【文章內(nèi)容簡介】 )預算和財務預算。中原油田資金預算整合模式中只涉及到財務預算和資本預算，存在著很大的改進空間。實際上，中原油田在總體上已經(jīng)有全面預算的輪廓。因為經(jīng)營承包指標中的利潤指標就是一種粗放的經(jīng)營預算，所不同在于經(jīng)營承包的利潤指標不是在財務部門的主導下，與財務預算和資本預算協(xié)調(diào)一致，按照統(tǒng)一格式編制；在于經(jīng)營承包的利潤指標的生成游離于會計系統(tǒng)之外而特別易于操縱；在于經(jīng)營承包的利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)反饋利潤指標執(zhí)行的情況，諸如此類。這種在利潤承包方面 “冷漠 ”財務部門的現(xiàn)象在我國國有企業(yè) 相當普遍，也有很多教訓。因此，為了有效地整合集團公司，必須實行全面預算管理。對有些集團公司來說，這只是意味著將經(jīng)營承包責任制實施轉(zhuǎn)由財務部門負主要責任。 。在中原油田資金預算整合模式中，盡管內(nèi)部審計和 “三個中心 ”的設(shè)置極其富有創(chuàng)造性，但從全面預算整合集團公司的角度，還需要設(shè)置新的部門或擴充其他部門的職能。包括： (1)將現(xiàn)行的資金預算委員會改為預算委員會，作為 預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)； (2)設(shè)置集團預算管理辦公室，通常設(shè)在集團公司財務處，是集團公司預算委員會的辦事機構(gòu)， 由財務處長擔任主任； (3)設(shè)置價格委員會，負責制定并實施供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；(4)將企管處改為業(yè)績考核委員會，負責業(yè)績考核、制定和實施獎懲制度；(5)內(nèi)部審計除對預算執(zhí)行結(jié)果進行審計外，還應對 H 級單位編制的預算 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 31 頁 進行審計，而且為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，內(nèi)部審計部門應制定和遵循審計規(guī)則、職業(yè)道德和懲戒措施； (6)財務部門在預算編制之前至少要有資金分配和現(xiàn)金收支制度。 3.“三個中心 ”。 “三個中心 ”是中原油田資金預算整合的核心。在一般意義上，這是一種 “最保險 ”的制度安排，也就是說，即使在當事人道 德水平低、企業(yè)懲罰力度小、內(nèi)控制度不完備、內(nèi)部審計不健全的情況下，依然能在相當大的程度上保證信息的真實完整和整合或集中監(jiān)督的有效性。根據(jù)我們了解的情況，很多企業(yè)也可以不采取這種形式。首先是投資中心。在中原油田，它只管理一小部分資金，大部分資金由計財處另外集中管理。資金管理直接影響到集團公司的整合，其中最重要的是資金管理體制，與設(shè)不設(shè)投資中心關(guān)系不大。因此，在很多企業(yè)完全可以不設(shè)投資中心，類似的職能由財務部門履行。其次是會計核算中心。它涉及到數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)采集地點、采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位的關(guān)系等三個問題 。中原油田的會計核算中心是將采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位完全脫離的同時，將數(shù)據(jù)存儲和采集地點集中起來。從整合或集中監(jiān)督的角度，只有集中核算，才能保證集中監(jiān)督；從預算管理的角度看，只有集中核算，才能保證將預算執(zhí)行的進度和結(jié)果集中反饋到集團總部。集中核算非常必要，計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為此提供了強有力的支持。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息 (如二級單位自制或外購決策信息等 )，因此，二級單位也有必要保留會計人員。實際上，在實行預算管理的集團公 司內(nèi)，只要二級單位的會計核算對集團總 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 31 頁 部透明公開，集團總部有一支素質(zhì)高、責任心強的內(nèi)部審計隊伍，將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇，而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數(shù)據(jù)集中到集團總部。最后是財務結(jié)算中心。應該說，中原油田的財務結(jié)算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應該允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式： (1)在國家批準設(shè)立財務公司的集團公司中 ，財務公司作為結(jié)算中心。這與中原模式?jīng)]有實質(zhì)性區(qū)別。 (2)在二級單位分散在全國各地的集團公司中，指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督，但各二級單位因現(xiàn)金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源，集團公司無法享用。 (3)允許二級單位在銀行開設(shè)自己的結(jié)算賬戶，但集團總部也在同一銀行開設(shè)賬戶。當二級單位發(fā)生收入時，先人集團總部賬戶，然后由銀行按照集團總部規(guī)定的比例 (如 20%)撥入二級單位結(jié)算賬戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位 的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。 (4)大部分結(jié)算業(yè)務由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設(shè)賬戶，因而集團總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨開設(shè)賬戶。如果對這些單獨賬戶有一套管理辦法 (在集團財務部門備案、允許集團總部隨時查閱等 )，這種模式與中原模式接近。 。在中原油田資金預算整合模式中，盡管內(nèi)部審 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 31 頁 計和 “三個中心 ”的設(shè)置極其富有創(chuàng)造性，但從全面預算整合集團公司的角度，還需要設(shè)置新的部門或擴充其他部門的職能。