(qiáng)其行動(dòng)和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行者在參與預(yù)算編制過(guò)程中，會(huì)融人個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)期，使個(gè)人目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)從而和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致。另一方面，預(yù)算執(zhí)行者能深刻理解和自覺(jué)接受他們親自制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，從而把預(yù)算的執(zhí)行，看作是自己義不容辭的責(zé)任，而不會(huì)視之為上級(jí)強(qiáng)加的任務(wù)?！　⑴c性預(yù)算充分考慮到預(yù)算執(zhí)行者的意見(jiàn)。按照V．H．Vroom的“期望理論”，人的行為是對(duì)目標(biāo)的追求；而行為的激發(fā)力量，則取決于目標(biāo)價(jià)值的高低和期望概率的大小。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的尺度是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)仍然是一個(gè)主要激勵(lì)手段。下級(jí)管理者對(duì)預(yù)算偏差要作出解釋并自行糾正。經(jīng)過(guò)自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算。由于會(huì)計(jì)人員在資料選擇、處理和報(bào)告中不可避免的主觀偏好，以及會(huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)部門(mén)目標(biāo)的影響和上級(jí)的干預(yù)，會(huì)計(jì)制度不可能做到完全的客觀公正?！　。?）管理者的職能是決策，并通過(guò)各種預(yù)測(cè)、控制和激勵(lì)手段影響決策執(zhí)行者的行為。由于個(gè)人對(duì)其面臨的不確定性環(huán)境缺乏足夠的了解和認(rèn)知能力的局限，他們并不總是理性的?！　。?）個(gè)人的目標(biāo)和需要也是多元的。我們通常所說(shuō)的企業(yè)目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)中占據(jù)支配地位的成員的目標(biāo)。而如果一個(gè)人想在目前企業(yè)中謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他可能會(huì)更多地采取求實(shí)的態(tài)度，以穩(wěn)步求取未來(lái)利益。比如，當(dāng)生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量高于計(jì)劃產(chǎn)量時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理會(huì)低報(bào)產(chǎn)量。比如，管理人員為了不超過(guò)費(fèi)用預(yù)算，會(huì)削減研究與開(kāi)發(fā)支出、縮減營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、降低維修標(biāo)準(zhǔn)，以抑制費(fèi)用支出，迅速提高當(dāng)期利潤(rùn)水平。　　第二，短期行為。目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在員工、部門(mén)與企業(yè)整體之間的利益沖突上。　　其次，預(yù)算指標(biāo)是由上級(jí)管理部門(mén)確定的，下級(jí)的任務(wù)是執(zhí)行。由此引致了預(yù)算控制過(guò)程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預(yù)算控制的有效性?！　?．強(qiáng)加性預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性　　在強(qiáng)加性預(yù)算模式中，預(yù)算的下達(dá)及下級(jí)向上級(jí)的報(bào)告是按等級(jí)制度進(jìn)行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。高層管理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，從上而下逐級(jí)下達(dá)，落實(shí)到各級(jí)管理部門(mén)和各個(gè)員工。由于會(huì)計(jì)制度的客觀性，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是中性的和免于個(gè)人偏見(jiàn)的。為此，他必須嚴(yán)格控制下級(jí)的行為，抑制其浪費(fèi)和低效的傾向。人又是理性的，他們會(huì)為自己的利益行動(dòng)。利潤(rùn)最大化目標(biāo)可以分解成若干個(gè)分目標(biāo)，下達(dá)給各部門(mén)。自本世紀(jì)20年代預(yù)算開(kāi)始用之于企業(yè)以來(lái)，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，在不同的管理思想影響下，先后形成了強(qiáng)加性預(yù)算和參與性預(yù)算兩種主要的預(yù)算管理模式。就目前來(lái)看，預(yù)算的技術(shù)已趨于成熟和定型，但對(duì)于預(yù)算與企業(yè)和人的行為的關(guān)系方面的研究卻少有文獻(xiàn)，本文試圖從兩種預(yù)算模式的不同研究角度，來(lái)對(duì)預(yù)算管理的行為觀進(jìn)行研究，以期有所裨益。只要每個(gè)部門(mén)都達(dá)到利潤(rùn)最大，企業(yè)整體的利潤(rùn)也會(huì)達(dá)到最大。只有人們確信努力工作能得到公正的補(bǔ)償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。管理控制的本質(zhì)是權(quán)威，這種權(quán)威來(lái)自管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的影響。　　2．強(qiáng)加性預(yù)算（ImposedBudget）的行為特征　　古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的管理方式，這是強(qiáng)加性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。預(yù)算指標(biāo)指令性強(qiáng)，主要體現(xiàn)了高層管理者對(duì)企業(yè)過(guò)去運(yùn)作的評(píng)價(jià)和對(duì)未來(lái)的預(yù)期。這種預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：　?。?）參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時(shí)間短，決策迅速；　?。?）它站在企業(yè)整體的角度考慮問(wèn)題，著眼于全局利益；　?。?）有利于貫徹高層管理者的意圖。這主要由以下因素所導(dǎo)致：　　首先，人不是經(jīng)濟(jì)人，并不完全遵從于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。但下級(jí)并不認(rèn)為他們必須對(duì)上級(jí)的政策和目標(biāo)負(fù)責(zé)，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，容易產(chǎn)生被動(dòng)、消極和抵觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級(jí)管理者之間滋生不信任感。一般說(shuō)來(lái)，雇員和下級(jí)管理人員是和上層管理者（代表企業(yè)）相對(duì)立的利益團(tuán)體，他們總是傾向于維護(hù)其個(gè)人的和本部門(mén)的局部利益，而不是企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，容易招致短期行為。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種行為損害了企業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。這樣做，一方面建立了一定的“儲(chǔ)備”，可以調(diào)節(jié)未來(lái)低產(chǎn)量期的報(bào)告水平；另一方面，也避免了上級(jí)籍此提高未來(lái)的預(yù)算產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，以求呈現(xiàn)出產(chǎn)量逐年提高的良好跡象?！　《?、現(xiàn)代的組織行為觀和參與性預(yù)算　　1．現(xiàn)代的組織行為觀　　現(xiàn)代預(yù)算管理以多種理論和假設(shè)為前提，主要是激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)方式理論。由于主要成員的目標(biāo)、企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系以及外部環(huán)境等因素的變化，企業(yè)目標(biāo)也在不斷的變化。人是社會(huì)人，人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，除了經(jīng)濟(jì)需要，人還有心理的、精神的、社會(huì)的以及其他方面的需要。組織成員更強(qiáng)調(diào)個(gè)人及本部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人與部門(mén)之間、部門(mén)之間以及局部與整體之間的目標(biāo)常常沖突。管理者有責(zé)任創(chuàng)造一個(gè)民主和諧的環(huán)境，使屬下對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，當(dāng)所有人都努力工作實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)時(shí)，也達(dá)到了個(gè)人的目標(biāo)。　　2．參與性預(yù)算（ParticipativeBudget）的行為特征　　以現(xiàn)代組織行為理論為指導(dǎo)，企業(yè)提倡和實(shí)行分權(quán)式的民主參與管理，這是參與性預(yù)算的實(shí)踐基礎(chǔ)。經(jīng)總經(jīng)理或董事會(huì)審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門(mén)執(zhí)行。對(duì)于難以糾正的較大偏差或有規(guī)律的偏差，企業(yè)應(yīng)重新審查預(yù)算的可行性，并考慮對(duì)預(yù)算做必要的調(diào)整?！　∨c強(qiáng)加性預(yù)算不同，參與性預(yù)算承認(rèn)預(yù)算與人的行為有關(guān)，認(rèn)為預(yù)算過(guò)程的每一步，都包含了人的行為的影響，同時(shí)，也在影響著人的行為。預(yù)算的成功與否依賴(lài)于預(yù)算的準(zhǔn)確性。由于預(yù)算執(zhí)行者直接參與企業(yè)活動(dòng)，更了解本部門(mén)的現(xiàn)實(shí)、需要、發(fā)展的潛力以及未來(lái)的變化，以他們的估計(jì)制定的預(yù)算指標(biāo)更接近實(shí)際和可資信賴(lài)，對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)意義更大。