包括： (1)將現(xiàn)行的資金預算委員會改為預算 委員會，作為 預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)； (2)設(shè)置集團預算管理辦公室，通常設(shè)在集團公司財務處，是集團公司預算委員會的辦事機構(gòu)，由財務處長擔任主任； (3)設(shè)置價格委員會，負責制定并實施供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；(4)將企管處改為業(yè)績考核委員會，負責業(yè)績考核、制定和實施獎懲制度；(5)內(nèi)部審計除對預算執(zhí)行結(jié)果進行審計外，還應對 H 級單位編制的預算進行審計，而且為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，內(nèi)部審計部門應制定和遵循審計規(guī)則、職業(yè)道德和懲戒措施； (6)財務部門在預算編制之前至少要有資金分配和現(xiàn)金收支制度。 3.“三個中心 ”。 “三個中心 ”是中原油田資金預算整合的核心。在一般意義上，這是一種 “最保險 ”的制度安排，也就是說，即使在當事人道德水平低、企業(yè)懲罰力度小、內(nèi)控制度不完備、內(nèi)部審計不健全的情況下，依然能在相當大的程度上保證信息的真實完整和整合或集中監(jiān)督的有效性。根據(jù)我們了解的情況，很多企業(yè)也可以不采取這種形式。首先是投資中心。在中原油田，它只管理一小部分資金，大部分資金由計財處另外集中管理。資金管理直接影響到集團公司的整合，其中最重要的是資金管理體制，與設(shè)不設(shè)投資中心關(guān)系不大。因此，在很多企業(yè)完全可以不 設(shè)投資中心，類似的職能由財務部門履行。其次是會計核算中心。它涉及到數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)采集地點、采集或處理數(shù)據(jù)人員與二級單位的關(guān)系等三個問題。中原油田的會計核算中心是將采集或處理數(shù)據(jù)人員與二 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 31 頁 級單位完全脫離的同時，將數(shù)據(jù)存儲和采集地點集中起來。從整合或集中監(jiān)督的角度，只有集中核算，才能保證集中監(jiān)督；從預算管理的角度看，只有集中核算，才能保證將預算執(zhí)行的進度和結(jié)果集中反饋到集團總部。集中核算非常必要，計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為此提供了強有力的支持。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級 單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息 (如二級單位自制或外購決策信息等 )，因此，二級單位也有必要保留會計人員。實際上，在實行預算管理的集團公司內(nèi)，只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開，集團總部有一支素質(zhì)高、責任心強的內(nèi)部審計隊伍，將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇，而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數(shù)據(jù)集中到集團總部。最后是財務結(jié)算中心。應該說，中原油田的財務結(jié)算中心無可挑剔，它既節(jié)省資金，又可以實現(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應該 允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式： (1)在國家批準設(shè)立財務公司的集團公司中，財務公司作為結(jié)算中心。這與中原模式?jīng)]有實質(zhì)性區(qū)別。 (2)在二級單位分散在全國各地的集團公司中，指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督，但各二級單位因現(xiàn)金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源，集團公司無法享用。 (3)允許二級單位在銀行開設(shè)自己的結(jié)算賬戶，但集團總部也在同一銀行開設(shè)賬戶。當二級單位發(fā)生收入時，先人集團總部賬戶，然后由銀行按 照集團總部規(guī)定的比例 (如 20%) 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 31 頁 撥入二級單位結(jié)算賬戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督，也防止了集團總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位的利益，但沉淀資金的好處則留給了銀行。 (4)大部分結(jié)算業(yè)務由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設(shè)賬戶，因而集團總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨開設(shè)賬戶。如果對這些單獨賬戶有一套管理辦法 (在集團財務部門備案、允許集團總部隨時查閱等 )，這種模式與中原模式接近。 。這里，我們比照資金預算整合模式的表達方式，從預算 編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。 其中： (1)集團預算委員會制定并頒布經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標； (2)集團預算辦公室將考核委員會擬定的獎懲制度、價格委員會擬定的轉(zhuǎn)移價格及采購和銷售價格的監(jiān)管政策、財務部門擬定的資金分配和現(xiàn)金控制政策、和內(nèi)部審計部門擬定的審計規(guī)則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預算編制中的時間規(guī)定，編成本年度預算編制指南； (3)H 級單位根據(jù)預算編制指南，結(jié)合本單位的具體情況，編制本單位預算草案；(4)二級單位的預算草案經(jīng)集團審計所審計后，報集團預算委員會審批共下達。 其中需要說明的要點是： (1)集團預算委員會批準的預算分別下達到財務部門作為結(jié)算、核算和財務收支的依據(jù)；下達到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)；下達到考核委員會作為業(yè)績評價和實施獎懲制度的依據(jù)；下達到審計所作為預算審計的依據(jù)。 (2)集團財務部門集中辦理二級單位的核算和結(jié)算業(yè)務，統(tǒng)籌資金分配。誠如上述，在一定條件下，核算和結(jié)算 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 31 頁 也可以分散出去，但無論是什么條件，集團財務部門必須能夠取得整個集團的結(jié)算和核算的數(shù)據(jù)，以達成集中監(jiān)督的目的。