由于預(yù)算指標(biāo)以預(yù)算執(zhí)行者提供的信息為基礎(chǔ)，其客觀性、可控制性和可實(shí)現(xiàn)性已為執(zhí)行者所認(rèn)可，如果人們不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算，也會(huì)先從自身找原因。根據(jù)現(xiàn)代組織行為理論，個(gè)人在組織中的目標(biāo)是由四個(gè)方面的因素相互作用形成的：個(gè)人的需要、個(gè)人的雄心、組織目標(biāo)和其他因素（如業(yè)績(jī)報(bào)告制度和獎(jiǎng)懲制度），四個(gè)因素相互作用，其作用的程度決定了企業(yè)目標(biāo)整體化的程度?！　∫豁?xiàng)成功的預(yù)算必須得到各級(jí)管理人員的理解和支持，特別是高層管理人員的支持。參與性預(yù)算可以發(fā)揮全體員工自我控制、自我管理的能力，但由于參與的人數(shù)多，預(yù)算編制的程序復(fù)雜，時(shí)間長(zhǎng)，會(huì)提高預(yù)算成本?！　?．預(yù)算松馳對(duì)預(yù)算管理的影響　　預(yù)算松馳直接影響到預(yù)算管理的有效性：　?。?）過(guò)于寬松的預(yù)算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來(lái)了大量無(wú)效成本?！　☆A(yù)算松馳也有積極性的一面，這主要表現(xiàn)在：　?。╨）適度的預(yù)算松馳可以減輕預(yù)算執(zhí)行者完成預(yù)算壓力，有助于達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，誘使其為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作?！　∏懊嫖覀円呀?jīng)提到過(guò)目標(biāo)不一致的問(wèn)題。在參與性預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過(guò)程，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松馳。下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門(mén)的真實(shí)情況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的?！　‰S著信息技術(shù)大量用之于企業(yè)，上級(jí)管理者掌握的信息量增大，在一定程度上會(huì)緩和信息不對(duì)稱(chēng)的矛盾。企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，充滿(mǎn)了不確定性，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)某些偶發(fā)性事件，造成難以預(yù)料的開(kāi)支，妨礙預(yù)算的順利完成。誠(chéng)如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“達(dá)成預(yù)算的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是責(zé)任中心的管理者和其上級(jí)進(jìn)行協(xié)商談判的過(guò)程。下級(jí)為了防備上級(jí)的層層削減或?qū)訉蛹哟a而將各項(xiàng)指標(biāo)訂得很寬松，上級(jí)管理者也會(huì)考慮到這一點(diǎn)，必然會(huì)采取相反的措施?！　】傊?，“參與”使預(yù)算松馳成為現(xiàn)實(shí)，管理者必須慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式。因此，建立了預(yù)算制度的企業(yè)往往把預(yù)算的實(shí)現(xiàn)與否或?qū)崿F(xiàn)的程度作為評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類(lèi)指標(biāo)考核下級(jí)，才能真正反映其工作成績(jī)，下級(jí)才會(huì)有公平感?！　。?）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非預(yù)算目標(biāo)。從整體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。　?。?）經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于不確定性的存在，企業(yè)會(huì)對(duì)下級(jí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使其能在面臨不確定性情況時(shí)作出對(duì)企業(yè)最有利的決策，并分擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)?！　∥覈?guó)著名會(huì)計(jì)學(xué)家余緒纓教授（1993）曾說(shuō)過(guò)：“總體來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的職能，本質(zhì)上是一種行為職能。但我們必須承認(rèn)，不管哪種模式，預(yù)算的編制和控制過(guò)程都是人的行為過(guò)程，是不同利益相關(guān)者之間的博弈，重視人的行為因素對(duì)預(yù)算編制與控制的影響，當(dāng)然是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在?！　。?）本文所指的委托代理關(guān)系指的是高層管理者和下級(jí)管理者之間的委托代理關(guān)系?！　。?）周健臨主編，《管理學(xué)》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1996年12月版。來(lái)源：《財(cái)經(jīng)研究》1999年第3期作者：（張鳴、張美霞）利潤(rùn)預(yù)算管理是個(gè)好辦法蘇壽堂著樹(shù)立利潤(rùn)目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)分配資源，從而確保穩(wěn)步增長(zhǎng)。此法通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對(duì)企業(yè)將來(lái)一定期間所獲得的利潤(rùn)作出科學(xué)的預(yù)算。在這個(gè)方案范圍內(nèi)，由預(yù)算管理部起草預(yù)算編制的具體內(nèi)容。利潤(rùn)預(yù)算管理有以下6大好處：企業(yè)目標(biāo)明確；企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)一致；責(zé)、權(quán)、利分明；企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到了有效的控制；有利于考評(píng)和獎(jiǎng)懲；為了保證利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各單位能夠嚴(yán)格地控制銷(xiāo)售、費(fèi)用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部管理。行政管理和后勤各部門(mén)制定出服務(wù)于生產(chǎn)的服務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算指標(biāo)，要求服務(wù)指標(biāo)必須達(dá)到，支出預(yù)算指標(biāo)不能突破。在預(yù)算的實(shí)施過(guò)程中，我們的辦法如下：不可突破費(fèi)用法。這既能保證正常的資金使用，又能及時(shí)安排資金再投資，提高使用效率。預(yù)算卡片是能夠記錄各部門(mén)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算額與實(shí)際額及差異的卡，通過(guò)預(yù)算卡片執(zhí)行部門(mén)能檢查自己部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時(shí)記錄實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實(shí)際數(shù)與預(yù)算對(duì)比，從而達(dá)到控制的目的。其它的如生產(chǎn)量、機(jī)物料等目標(biāo)實(shí)行車(chē)間、分廠、集團(tuán)公司三級(jí)算。利潤(rùn)預(yù)算管理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。促進(jìn)了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。輕松有效地預(yù)算在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，沒(méi)有真正把預(yù)算過(guò)程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過(guò)程。另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒(méi)有真正樹(shù)立起來(lái)，經(jīng)理們僅把預(yù)算當(dāng)作是一種純粹的業(yè)績(jī)衡量和控制的工具，并沒(méi)有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預(yù)算流程和方法成為過(guò)時(shí)。IT技術(shù)如果能在預(yù)算過(guò)程中得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，無(wú)疑會(huì)大大改善預(yù)算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預(yù)算過(guò)程的效率和價(jià)值。具體包括：“預(yù)算”激勵(lì)：預(yù)算是一個(gè)十分重要的管理工具，已經(jīng)超越了原來(lái)“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對(duì)待預(yù)算。方法正確：預(yù)算方法的選擇，應(yīng)該重點(diǎn)考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。在過(guò)去生產(chǎn)過(guò)程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動(dòng)成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費(fèi)用比例很小。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動(dòng)成本法之間的不同，主要在于采用多元標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配。多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。包括預(yù)算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。這種結(jié)構(gòu)比較精簡(jiǎn)，以市場(chǎng)為關(guān)注重點(diǎn)，對(duì)變化具有較強(qiáng)的反應(yīng)能力。但是，從M型結(jié)構(gòu)走向N型結(jié)構(gòu)，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過(guò)渡階段就要根據(jù)兩種結(jié)構(gòu)的“成分”多寡，進(jìn)行預(yù)算流程的建設(shè)和預(yù)算方法的選擇。作者StephenChen為本刊副文摘編輯。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面及主要控制點(diǎn)。其構(gòu)成詳見(jiàn)下圖：全面預(yù)算包括年度預(yù)算和跨度三五年乃至更長(zhǎng)時(shí)期的中長(zhǎng)期預(yù)算兩個(gè)部分。一、預(yù)算項(xiàng)目的確定，預(yù)算的編制實(shí)行預(yù)算管理制度，首先確定公歷年度為預(yù)算期，同時(shí)妥善設(shè)計(jì)預(yù)算體系，明確公司各部廠為預(yù)算責(zé)任部門(mén)，將所有財(cái)務(wù)支出劃分為若干預(yù)算項(xiàng)目。預(yù)算的編制基礎(chǔ)就是以董事會(huì)確定的年度和中長(zhǎng)期（預(yù)算）計(jì)劃主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如產(chǎn)銷(xiāo)量、經(jīng)營(yíng)成果、資金占用和資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)）作為編制編制年度預(yù)算和中長(zhǎng)期（預(yù)算或計(jì)劃的基礎(chǔ)，是預(yù)算的總目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理、行政管理、銷(xiāo)售部門(mén)日常費(fèi)用預(yù)算基本項(xiàng)目包括中外籍員工工資及工資性津貼、辦公費(fèi)、資料費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目；又因部門(mén)間的職能不同而預(yù)算項(xiàng)目有所差異。預(yù)算管理部門(mén)會(huì)同預(yù)算編制部門(mén)經(jīng)對(duì)各部門(mén)的日常費(fèi)用預(yù)算反復(fù)磋商，加以修訂調(diào)整，幾上幾下，確定日常費(fèi)用預(yù)算草案。層層分解的方式多種多樣或綜合交叉進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解；把產(chǎn)品成本分解為直接材料、直接人工、變動(dòng)費(fèi)用、折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等。對(duì)降低成本的重要項(xiàng)目，如和采購(gòu)成本相關(guān)聯(lián)的進(jìn)口件國(guó)產(chǎn)化采購(gòu)計(jì)劃、利用技術(shù)措施降成本等，甚至要列出詳盡的實(shí)施計(jì)劃。將固定預(yù)算和彈性預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一方面約束費(fèi)用支出并實(shí)施絕對(duì)控制，降低成本費(fèi)用；另一方面考慮到經(jīng)營(yíng)變化使預(yù)算額度隨經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的水平做相應(yīng)的調(diào)整這樣既達(dá)到了控制日常費(fèi)用支出的目的，又不因預(yù)算的控制而制約公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使經(jīng)營(yíng)圍繞預(yù)算，管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。從部門(mén)預(yù)算員到公司預(yù)算管理部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)各職能室亦按照預(yù)算要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理,突出了預(yù)算的龍頭作用，使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終沿著預(yù)算的目標(biāo)展開(kāi)。財(cái)務(wù)控制以調(diào)整后的預(yù)算對(duì)費(fèi)用加以監(jiān)督控制。各部門(mén)預(yù)算指標(biāo)的分解，也便于各部門(mén)二次考核，考核到部門(mén)，責(zé)任到人。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃和過(guò)程中的事中控制,責(zé)任考核則是對(duì)預(yù)算管理成效的評(píng)價(jià),起到事后監(jiān)督的作用，也為日后預(yù)算管理和成本管理工作積累經(jīng)驗(yàn)。全面預(yù)算與目標(biāo)成本管理突出事前策劃、事中控制，事后考核，隨著成本管理基礎(chǔ)工作和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作不斷加強(qiáng)和深入。目標(biāo)成本成了聯(lián)系全面預(yù)算控制制度和成本管理和成本控制制度的橋梁，這兩個(gè)制度相輔相成,密不可分，相得益彰，具有鮮明的神龍公司的財(cái)務(wù)管理特色。神龍公司全面預(yù)算管理的作用概括起來(lái)有四點(diǎn)：其一，以預(yù)算統(tǒng)馭各項(xiàng)支出，財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)工作圍繞完成預(yù)算目標(biāo)和降低成本費(fèi)用展開(kāi)，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。2022/4/20實(shí)施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程（W）神龍公司全面預(yù)算管理實(shí)踐與探討神龍汽車(chē)有限公司財(cái)務(wù)部王承超